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Nanobiotechnologies et entreprises: comment les acteurs du privé anticipent-ils l’évolution des modèles économiques? Valérie Sabatier valerie.sabatier@grenoble-em.com.

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1 Nanobiotechnologies et entreprises: comment les acteurs du privé anticipent-ils l’évolution des modèles économiques? Valérie Sabatier

2 Comment une entreprise peut- elle se préparer pour l’innovation de rupture de demain?

3 Quels impacts les nanobiotechnologies peuvent- elles avoir sur l’industrie du médicament?

4 Quels sont les entreprises qui vont s’accaparer les nanobiotechnologies?

5 Aujourd’hui

6 Demain

7 Qu’est-ce qu’un modèle économique?

8 Un business model

9 Plan de la présentation
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Plan de la présentation Introduction 1) Les business models dominants dans l’industrie du médicament Pharmacie et biotechnologie, Les compétences utiles aujourd’hui. 2) Les business models dominants dans les nanobiotechnologies de demain et les anticipations des entreprises Un scénario de continuité avec présentation d’un cas réel, Un scénario de rupture avec présentation d’un cas réel. Conclusion

10 Définition du Business Model
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Définition du Business Model

11 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Un business model décrit la manière dont une entreprise se positionne sur la chaîne de valeur de l’industrie pour créer et capturer de la valeur. Commentaire de la def (si ça vous convient): image: à un moment donnée, plusieurs images possibles mais cela permet d’avoir une vision globale de l’entreprise. Positionnement sur la chaîne de valeur: c’est essentiel pcq ça permet de prendre en compte l’environnement extérieur (les concurrents) et la totalité du business (se positionner par rapport à l’amont/aval). Là, l’objectif c’est de voir comment on va créer de la valeur par rapport à l’exploitation de la chaîne de valeur: comment font les autres sur cette chaîne et nous comment nous faisons. Ensuite on parle de génération de revenue ou de revenue model pcq ça reste la préoccupation fondamentale. Il faut non seulement créer de la valeur mais aussi la capter. Si l’on est pris en étau entre les fournisseurs et les clients on n’arrive pas à récupérer la valeur créée. Ça permet de garder l’aspect revenus. Donc une entreprise peut avoir plusieurs BM: faire du service sur une techno qu’elle maîtrise -> BM service Développer son propre produit - > BM produit. Déterminer les points de création de valeur sur la chaîne et l’adéquation avec les activités de l’entreprise. Structurer les processus clés de l’organisation externaliser, définir les tâches, les indicateurs de suivi; Optimiser la génération de revenus viabilité, pérennité, rentabilité, optimisation de l’utilisation des ressources;

12 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le business model est un concept attaché à une activité, qui reflète la valeur apportée par l’entreprise aux consommateurs et aussi la manière dont l’entreprise crée de la valeur. (Mangematin 2006)

13 Création et capture de valeur
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Création et capture de valeur Proposition de valeur Compétences de l’entreprise

14 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Définition: Une chaîne de valeur ou filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service. (Johnson et al. 2007) Marché

15 Business models d’aujourd’hui Business models de demain
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain

16 La chaîne de valeur du médicament
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain La chaîne de valeur du médicament Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché Recherche fondamentale et appliquée Exemple jeux vidéo: Développeur: Un développeur de jeux vidéo est généralement une entreprise, plus rarement un collectif ou une personne seule, qui produit des jeux vidéo en rassemblant plusieurs domaines de compétences comme le game design, la scénarisation, la programmation, l'infographie, la musique assistée par ordinateur… Exemple: Activision Editeur: Les éditeurs de jeux vidéo sont des sociétés qui fabriquent des jeux vidéo ou les font fabriquer en leur nom par des développeurs externes. Ankama Studio en France (http://fr.wikipedia.org/wiki/Ankama_Studio) Un distributeur de jeux vidéo est une entreprise, interne ou externe à un éditeur de jeux vidéo, qui assure la distribution d'un produit auprès des grossistes: ex Atari en France. es jeux vidéo sont généralement créés par des équipes de développeurs, de différents corps de métier : les concepteurs, ou game designers, chargés d’imaginer les concepts sur lesquels sont basés le jeu, comme le gameplay ou l’univers de celui-ci ; les concepteurs de niveau, ou level designer, chargés de réaliser les niveaux de jeu en respectant les consignes globales définies par le ou les game designers ; les infographistes 2D et 3D, les musiciens, les techniciens, assistent les concepteurs que ce soit pour la phase de conception ou de réalisation ; les programmeurs, chargés du développement global du jeu, et qui s’occupent de la création ou de l’intégration du moteur du jeu, mais aussi de la réalisation de logiciels annexes, comme par exemple la création d’un éditeur de niveau ; les testeurs, plus ou moins nombreux selon l’avancement du projet ou des parties du jeu testées, qui vérifient si le logiciel fonctionne comme il a été convenu. Bien que certains jeux amateurs soient réalisés par une personne seule, les développements plus gros font intervenir des amateurs qui se répartissent le travail d’une manière identique. Pour la création de mods, le développement est d’autant plus facilité que les outils de création du contenu sont parfois fournis gratuitement à la communauté des joueurs, permettant ainsi aux passionnés de créer leur propre univers. Certains développements amateurs, comme par exemple Counter-Strike, deviennent par la suite de véritables jeux repris et développés par des professionnels.

17 Compétence de l’entreprise
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Compétence de l’entreprise

18 Création et capture de valeur
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Création et capture de valeur Proposition de valeur Compétences de l’entreprise

19 Proposition de valeur: offre faite au client et perçue par le client
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Proposition de valeur: offre faite au client et perçue par le client

20 Création et capture de valeur
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Création et capture de valeur Proposition de valeur Compétences de l’entreprise

21 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain La création de valeur Ce sont tous les mécanismes qui permettent à une entreprise de gagner de l’argent ou économiser du temps Réalisation de services, Fabrication et vente de produit, Dépôt et utilisation ou commercialisation de droits de propriété intellectuelle, Amélioration des connaissances et leur utilisation ou leur transfert,

22 La création de valeur Publications, communication
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain La création de valeur Publications, communication Organisation interne et gain de productivité Management scientifique et meilleure maîtrise des étapes technologiques Alliances et réseaux pour l’accès à des ressources supplémentaires ou complémentaires

23 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain 1. Les business models dominants dans l’industrie du médicament Aujourd’hui

24 L’émergence des biotechnologies 1975-2000
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain L’émergence des biotechnologies Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché Recherche fondamentale et appliquée Les pharmas Insuline (1983) première protéine recombinante approuvée EPO de Amgen fut amenée au marché par J&J On a bien évidemment la percée des biotech mais en termes de mise sur le marché les premières viennent de grands groupes: 1993: Aventis Behring pour le Bioclate, 1982: Insuline Eli Lilly avec l’Humulin Pour sortir Neupogen/Epogen, Amgen fait des partenariats avec J&J, Kirin et Roche pcq même avec son entrée en bourse de 40 millions de $ elle n’a pas assez pour assurer seule la production/commercialisation. Ce n’est qu’en 2002 qu’elle va mettre elle-même ses produits. Biotech Produits Plateformes Technologiques 24

25 Le médicament aujourd’hui
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le médicament aujourd’hui Organisation industrielle: Effet de maturité du secteur, Division du travail entre les grandes entreprises et les PME. Localisation: Proximité avec les centres de recherche

26 Une logique dominante: le produit
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Une logique dominante: le produit

27 Quelles sont les compétences à la source des business models?
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Quelles sont les compétences à la source des business models?

28 Compétence 1: La découverte et le développement
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Compétence 1: La découverte et le développement Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché Recherche fondamentale et appliquée Identification de molécules candidates, partenariats avec des académiques pour la recherche amont, des laboratoires et des tests en interne, intégration partielle de quelques phases du développement, modèles de co-développement. 28

29 Compétence 2: l’optimisation des processus de développement
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Compétence 2: l’optimisation des processus de développement Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché Recherche fondamentale et appliquée Ingénierie, service à haute valeur ajoutée, production de lots pré-cliniques et cliniques, matériel de recherche avancé, service de bioinformatique. 29

30 COMPÉTENCE 3: LA RÉORGANISATION DE SAVOIRS
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain COMPÉTENCE 3: LA RÉORGANISATION DE SAVOIRS Intermédiaires de technologie, rachat de droits de propriété industrielle, repositionnement de candidats médicaments, entreprises virtuelles. Etudes précliniques Phases I/II Phase III Marché Recherche fondamentale et appliquée 30

31 Une logique dominante: le produit
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Une logique dominante: le produit

32 Logique produit Large marché Drug discovery Un médicament Introduction
Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Logique produit Large marché Drug discovery Un médicament

33 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain 2) Les business models dominants dans les nanobiotechnologies de demain et les anticipations des entreprises Demain

34 2 grandes tendances Introduction Conclusion
Business models d’aujourd’hui Business models de demain 2 grandes tendances

35 La continuité vs la rupture Introduction Conclusion
Business models d’aujourd’hui Business models de demain La continuité vs la rupture

36 Le scénario de continuité
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le scénario de continuité

37 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Première tendance: les nanobiotechnologies sont la continuité des développements de la biotechnologie. Grâce aux progrès scientifiques et techniques le travail à l’échelle nano est faisable.

38 Scenario de continuité
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Plateforme techno. propriétaire Les pharmas Biotech Produits Plateformes Technologiques de service Virtuelles Orphan Biotechs Intégrées CRO CMO 38

39 Scénario de concentration
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Scénario de concentration Big Pharmas/ Biotech intégrées PF Techno Propriétaires Plateformes Technologiques de service Virtuelles/Orchestres Orphan CRO CMO 39

40 Exemple Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui
Business models de demain Exemple

41 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain PX’Therapeutics Essaimage de l’Institut de Biologie Structurale de Grenoble. Entreprise fondée en 2000 par Tristan Rousselle et Nicolas Mouz. 46 personnes aujourd’hui. Expertise en ingénierie des protéines. PX a pour vocation le développement de protéines thérapeutiques et d’anticorps monoclonaux des phases R&D à la production de lots cliniques.

42 L’activité nano a PX est incluse dans ses activités R&D
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain L’activité nano a PX est incluse dans ses activités R&D PX a développé trois projets nanos pour des puces à protéines dans le cadre de consortiums européens de R&D, depuis 2003. Ces puces ont deux grands types d’applications: le diagnostic et l’aide à la découverte de nouveaux médicaments.

43 Les consortiums Européens soutiennent la R&D de PX
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Les consortiums Européens soutiennent la R&D de PX Membres du consortium: PME anglaises, polonaises et française, universités italiennes et anglaises. Elle permettent d’acquérir des connaissances et des compétences par l’échange de salariés (convention d’échanges pendant 6 mois à 1 an) ainsi que des moyens financiers: les taux de subventions varient de 50 à 75%.

44 L’impact sur le business model futur est potentiellement fort
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain L’impact sur le business model futur est potentiellement fort Si les progrès dans les puces à protéines sont concluants alors l’impact dans le diagnostic et dans le médicament peut conduire à une reconfiguration de la chaîne de valeur. PX a choisi d’anticiper ce changement en approfondissant son savoir-faire existant et en apportant cette expertise dans des consortiums de R&D.

45 Compétences et cluster
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Compétences et cluster Compétences: optimisation des processus Vers l’acquisition de nouvelles compétences: avec l’échange de personnel et la mobilité comme méthode de découverte et d’acquisition. Cluster: La présence n’est pas déterminante pour les projets nano (consortium Européen) mais aide la visibilité de l’entreprise.

46 Le business model de PX en questionnement
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le business model de PX en questionnement Financer l’activité nano par des subventions etpeu de fonds propres. La question de la valorisation L’importance des alliances La question de la maturité des marchés. Les puces à protéines seraient-elles des promesses qui ne seront pas tenues?

47 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Risques et éthique Pas d’implication directe pour le moment mais veille règlementaire et implication. Quid du développement du theranostique. Normes GMP et règlementation internationale.

48 Pour le cas PX Therapeutics
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Pour le cas PX Therapeutics La question du développement des puces à protéines est aujourd’hui remis en question. L’activité Nano est en continuité du métier de biochimiste. Le marché est encore trop amont pour une bonne valorisation.

49 Le scénario de rupture Introduction Conclusion
Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le scénario de rupture

50 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Les nanobiotechnologies promettent une grande rupture technologique en raison de la convergence de plusieurs disciplines qui va engendrer une reconfiguration profonde de la chaîne de valeur externe.

51 Les équipementiers de la santé
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Scénario de rupture Les équipementiers de la santé Big Pharmas/ Biotech intégrées PF Techno Propriétaires Plateformes Technologiques de service Virtuelles/Orchestres Orphan CRO CMO 51

52 Les équipementiers de la santé
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Les équipementiers de la santé Nouveau positionnement d’acteurs déjà présents: Diagnostique et instrumentation, Bioinformatique, et autres. Entrée de nouveaux acteurs: nanoélectronique, nanophysique, et autres. General Electric, Siemens, IBM, etc.

53 Ce à quoi les entreprises se préparent
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Ce à quoi les entreprises se préparent

54 Le médicament issu des nanobiotechnologies
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Le médicament issu des nanobiotechnologies Organisation industrielle: nouvelle distribution des alliances Localisation: Proximité avec les pôles de compétitivité Acteurs: de nouveaux entrants

55 Emergence d’une nouvelle logique: le service
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Emergence d’une nouvelle logique: le service

56 Logique de service Large marché Drug discovery Un médicament
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Logique produit Large marché Drug discovery Un médicament Médecine adaptive: - personnalisée - préventive - prédictive Logique de service

57 Exemple: Becton Dickinson
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Exemple: Becton Dickinson

58 Description générale de Becton Dickinson (BD)
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Description générale de Becton Dickinson (BD) Créée en 1897 aux Etats-Unis, BD emploie plus de personnes sur 212 sites (dont 85 de production) répartis dans 50 pays. Le groupe développe, fabrique et commercialise une large gamme de matériels, systèmes et consommables à destinations des professionnels de santé, des institutions de recherche médicale, de l'industrie pharmaceutique et du grand public.

59 Les activités nano à BD concernent la R&D
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Les activités nano à BD concernent la R&D Les activités nano de BD ont commencé en 2005 et concernent des accords de partenariat de R&D. Ces recherches ont pour but d’explorer les potentialités des nanotechnologies avec d’autres acteurs qui seraient impliqués dans le cas d’une reconfiguration de la chaîne de valeur. Très amonts, ces recherches représentent une infime partie du budget R&D. Il s’agit pour BD d’identifier aujourd’hui les acteurs de la chaîne de valeur de demain. Source: Projet Inca Nano, Grenoble Ecole de Management, dirigé par Pr. Corine Genêt

60 Conclusion Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui
Business models de demain Conclusion

61 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Conclusion Les véritables innovations de rupture sont encore en devenir et les nanobiotechnologies sont la source la plus probable de cette innovation de rupture. De nouveaux entrants vont modifier la chaîne de valeur existante. Les marchés ne sont pas encore matures.

62 Conclusion Deux scenarii possibles.
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Conclusion Deux scenarii possibles. Les alliances permettent d’accéder à des équipements, des compétences, ou des financements. Les alliances sont également importantes pour que l’entreprise puisse anticiper les changements de la chaîne de valeur. C’est une forme de veille technologique avancée.

63 Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Bibliographie Briquet-Laugier V., Ott M-O Des nanobiotechnologies à la nanomédecine du futur. BioFutur 265: Lecocq X., Demil B., et al. (2006). "Le business model au coeur de la croissance de l'entreprise " L'Expansion Management Review Sabatier V., Mangematin V., Rousselle T , Dedicated coordinating firms in maturing industries: The example of biopharmaceuticals, Forthcoming. Sabatier V., Mangematin V., 2008, Les nanobiotechnologies dans la santé à l’horizon 2025, rapport 2008 de l’Office de Prospective en Santé, Les Presses Sciences Po. Sabatier V., Rousselle T., Mangematin M., Business model Portfolio: Adding value and positioning on the value chain of the European Biopharmaceutical industry, Forthcoming or see the working paper, Cass Business School Workshop, December 2008. Schweizer L. (2005). "Concept and evolution of business models " Journal of General Management 31(2): Projet Inca Nano, Grenoble Ecole de Management, 2009, dirigé par Pr. Corine Genêt. 63

64 Merci Place aux questions
Introduction Conclusion Business models d’aujourd’hui Business models de demain Merci Place aux questions


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