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Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié

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Présentation au sujet: "Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié"— Transcription de la présentation:

1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Séance 1

2 Pourquoi êtes vous là ?

3 Pourquoi suis-je là ? Maitre de Conférences Université Paul Cézanne Stratégie & Communication Chercheur CERGAM IAE Aix-en Provence Professeur Affilié Euromed Management – Conseiller Scientifique Sport Professionnel & Communication événementielle Organisateur Evénementiel Sportif Conseiller en développement stratégie & communication événementielle Activation de partenariats

4 Accès au milieu du sport Business = Rencontres Jean-Claude Blanc depuis 2000Jean-François Caujolle depuis 1993

5 Faire carrière dans le secteur économique du sport Sportifs de haut niveau Stéphane Carron Franck Mesnel Serge Blanco Serge Blanco Michel Platini Jean-François Caujolle Gilles Moretton Stéphane Diagana Frédéric Longuépée … Journalistes Christian Prudhomme Pape Diouf Christophe Bouchet Jean-Claude Dassier Patrick Chaîne … Managers événementiel sportif Managers événementiel sportif Jean-Claude Blanc Essar Gabriel Patrice Clerc Gilbert Ysern …

6 Durer dans le milieu du sport business Apporter une valeur ajoutée par votre compétence marketing (commerciale) puis managériale ! Ou alors …cest le rêve américain

7 Secteur dactivité - Employabilité – Positionnement des formations Création, marketing et Distribution des biens et Services sportifs (Grandes écoles – IAE) Sport Professionnel et Communication Evénementielle (Grandes écoles) Sport et action publique (STAPS – Science Po) Sport, loisir et développement touristique (STAPS - écoles spécialisées) Management des Organisations Sportives STAPS – Grandes Ecoles

8 UNIVERSITE / ECOLE ?

9 SPORT BUSINESS ! 366 millions recettes 120 hectares de terrains 700 millions produits officiels 24 internationaux 800 millions dettes 257 millions recrutement 90 millions masse salariale pour 2 joueurs

10

11 SPORT BUSINESS = MEDIA EVENT = NOUVEAU MEDIA Quelles stratégies marketing ? Effets de la crise / Sport Business ?

12 Objectifs Comprendre – analyser – expertiser loffre événementielle sportive = Se positionner en tant quorganisateur (club – événement) Conceptualiser – modéliser un type un organisation « multiforme » a priori difficile à formaliser Business Plan - Modèle Plan de développement Evénementiel Stratégies de Parrainage et de commercialisation B to B et B to C Agences / Parrains (service interne) / Institutions (publique, spécifique) / Médias

13 Pour les consommateurs intermédiaires & finaux LEntertainment & lévénement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ? STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ dactivités ?

14 Manager un événement ? Ça se vit lorsquon parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien davoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : –Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… –Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… –Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

15 Logique du cours S1 : Management stratégique des projets événementiels sportifs Théorie Pratique (Business Plan – Business Models) S2 : Management des Réseaux Sociaux Pratique : Relations Publiques Dans le sport S3 : Lévolution du Parrainage sportifs Partenariats sportifs Pratique : Lactivation S4 : La clé du succès : Manager sa réputation Pratique = Communication des clubs et événements S5 : Lavenir du sport : le fan ! Stratégie B t o C Pratique : Billetterie & Stadia Management

16 Quest quun événement ? Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus dorganisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

17 Evénement = projet Lorganisation dun événement peut se définir comme un projet, cest-à- dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant lutilisation dune démarche et doutils appropriés » (Maders et Clet)

18 Typologie « événementielle » Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCALMAJORHALLMARKMEGA-EVENT Catégorisation des événements

19 Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement sappuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de lévénement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes…, Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Hallmark (cachet) events » : événement sappuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de lévénement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes…, Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)… Typologie « événementielle »

20 Particularité dun événement : contrôle externe des Stakeholders Partenaires Privés Médias Institutions sportives Prestataires EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public ActeursOrganisation -776 (JC) Evénement public à motif politique 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique 1891 Paris-Brest (cyclisme) Michelin Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters) 1903 Henri Desrange : lAuto (puis lEquipe) 1er Tour de France Ex : Le Vendée des Globes

21 Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Partenaire historique LHumanité Partenaires publics Conseil Général dIle- de-France C.G. de Seine Saint- Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE DEPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA Prestataire Consortium Stade de France Organisations PSDAC FFA & FAC Institutions sportives IAAF & FFA Sponsor officiel GAZ DE FRANCE Sportifs professionnels Spectateurs

22 Domaines de gestion & Evénementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Projet événementiel Interne Interne ou externe

23 Quest ce que la Stratégie ? Du grec strategia, la stratégie est lart de celui qui mène les armées au combat. Louvrage de Sun Tse (Lart de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre. Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.

24 Michael PORTER Michael Porter définit la stratégie comme « la création dune position unique et valorisante impliquant un ensemble différent dactivités ». Il ne sagit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer dun avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.

25 Henry MINTZBERG Henry Mintzberg recense ce quil appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : –P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; –P comme pattern (modèle), soit un type daction formalisé, structuré ; –P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne sagit que de tactique); –P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; –P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur

26 Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001) POSITIONNEMENTMOUVEMENT Avantage concurrentiel Resource- Based View RBV Transformation permanente ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE « INTENT » SWOT

27 FIT « What business are we in ? » S-C-P (Structure-Conduct- Performance) perspective : la structure de lindustrie est à lorigine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des 5 forces (Porter, 1979)).

28 5 Forces de Porter (FIT) : rappel Concurrence du secteur (ou événementielle) Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution (autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board), industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre) Menace des nouveaux entrants Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement (ex Open 13 : Master 13 tournoi dAix)

29 INTENT What are we able to make with what we have ? Lentreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de lenvironnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) lentreprise peut transformer les conditions lenvironnement (opportunités – menaces). Approches RBV

30 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : –Valeur –Rareté –Faible Imitation et Non Subsituabilité –Organisationnel

31 Typologies classiques BARNEY (91), 3 types : –Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… –Capital humain : formation, expérience, relations… –Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets déquipe » (routine, habitudes de travail…)

32 Compétences - Capacités Compétence ou capacité : Aptitude de lentreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à lévolution de lenvironnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

33 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

34 RBV : modèle VRIO Sustained Competitive Advantage V alue R areness I nimitability Non- Substitutability O rganization

35 Processus Analyse RBV (Grant, 1991) 4.Choix dune stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités dune firme relatives aux opportunités extérieures 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : (a)Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et (b) Lappropriation de ces retours 2. Identifier les capacités des firmes : Quest que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources STRATEGIE AVANTAGE COMPETITIF CAPACITES RESSOURCES Identifier les écarts entre ressources nécessitant dêtre corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme

36 Métaphore sportive 1 FIT : adéquation La stratégie (tactique) est fonction de lenvironnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). Lentraîneur a une tactique adaptée à ladversaire et les joueurs (ressources) sadaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

37 Métaphore Sportive 2 Intent : intention Lentraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de lenvironnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique)

38 FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour létude des organisations sportives professionnelles ?

39 Identification des actifs événementiels 1.Identifier les Stakeholders 2.Identifier les centres de profits 3.Classifier les ressources + capacités stratégiques dun événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

40 Lévénement au cœur dun réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public ActeursOrganisation

41 Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) RenomméeHistoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir- faire événementiel) Identifications des actifs événementiels ?

42 Ressources relationnelles Ressources partenariales Portefeuille de Ressources (actifs marketing) Capacités, Compétences Performance, succès Concepts MODELE RBV Long Terme Succès « sectoriel » Organisateurs, Managers PROPRIETES?PROPRIETES? Succès Financier Succès Public Ressources de réputation Ressources physiques ACTEURS

43 De la stratégie au marketing événementiel Intention Stratégique (approche interne) Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de lorganisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion dune « communauté événementielle » parfois C to C Opérationnalisation

44 SO WHAT ? Quest que lon fait avec ça ? Fondements de lanalyse et de la réflexion stratégique pour : –Planifier le développement (Business Plan) –Convaincre et contrôler ses « stakeholders » –Maintenir une performance durable –Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein dun environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier dun DG événementiel (JC Blanc)

45 Formaliser sa stratégie dintention : du Business Model au Business Plan Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon dexpliquer comment lentreprise génère du profit » « les choix quune entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont lentreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant lélaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

46 Au final ! Business Plan = la Forme Business Model = le Fond La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

47 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. Cest un document de synthèse dont la démarche sarticule au tour de 3 phases : –Evaluation –Organisation –Restitution

48 Phase dévaluation événementielle 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) –Centres de profits –Stakeholders contributeurs –Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : –Economique –Politique –Socio - Culturel –Juridique - Réglementaire

49 Phase dévaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : –Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : –Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation –Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : –Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place –Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? –Rentabilité globale du projet événementiel –Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

50 Un Business Model répond au questions suivantes : 1.Comment les clients sont choisis ? 2.Comment est élaborée loffre de produits (services) ? 3.Comment on se rend utile aux clients ? 4.Comment les clients sont conquis et fidélisés ? 5.Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) 6.Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? 7.Comment les ressources sont allouées (articulées) ? 8.Comment le profit est généré ?

51 5 Clés du Business Model Business Model Positionnement Singularité Métier Compétences clésRéponse à des demandes

52 Business Model de Zara 1.Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, 2.Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », 3.La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. 4.Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) 5.Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

53 Exemple :

54 Business Model de Pampelonne Métier : expertise en Relations Publiques mise en place - suivi Positionnement proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession dun événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

55 Phase dorganisation événementielle 1. Comment sarticulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et dexplorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions –co- spécialisations ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon dactifs (ressources ou capacités ?)

56 Phase dorganisation événementielle 4. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan –Communication non conventionnelle (Buzz, street…) –Ticketing & CRM –Marketing expérientiel –Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans –Diversifications –Branding – Co-branding…

57 Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002) Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders Bénéfices clientsConfigurationPérimètre dactions

58 Phase de restitution événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : –Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; –Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil RenouvellementAbandonInnovation…

59 Oraux ou rapport ppt ? : groupes (5 max) Proposer une analyse sous la forme dun Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre laccent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles + Business Model ! Recommandations managériales

60 CAS OPEN13

61 Communications années précédentes

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65 « Cascades de ressources » Stock de ressources (mélange) Ressources Relationnelles « Pivots » Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Capacités Organisationnelles (apprentissage) Cas de Succès : Open13 Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

66 REPUTATION RP Réseaux relationnels des dirigeants FFTTennis EvénementsJoueurs Gestion Expérience dans le Stade Entertainment Hospitalité Billetterie Partenariats Marque Commerciale Produits dérivés Licencing Médias / Droits TV NTIC Communication Interactive Open13

67 Business Model / RBV Open13 RéputationCapital Social Partenariats Ressources Physiques Réseaux Relationnels Aménagement infrastructures RP Gestion de la relation - client Base de ressources Impact indirect Impact directDéploiement Compétences distinctives

68 Exemple dun Plan de Développement Professionnel (3 mois de travail)

69 Business Model / RBV BNPPM RéputationRessources Physiques Partenariats Capital Social Production Entertainment Gestion Billetterie Aménagement infrastructures Gestion de la relation - client Base de ressources Impact indirect Impact directDéploiement Compétences distinctives Gestion Sportive


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