ETUDE PROSPECTIVE SUR LEVOLUTION DES EMPLOIS ET DES METIERS 2011 Novembre 2012 Version Poitou-Charentes.

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1 ETUDE PROSPECTIVE SUR LEVOLUTION DES EMPLOIS ET DES METIERS 2011 Novembre 2012 Version Poitou-Charentes

2 Ces transformations impactent les grands équilibres RH des entreprises et les compétences des salariés

3 Importance accrue de la fonction Conception Élargissement des compétences : multidisciplinarité, internationalisation Rôle-clé de chef de projet Différenciation de larticulation des rôles entre les ingénieurs et les techniciens Elévation des niveaux de qualification

4 La fonction Production marquée par lélargissement des compétences Une fonction qui a déjà connu de fortes diminutions en termes deffectifs au cours de dernières années la majorité des entreprises rencontrées : ne pas diminuer davantage leurs effectifs toutefois ce maintien envisagé nest pas général Une disparition des activités les plus simples accompagnée dune augmentation du niveau des compétences requises pour les opérateurs Des opérateurs qui travaillent de plus en plus sur plusieurs postes Pour techniciens et cadres, une double exigence en termes de compétences : techniques et managériales

5 Les fonctions de support de production prennent de limportance en termes dexpertise, mais pas forcément de volume Fonction Achats : une importance cruciale du fait de la pression constante sur les coûts pour maintenir la compétitivité Une Fonction « Qualité, Hygiène, Sécurité Environnement » (QHSE) renforcée La fonction Logistique : diminution du nombre de personnes mais un plus haut niveau de compétences requis Une Fonction Maintenance de l'outil de production qui reste essentielle La fonction Vente connaît également une évolution nouvelle et forte en attention même si limitée en volume

6 Les fonctions de support administratif sorientent vers des actions de pilotage Une tendance ancienne à la diminution, accentuée par la crise et les TIC Un regroupement de plus en plus important des fonctions administratives Une élévation du niveau de compétences

7 Tendances à laugmentation de la part des cadres techniques et techniciens et à la diminution de celle des ouvriers, surtout non qualifiés Ces mutations se traduisent par des évolutions importantes des caractéristiques de la main-dœuvre

8 Un niveau de qualification qui sélève

9 Le vieillissement de la pyramide des âges, révélateur dun retard pris dans les recrutements des dernières années

10 Un faible turn-over des entreprises, avec une ancienneté plus importante dans la métallurgie un avantage en termes de fidélisation des salariés Mais une limite en termes dapport nouveau (sang neuf) et dadaptabilité aux changements.

11 Malgré les impératifs de flexibilité et les incertitudes sur lavenir, lemploi dans la métallurgie reste essentiellement sur le modèle du CDI à temps plein

12 En termes de volumes dentreprises et demplois métallurgie régionale résiste mieux (- 9,5 % de salariés entre 2005 et 2010, contre -13,5 % au national) fabrication déquipements électriques nettement plus importante (20 % contre 9 %) alors que lélectronique, produits métalliques et lautomobile un peu plus faibles seniors plus nombreux niveaux V (CAP, BEP) davantage présents (43 % contre 33 % ) et de même les ouvriers (59 % contre 51 %) Quelques spécificités de la région Poitou-Charentes

13 Plus qualitativement Implantation sur certains territoires de très grosses entreprises, doù : effets induits sur le réseau de sous-traitance assèchement du marché de lemploi sur certaines spécialités lors du démarrage de programmes de production importants (La Rochelle ; Rochefort ; Angoulême) Concurrence dautres secteurs dactivité que la métallurgie (par ex fabrication cognac) Mobilité externe (entre bassins notamment) rendue très difficile par les prix croissants du foncier et des loyers (La Rochelle, Rochefort) Clivages culturels entre bassins proches qui contraignent les échanges Attraction limitée de certains bassins, problématique pour le recrutement des niveaux II et I

14 Mais également des atouts spécifiques Une propension des grands donneurs dordre à faire prioritairement travailler les réseaux de sous-traitance locale Des démarches actives pour développer le commercial et linnovation, la diversification du réseau de sous-traitance Un code tacite de bonne conduite qui consiste à ne pas débaucher sur les métiers en tension Une vraie sensibilité aux approches et solutions plus collectives en matière demploi au niveau des PMI Une plus grande ouverture des entreprises à certaines solutions novatrices en matière de formation

15 Une professionnalisation des outils de gestion des emplois et des compétences qui se heurte à la faible visibilité de lactivité Une sensibilisation progressive à la GPEC, mais qui reste limitée Malgré ces réserves, une mise en place progressive doutils spécifiques dévaluation des compétences Et certaines politiques abouties de GPEC, intégrées à la stratégie de lentreprise Les pratiques des entreprises de la métallurgie en matière de GRH

16 Des incertitudes dans la gestion des départs Un manque de visibilité sur les départs à la retraite Basculement de la décision de planification des départs et leur date de lemployeur vers le salarié Un transfert des savoir-faire qui peut être problématique pour quelques postes-clés expertises techniques, commerciales des outils mis en place : tutorat, fiches de maintien des compétences …

17 Des tensions persistantes au recrutement Des difficultés de recrutement récurrentes pour les entreprises une forte tension sur lensemble des métiers techniques un déficit de jeunes formés aux métiers de la métallurgie un déficit de jeunes de niveau IV, voire III une problématique « Génération Y » Des tensions au recrutement qui pourraient s'amplifier

18 Une élévation du niveau de recrutement et la recherche dun savoir-être Une adaptation des critères de recrutement aux tensions du marché de lemploi Une recherche dun certain « savoir-être » ou savoir faire comportemental : « savoir apprendre » : autonomie, ouverture desprit, adaptation aux changements

19 Les besoins de recrutements 2. Perspectives dévolution des ressources humaines

20 Dans tous les scénarios économiques étudiés, malgré la baisse des emplois, les besoins de recrutements exogènes seront élevés Les besoins de recrutements exogènes annuels moyens 2010-2020 sont estimés à plus de 100 000 quel que soit le scénario Besoins de recrutements annuels moyens 2010-2020 128 700 120 700 115 300 Variation annuelle du stock demplois Départs annuels à la retraite Mobilités Intersectorielles annuelles Besoins de recrutements en 2020 Scénario optimiste -5 44130 474103 285 128 317 Scénario central -14 65130 97595 856 112 181 Scénario pessimiste -20 68230 97591 072 101 366 Soit en moyenne par an entre 2010-2020

21 Des besoins de recrutements exogènes plus ou moins importants suivant les secteurs

22 Des besoins de recrutements qui devraient se concentrer principalement sur les cadres techniques, les techniciens et maîtrises et les ouvriers qualifiés

23 3. La « Réponse Formation »

24 une baisse des flux, déjà faibles, de diplômés dans la spécialité « Métallurgie » Les besoins de recrutements de jeunes pourraient dépasser les flux de diplômés

25 « Mécanique » : évolutions contrastées, alors que les enjeux sont élevés du fait des volumes en jeu et des besoins des entreprises

26 « Electricité – Electronique » : légère augmentation du nombre de diplômés mais forte concurrence dautres secteurs La formation initiale aux métiers de la métallurgie

27 Un recours élevé, et en croissance, à lapprentissage

28 Lapprentissage sélargit à tous les niveaux de qualification

29 Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH 4. Propositions dactions pour répondre aux enjeux

30 1.Aider les entreprises à résoudre leurs difficultés de recrutement Attractivité Élargir progressivement les cibles visées dans les opérations d'attractivité Porter l'effort aussi sur les fonctions techniques supérieures et les fonctions support de haut niveau (commerciaux, acheteurs, logisticiens, DRH) Elargir canaux et arguments Pousser les entreprises à se doter d'une fonction « attractivité » Poursuivre sans faiblir les actions de communication collectives maintenir la fréquence des opérations de communication maintenir lapproche produits et technologies Intensifier les efforts dans laide à lorientation auprès des jeunes comme des demandeurs demploi Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH

31 Méthodes de recrutement : Convaincre les entreprises délargir leurs viviers et dinfléchir leurs critères Affiner les méthodes d'évaluation des candidats pour détecter les bons potentiels renforcer les structures de service en charge du sourcing, du recrutement, et les outiller spécifiquement Développer des outils de détection des bons potentiels Identifier des passerelles Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH

32 2. Soutenir loffre de formation et améliorer linsertion dans les entreprises de la Branche Améliorer la cohérence entre le système de formation diplômante et les besoins des entreprises maintenir, voire développer les flux de formations dans les spécialités clés accompagner le rééquilibrage des niveaux de formations partager une vision commune de la politique de formation déployée intensifier les actions de lobbying auprès des acteurs de la formation Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH

33 Améliorer le taux dinsertion des diplômés dans les entreprises de la Branche Accentuer au sein même des établissements de formation les actions dattractivité auprès des jeunes Développer lattractivité de la Branche auprès des jeunes formés dans dautres spécialités de formation Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH

34 Améliorer lintégration des nouveaux entrants dans les entreprises de la branche aider les entreprises : –à définir les besoins de formation pour les nouveaux entrants –à composer un parcours de formations nécessaires –à trouver le financement nécessaire développer une « formation daccès au métier » poursuivre l'effort d'individualisation des parcours. Deux familles dactions prioritaires dans le domaine des RH