La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Gestion de projet Michel SALA 1 I La gestion de projet IIIdentification et planification III Les techniques dordonnancement IVComment calculer un ordonnancement.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Gestion de projet Michel SALA 1 I La gestion de projet IIIdentification et planification III Les techniques dordonnancement IVComment calculer un ordonnancement."— Transcription de la présentation:

1 Gestion de projet Michel SALA 1 I La gestion de projet IIIdentification et planification III Les techniques dordonnancement IVComment calculer un ordonnancement

2 Gestion de projet Michel SALA 2 I La gestion de projet 1.1 Introduction 1.2 Composition dune équipe 1.3 Cycle de vie dun projet 1.4 Les causes des dérives

3 Gestion de projet Michel SALA 3 3 I La gestion de projet 1.1 Introduction –L'objectif du cours : expliquer brièvement les principales phases d'un projet. –Objectif de la gestion de projet : mieux planifier, coordonner, diriger, contrôler les ressources de façon structurée et optimale.

4 Gestion de projet Michel SALA 4 4 I La gestion de projet La gestion de projet est une : méthodologie Elle répond à un besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte d'un but commun.

5 Gestion de projet Michel SALA 5 5 I La gestion de projet La gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualité au bon endroit, au bon moment, à la bonne personne et au meilleur coût possible.

6 Gestion de projet Michel SALA 6 6 I La gestion de projet Caractéristiques d'un Projet - Un projet répond à un besoin unique et singulier nécessité d'appropriation du projet par l'équipe - Un projet a un début et une fin - Un projet est novateur unique et besoin de créativité - Un projet est complexe, coopération et gestion d'un grand nombre d'intervenants

7 Gestion de projet Michel SALA 7 7 I La gestion de projet Evolution du monde des projets –Avant tr è s ax é s vers l'industrie du bâtiment –Maintenant installation de nouveaux syst è mes informatiques introduction de nouvelles m é thodes d'estimation lancement d'un nouveau produit pr é paration d'une offre pour le budget publicitaire …

8 Gestion de projet Michel SALA 8 8 I La gestion de projet pourquoi cette évolution? parce que cela correspond à une nouvelle structuration de l'entreprise confrontée à un environnement tourmenté.

9 Gestion de projet Michel SALA 9 9 I La gestion de projet 1.2 Composition dune équipe –1.2.1 le Maître douvrage La personne physique ou morale qui sera propriétaire de louvrage. Il fixe les objectifs, le budget et les délais souhaités pour réaliser le projet. –1.2.2 le Maître dœuvre une personne physique ou morale qui reçoit mission du maître douvrage pour concevoir et contrôler le projet.

10 Gestion de projet Michel SALA 10 Michel SALA I La gestion de projet –1.2.3 le Chef de projet Il gère les ressources humaines affectées à un projet Contrôler les changements afin de minimiser tout impact nuisible à l'accomplissement des objectifs du projet.

11 Gestion de projet Michel SALA 11 Michel SALA I La gestion de projet –Rôle du Chef de projet COMMUNIQUER (30 %) –Relationnel (équipe, utilisateur, direction) ANIMER (30 %) –son équipe, des réunions GÉRER (30 %) –des ressources, des délais, des coûts, des écarts PRODUIRE (10 %) –rôle technique

12 Gestion de projet Michel SALA 12 Michel SALA I La gestion de projet –1.2.4 LÉquipe de projet Une équipe est un groupe de personnes qui travaillent ensemble pour accomplir un objectif commun. Chaque équipe évolue en passant par plusieurs étapes de développement. Les chefs de projet doivent prendre conscience des étapes à franchir pour développer une équipe effective et cohésive.

13 Gestion de projet Michel SALA 13 Michel SALA I La gestion de projet Les grandes phases du comportement humain dans un groupe pour la formation d'une équipe de projet peuvent être définies ainsi : la formation (la première rencontre: absence de conflit) la turbulence (les divergences sur les buts, les méthodes du projet la normalisation (compromis sur les modes de fonctionnement qui conviennent à tous) la performance (réalisation de la tâche).

14 Gestion de projet Michel SALA 14 Michel SALA I La gestion de projet Formation du groupe (Forming) : Pendant l'étape de formation du groupe, le chef de projet doit fournir des directions et de l'ordre. En donnant des directions à l'équipe de projet, le chef de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les bienfaits qu'ils amèneront.

15 Gestion de projet Michel SALA 15 Michel SALA I La gestion de projet Formation du groupe (Forming) : Le chef de projet discute du processus de formation de l'équipe. Pendant cette phase, une autre tâche que doit exécuter le chef de projet consiste : à établir des structures, définir le procédé et les procédures initiales pour le fonctionnement de l'équipe et traiter des réseaux de communication

16 Gestion de projet Michel SALA 16 Michel SALA I La gestion de projet Turbulence (Storming) : Les membres commencent à exercer leurs connaissances en accomplissant les tâches qu'on leur a confiées. Cela produit des tensions et des conflits qui entraînent des sentiments de frustration, d'hostilité et de tensions. Il est donc important de mettre au point des méthodes pour résoudre les conflits.

17 Gestion de projet Michel SALA 17 Michel SALA I La gestion de projet Normalisation (Norming) : Les attentes personnelles s'alignent avec la réalité de la situation. Le contrôle et les décisions sont transférés du chef de projet à l'équipe. La cohésion commence alors à se développer. Les informations, les idées et les sentiments sont mieux partagés, ce qui augmente la coopération.

18 Gestion de projet Michel SALA 18 Michel SALA I La gestion de projet Performance du groupe (Performing) : La confiance et le niveau de performance au travail sont élevés. Il y a un grand degré d'interdépendance, les membres collaborent fréquemment et veulent s'entraider. L'équipe possède beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et à mesure qu'il y a du progrès et qu'il est reconnu.

19 Gestion de projet Michel SALA 19 Michel SALA I La gestion de projet Performance du groupe (Performing) : Le chef de projet délègue entièrement ses responsabilités et son autorité et se concentre sur la performance du projet en ce qui concerne le budget, l'échéancier, le plan et l'étendue. Son rôle est de faciliter et soutenir le développement et d'implanter des mesures correctives si la progression actuelle prend du retard.

20 Gestion de projet Michel SALA 20 Michel SALA I La gestion de projet –1.2.5 Rencontre déquipe Le chef de projet organise souvent des rencontres d'équipe pour : – stimuler les relations interpersonnelles de ses membres, – renforcer les prévisions, les rôles et les obligations de chacun en considérant les objectifs du projet.

21 Gestion de projet Michel SALA 21 Michel SALA I La gestion de projet Avant de tomber dans la «réunionnite», il faut considérer les points suivants : –Déterminer le but de la rencontre. –Déterminer les participants de la rencontre. –Distribuer un ordre du jour de la rencontre au moins une semaine à lavance. –Préparer les documents pertinents (les acétates, les prospectus, etc.). –Réserver la salle de rencontre.

22 Gestion de projet Michel SALA 22 Michel SALA I La gestion de projet Pendant la rencontre, il faut : –Commencer la rencontre à l'heure. –Nommer un membre de l'équipe qui prendra des notes –Réviser le programme et les objectifs de la rencontre. –Résumer les résultats de la rencontre. –Essayer de terminer la rencontre à l'heure. –Publier le compte rendu de la rencontre dans les 24 heures. Ce document doit être concis et ne doit pas dépasser une page.

23 Gestion de projet Michel SALA 23 Michel SALA I La gestion de projet 1.3 Cycle de vie dun projet –Un projet est unique –Divisé en plusieurs phases : Identification (définition), planification, Recherche de ressources réalisation, terminaison.

24 Gestion de projet Michel SALA 24 Michel SALA I La gestion de projet Identification dun projet –Saisir la problématique –Évaluer les risques –Obtenir un mandat clair et précis

25 Gestion de projet Michel SALA 25 Michel SALA I La gestion de projet Caractéristiques dun projet OBJECTIFS –Besoins exprimés RÉSULTATS –Spécifications –Logiciels –Documents CONTRAINTES –Délais –coûts

26 Gestion de projet Michel SALA 26 Michel SALA I La gestion de projet Caractéristiques dun projet (suite) MOYENS –Ressources –Méthodes ACTEURS –Equipe –Utilisateurs

27 Gestion de projet Michel SALA 27 Michel SALA I La gestion de projet Planification dun projet –Etablir les tâches à effectuer –Définir les faisabilités : Du marché Temporelle Technique Economique.

28 Gestion de projet Michel SALA 28 Michel SALA I La gestion de projet Réalisation dun projet –Gérer les différentes ressources appropriées. –Conserver les objectifs : - Evaluer et ajuster les prévisions, - Contrôler les tâches et leurs durées, - Contrôler les ressources et leurs affectations, - Contrôler les coûts, - Faire un suivi du projet, - Faire un audit des ressources.

29 Gestion de projet Michel SALA 29 Michel SALA I La gestion de projet Terminaison dun projet –Acception par le client –Plusieurs questions auxquelles on doit tenter de répondre durant la phase de terminaison du projet : - A-t-on respecté l'échéancier prévu ? - A-t-on rencontré le budget prévu ? - A-t-on utilisé les ressources d'une façon efficace et efficiente ? - Quel est le degré d'atteinte des buts et objectifs ?

30 Gestion de projet Michel SALA 30 Michel SALA I La gestion de projet 1.4 Les causes de dérive –OBJECTIFS Besoins mal définis – RÉSULTATS Spécifications incomplètes ou floues – ACTEURS Problèmes humains importants – GESTION Pas d'anticipation des problèmes Pas de gestion des écarts Pas de gestion des changements

31 Gestion de projet Michel SALA 31 II Identification et planification 2.1 Identification 2.2 Planification

32 Gestion de projet Michel SALA 32 Michel SALA II Identification et planification 2.1 Identification dun projet –La page titre - Le titre du projet. - Le responsable de l'élaboration (gérant de projet). - Le promoteur (organisation / division / département) du projet. - Le mandataire (qui donne le mandat). - La date d'élaboration

33 Gestion de projet Michel SALA 33 Michel SALA II Identification et planification MÉTHODE DIDENTIFICA TION DE PROJE T (MIP) PROJET : RÉALISÉ PAR : PROMOTEUR : MANDATAIRE : EN DATE DU :

34 Gestion de projet Michel SALA 34 Michel SALA II Identification et planification SOMMAIRE EXÉCUTIF PROBLEMATIQUE : DESCRIPTION DU PROJET : BUT DU PROJET (Raison d'être) : OBJECTIF(S) DU PROJET : CONTRAINTES :

35 Gestion de projet Michel SALA 35 Michel SALA II Identification et planification –2.1.2 Description dun projet Définir les buts à atteindre Définir les contraintes

36 Gestion de projet Michel SALA 36 Michel SALA II Identification et planification –2.1.3 Identification et analyse des options Définir les options –Réaliser tout le projet soi-même. –Faire exécuter les travaux par un entrepreneur général. –Agir soi-même comme entrepreneur et engager les différents corps de métier Etudier les avantages et les inconvénients de chaque option

37 Gestion de projet Michel SALA 37 Michel SALA II Identification et planification IDENTIFICATION ET ANALYSE DES OPTIONS OPTIONPERTINENCEFAISABILITÉRISQUE Choix d'une option

38 Gestion de projet Michel SALA 38 Michel SALA II Identification et planification –2.1.4 Estimation des intrants et des extrants Extrant : les biens livrables –Conception (concevoir le plan). –Ménage (nettoyer le sous-sol pour recevoir le bureau). –Achats (acheter les matériaux de construction). –Construction (coordonner l'activité de construction) –Aménagement intérieur (peindre et poser les rideaux). Intrant : les ressources (humaines, matérielles, financières…)

39 Gestion de projet Michel SALA 39 Michel SALA II Identification et planification DESCRIPTION DES EXTRANTS : (résultats espérés) ESTIMATION DES INTRANTS NÉCESSAIRES À CHAQUE EXTRANT EXTRANT(S)RESSOURCES HUMAINES RESSOURCES MATÉRIELLES RESSOURCES FINANCIÈRES TOTAL

40 Gestion de projet Michel SALA 40 Michel SALA II Identification et planification –2.1.5 Evaluation des risques Risques internes Imprécision des tâches –Existence de plusieurs scénarios possibles –Méconnaissance du travail précis à exécuter –Imprécisions quant aux objectifs du projet Incohérence du cahier des charges du projet –Date d'achèvement trop optimiste –Budget affecté insuffisant –Spécifications techniques trop ambitieuses –Performances des ressources surestimées –Gammes irréalistes

41 Gestion de projet Michel SALA 41 Michel SALA II Identification et planification Risques techniques et d'industrialisation –Risques techniques : possibilité de ne pas pouvoir faire avec une certaine technologie en respectant des spécifications –Risques dindustrialisation : risque de ne pas pouvoir passer du prototype la série sans transformation importante et non prévu (des ressources mobilisées)

42 Gestion de projet Michel SALA 42 Michel SALA II Identification et planification Risques techniques et d'industrialisation –sous estimation de la complexité du produit –choix d' un nouveau procédé de fabrication –apparition d'un nouveau procédé au cours de l'exécution du projet –les relations d'antériorité entre tâches se doublent de liens techniques forts –la combinaison de plusieurs solutions éprouvées peuvent induire des problèmes difficilement prévisibles

43 Gestion de projet Michel SALA 43 Michel SALA II Identification et planification Manque de maîtrise des processus de suivi de projet –procédures d'élaboration : »occultation des risques politique de l'autruche –procédures de suivi: floues »=> détection tardive – actions correctrices prises sous la pression –

44 Gestion de projet Michel SALA 44 Michel SALA II Identification et planification Risques externes : lors de la définition des spécifications Obsolescence commerciale – erreur d'appréciation sur l'attente du marché – modification des attentes du marché liées à une transformation de la concurrence Des risques réglementaires sur les spécifications – modification de réglementations – méconnaissance relative des futurs règlements – dates de mise en oeuvre incertaines

45 Gestion de projet Michel SALA 45 Michel SALA II Identification et planification RISQUES LIES A LA PREVISION DES RESSOURCES risques relatifs à la définition des ressources requises –modifications des réglementations sur le personnel –climat social dans un pays – infrastructure pour l'acheminement des ressources risques relatifs à la disponibilité des ressources requises –méconnaissance de la performance de certaines ressources –sous estimation de l'apprentissage pour des ressources nouvelles –mauvaise prise en compte de problèmes organisationnels

46 Gestion de projet Michel SALA 46 Michel SALA II Identification et planification Évaluation des risques RisqueMesures préventives ImpactsProbabilitécoûtsMise en oeuvre Stratégie de réalisation

47 Gestion de projet Michel SALA 47 Michel SALA II Identification et planification 2.2 Planification du projet –2.2.1 Structure et fractionnement du travail la structure de fractionnement du travail (SFT). Traduite de l'anglais Work Breakdown Structure (WB,S), elle consiste à subdiviser le projet en lots de tâches d'une façon logique, selon une démarche descendante. –1. Le projet en entier se subdivise en une série de lots. –2. Les lots se décomposent en des tâches simples ou des activités. –3. Les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'équipe de pro jet sera responsable

48 Gestion de projet Michel SALA 48 Michel SALA II Identification et planification Etape 1 Dresser la liste de toutes les tâches que l'on doit effectuer dans un projet donné.

49 Gestion de projet Michel SALA 49 Michel SALA II Identification et planification Etape 2 Regrouper celles qui ont des points communs. Ces regroupements, que l'on appelle des «lots», forment le deuxième niveau de la structure de fractionnement du travail

50 Gestion de projet Michel SALA 50 Michel SALA II Identification et planification

51 Gestion de projet Michel SALA 51 Michel SALA II Identification et planification

52 Gestion de projet Michel SALA 52 Michel SALA II Identification et planification

53 Gestion de projet Michel SALA 53 Michel SALA II Identification et planification Etape 3 Mettre dans un ordre logique et séquentiel les lots que nous venons d'établir. Elle permet ainsi de bâtir la structure de fractionnement du travail (SFT).

54 Gestion de projet Michel SALA 54 Michel SALA II Identification et planification –2.2.2 Estimation des ressources Par tâche : –Estimer la durée. –Estimer les besoins en ressources humaines. –Estimer les besoins en ressources matérielles –Déterminer le responsable.

55 Gestion de projet Michel SALA 55 Michel SALA II Identification et planification –2.2.3 Préparation de léchéancier Outil le plus important de la gestion de projet Etablir un calendrier –Ordonnancer les lots.

56 Gestion de projet Michel SALA 56 Michel SALA II Identification et planification –2.2.4 Dépendance entre les tâches Relation existant entre 2 tâches

57 Gestion de projet Michel SALA 57 Michel SALA II Identification et planification –2.2.5 Préparation de léchéancier Maître Outil graphique permettant de voir –Le code de la tâche –La description –Les délais –La dépendance entre les tâches –La durée totale du lot

58 Gestion de projet Michel SALA 58 III Les techniques dordonnancement 3.1 Diagramme de GANTT 3.2 Technique PERT 3.3 Modèle du chemin critique

59 Gestion de projet Michel SALA 59 Michel SALA III Les techniques dordonnancement L'ordonnancement du projet est une programmation effective des tâches et des ressources nécessaires à leur exécution. Cette programmation doit : respecter les contraintes du projet, tenir compte de la disponibilité des ressources atteindre les objectifs de délais, de coûts et de qualité prédéfinis.

60 Gestion de projet Michel SALA 60 Michel SALA III Les techniques dordonnancement 3.1 Diagramme de GANTT –Figurent en abscisse les unités temporelles, en ordonnée les différentes tâches

61 Gestion de projet Michel SALA 61 Michel SALA 3.2 Technique de PERT (Programm Evaluation and Review technique) –Il permet d'identifier la liste des activités susceptibles de résulter en un goulot d'étranglement qui pourrait menacer le respect des délais prévus. III Les techniques dordonnancement

62 Gestion de projet Michel SALA 62 Michel SALA 3.3 Méthode de chemin critique –Le chemin critique représente la durée maximale prévue du projet dans des conditions normales. –Il suffit de calculer le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) et le temps d'achèvement au plus tard (ATA). III Les techniques dordonnancement

63 Gestion de projet Michel SALA 63 Michel SALA Le temps d'achèvement au plus tôt est égal à la somme de la valeur maximale parmi les ATO des activités précédentes ou temps de début au plus tôt (DTO) et la durée probable (te) de l'activité concernée: ATO = DTO + te III Les techniques dordonnancement

64 Gestion de projet Michel SALA 64 Michel SALA Le temps de début au plus tôt d'une activité est égal au temps d'achèvement au plus tôt de l'activité précédente. Lorsqu'il existe plusieurs activités antérieures, le temps de début au plus tôt de l'activité considérée correspond à la plus grande valeur parmi les ATO des activités précédentes. III Les techniques dordonnancement

65 Gestion de projet Michel SALA 65 Michel SALA Le temps d'achèvement au plus tard ou le temps de début au plus tard sont l'inverse du temps d'achèvement au plus tôt. III Les techniques dordonnancement

66 Gestion de projet Michel SALA 66 Michel SALA Le temps d'achèvement au plus tard (ATA) correspond à la différence de la valeur maximale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée probable de l'activité concernée. III Les techniques dordonnancement

67 Gestion de projet Michel SALA 67 Michel SALA On peut utiliser la formule précédente pour calculer les ATA de tous les événements du réseau, sauf ceux du début et de la fin. Pour le dernier événement du projet, on admet que le temps d'achèvement au plus tard est égal au temps d'achèvement au plus tôt. III Les techniques dordonnancement

68 Gestion de projet Michel SALA 68 Michel SALA Pour le premier événement du réseau (événement 1), le temps d'achèvement au plus tard est égal à la différence de la valeur minimale parmi les ATA des activités ultérieures et la durée de l'activité considérée: III Les techniques dordonnancement

69 Gestion de projet Michel SALA 69 Michel SALA La marge libre est le délai dont on peut retarder l'exécution d'une tâche sans retarder celle des tâches subséquentes. III Les techniques dordonnancement

70 Gestion de projet Michel SALA 70 Michel SALA Par conséquent, les tâches dont le temps d'achèvement au plus tôt (ATO) est égal au temps d'achèvement au plus tard (ATA) sont des tâches critiques. Ce sont les tâches pour lesquelles la marge d'écart en temps est nulle. III Les techniques dordonnancement

71 Gestion de projet Michel SALA 71 Michel SALA Tout retard pris sur une de ces tâches entraînera donc un retard du projet (impact sur la date de fin du projet). Ces tâches forment le chemin critique et déterminent la durée totale du projet. III Les techniques dordonnancement

72 Gestion de projet Michel SALA 72 IV COMMENT CALCULER UN ORDONANCEMENT 4.1 Les tâches 4.2 Méthode Potentiel - Tâches 4.3 Méthode Potentiel – Etape (PERT)

73 Gestion de projet Michel SALA 73 Michel SALA 73 IV Comment calculer un ordonnancement Introduction –programmer les tâches et les ressources –Respecter les contraintes –Utilisation de différentes méthodes Potentiel – Tâches (CPM Critical Path Method) Potentiel – Etape (PERT Program Evaluation and Review Technique)

74 Gestion de projet Michel SALA 74 Michel SALA 74 IV Comment calculer un ordonnancement 4.1 Les tâches –Un début et une fin, sauf : Le jalon : décision, durée nulle, ne consomme pas de ressources La tâche dattente : intervalle minimal entre 2 tâches –Une durée dexécution –Des ancêtres (prédécesseurs) et des descendants (successeurs) –Concurrence

75 Gestion de projet Michel SALA 75 Michel SALA 75 IV Comment calculer un ordonnancement Critères à optimiser –Date dachèvement du projet –Lissage des ressources (utilisation rationnelle)

76 Gestion de projet Michel SALA 76 Michel SALA 76 IV Comment calculer un ordonnancement Les contraintes –A/ Contraintes potentielles Contraintes dantériorité Contraintes de localisation temporelle –Début à une date imposée –B/ Contraintes cumulatives Disponibilité datée de ressource –C/ Contraintes disjonctives Non réalisation simultanée de 2 tâches (1 pelle mécanique)

77 Gestion de projet Michel SALA 77 Michel SALA 77 IV Comment calculer un ordonnancement 4.2 Méthode Potentiel – Tâches –Les tâches sont représentées par niveau –Le nombre de niveau permet de compter le nombre de générations

78 Gestion de projet Michel SALA 78 Michel SALA 78 IV Comment calculer un ordonnancement Méthode : –A/ préparer le tableau TâcheDésignationDuréeAncêtre A………..……….Terrassement…………….…………5……………..…………..- B ………..………Fondations…………………….……4…………………..……..A C ……….………Charpente verticale………………..2 ………………..………..B D ………………Charpente toiture…………………..2 ……………..…………..C E ………….……Couverture………………………….3 ……………..…………..D F F ………….……Maçonnerie…………………………5 ……………..…………..C G ………………Gros œuvre – plomb/élect…………3 ……………..…………..B H ………………Dalle béton………………………….3 ……………..…………..G I ………………..Plâtre………………………………..4 ……………..…………..H F J ……………….Chauffage…………………………..10 ……………..…………..I E K ……………… Finition……………………………..5 ……………..…………..J M L ……………….Achat machine…………………….15 ……………..…………..- M……………….Réception instal mach…………….3………………..………….L

79 Gestion de projet Michel SALA 79 Michel SALA 79 IV Comment calculer un ordonnancement –B/ classement par niveau Ancêtre Tâche ………….……….A…………….A A …………………B…………………….…B B ……….…..……C……………….. …………………..C C ……………..…D……………………… ……………..…………..D D F ………….…E…………………………. ……………..……………………..E C….……….……F………………………… ……………..………..F B ………………G………… ……………..……………G G ………………H…………………………. ……………..………H H F……………..I……………………………….. ……………..…………………I I E.…………….J………………………….. ……………..……………………………………..J J M…………… K…………………………….. ……………..……………………………………………K - ……………….L………………L L……………….M……………. …………M

80 Gestion de projet Michel SALA 80 Michel SALA 80 IV Comment calculer un ordonnancement –C/ Le graphe potentiel - tâche Se construit en visualisant le classement des activités par niveaux Dans chaque niveau nous retrouvons les tâches à exécuter Les flèches représentent les contraintes dantériorité Le début et la fin sont représentés par des traits verticaux

81 Gestion de projet Michel SALA 81 Michel SALA 81 IV Comment calculer un ordonnancement ABCDE GF HIJ LM K Début Fin

82 Gestion de projet Michel SALA 82 Michel SALA 82 IV Comment calculer un ordonnancement –D/ Le calcul de lordonnancement au plus tôt Si la tâche a un ancêtre –Fin au plus tôt = date de début au plus tôt de la tâche en cours + durée de la tâche en cours –Début au plus tôt = date de fin au plus tôt de lancêtre –Exemple : B : fin au plus tôt : = 9 jours début au plus tôt : 5 = 5 jours Si la tâche na pas dancêtre : –La date de fin au plus tôt correspond à la durée de la tâche –Exemple : A 5 jours : début 0 jour, fin 5 jours

83 Gestion de projet Michel SALA 83 Michel SALA 83 IV Comment calculer un ordonnancement Si la tâche a plusieurs ancêtres –Même calculs mais en prenant les dates les plus tardives entre les ancêtres A5 Nom de la tâche Durée de la tâche Début au plus tôt Fin au plus tôt 5 0

84 Gestion de projet Michel SALA 84 Michel SALA 84 IV Comment calculer un ordonnancement G J DébutFin ABCDE GF HI J LMK

85 Gestion de projet Michel SALA 85 Michel SALA 85 IV Comment calculer un ordonnancement –E/ Le calcul de lordonnancement au plus tard Le calcul se réalise une fois lordonnancement au plus tôt réalisé Si la tâche na pas de descendant (tâche finale) –Fin au plus tard = date de fin au plus tôt –Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours Si la tâche na quun seul descendant : –Fin au plus tard = date de début au plus tard du descendant –Début au plus tard = date de fin au plus tard - durée de la tâche en cours Si la tâche a plusieurs descendants –Même calculs mais en prenant les dates les moins tardives entre les descendants

86 Gestion de projet Michel SALA 86 Michel SALA 86 IV Comment calculer un ordonnancement A5 Nom de la tâche Durée de la tâche Début au plus tôt Fin au plus tôt 5 0Début au plus tard Fin au plus tard

87 Gestion de projet Michel SALA 87 Michel SALA 87 IV Comment calculer un ordonnancement G J DébutFin ABCDE GF HI J LMK

88 Gestion de projet Michel SALA 88 Michel SALA 88 IV Comment calculer un ordonnancement –F/ Le calcul de la marge totale Cest la marge de manœuvre de la tâche Cest la différence entre les dates de fin au plus tôt et au plus tard ou les dates de début au plus tôt et au plus tard Cest le degré de liberté qui permet de reculer le début dexécutif de la tâche

89 Gestion de projet Michel SALA 89 Michel SALA 89 IV Comment calculer un ordonnancement A5 Nom de la tâche Durée de la tâche Début au plus tôt Fin au plus tôt 5 0 Début au plus tard Fin au plus tard Marge totale

90 Gestion de projet Michel SALA 90 Michel SALA 90 IV Comment calculer un ordonnancement G J DébutFin ABCDE GF HI J LMK

91 Gestion de projet Michel SALA 91 Michel SALA 91 IV Comment calculer un ordonnancement –G/ Le calcul de la marge libre Calcul : date de début au plus tôt du descendant – date de fin au plus tôt de la tâche en cours Cest date de fin minimale – date de début minimale du suivant Marge libre

92 Gestion de projet Michel SALA 92 Michel SALA 92 IV Comment calculer un ordonnancement G J DébutFin ABCDE GF HI J LMK

93 Gestion de projet Michel SALA 93 Michel SALA 93 IV Comment calculer un ordonnancement –H/ Le calcul du chemin critique Cest le temps le plus minimal possible entre le début et la fin du projet Les dates de fin au plus tôt et au plus tard sont égales Sur le chemin critique il ny a aucun degré de liberté

94 Gestion de projet Michel SALA 94 Michel SALA 94 IV Comment calculer un ordonnancement G J DébutFin ABCDE GF HI J LMK

95 Gestion de projet Michel SALA 95 Michel SALA 95 IV Comment calculer un ordonnancement 4.3 Méthode Potentiel – Etapes (PERT Program Evaluation and Review Technique ) –Le graphe comporte un sommet unique de départ et un sommet unique darrivée –Les arcs représentent les tâches –La numérotation des sommets est arbitraire

96 Gestion de projet Michel SALA 96 Michel SALA 96 IV Comment calculer un ordonnancement –Une étape ne peut pas avoir 2 descendants, on créera donc des tâches fictives de durée nulle C2D2 F5F F E3 I4 J10

97 Gestion de projet Michel SALA 97 Michel SALA 97 IV Comment calculer un ordonnancement C2D2 F5 F F E3 I4 J10 1 K5 L15 B4 A5 M G3 H5


Télécharger ppt "Gestion de projet Michel SALA 1 I La gestion de projet IIIdentification et planification III Les techniques dordonnancement IVComment calculer un ordonnancement."

Présentations similaires


Annonces Google