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Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd,

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1 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4 e éd, août 2006

2 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica2 Rappel du plan Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources Chapitre 3 : lorganisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : laide au contrôle stratégique Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion Chapitre 5 : laide au pilotage coût-valeur

3 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica3 Troisième partie : laide au contrôle de gestion et aux décisions courantes Chapitre 6 : le passage du long au court terme Chapitre 7 : laide au pilotage à court terme Chapitre 8 : le calcul du résultat Plan

4 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica4 Deuxième partie Laide au contrôle stratégique

5 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica5 Chapitre 5 Laide au pilotage coût-valeur

6 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica6 Chapitre 5 1. Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs 2. La « carte » du pilotage

7 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica7 Chapitre 5 1. Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs 2. La « carte » du pilotage

8 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica8 Les inducteurs Une notion encore ambiguë Inducteurs structurels –Échelle –Étendue –Expérience –Technologie –Complexité Inducteurs opérationnels –Implication du personnel –Qualité –Utilisation des capacités –Organisation –Configuration du produit –Liaisons externes

9 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica9 Les inducteurs Linducteur, handicap de coût –Les erreurs de prévision –Le nombre dinterlocuteurs –Le nombre de composants Exemple : Tektronix (Jonez et Wright 1987)

10 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica10 Les inducteurs Linducteur, dynamique des coûts des activités (Porter) –Economies (dyséconomies) déchelle –Apprentissage (courbes de Wright et de Crawford) –Taux demploi des capacités (voir modèle GM) –Liaisons entre activités –Interconnexions entre chaînes de valeur –Intégration verticale –Calendrier (first mover) –Mesures discrétionnaires dans la conception du produit –Localisation –Facteurs réglementaires

11 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica11 Les inducteurs Niveau dactivité années Niveau dactivité prévu Niveau moyen prévu Les effets de montée en charge

12 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica12 Les inducteurs La rémanence des coûts Coûts Niveau dactivité A B C ab

13 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica13 On peut élargir la notion dinducteur de coût. Cest un facteur de pénalité –parce quil accroît la probabilité de réalisation de risques inhérents à lactivité –ou parce quil en augmente les conséquences négatives : baisse des prix de vente, hausse des coûts, perte dactifs, accroissement de capitaux à investis. Dans ce sens, un inducteur est une menace face à laquelle lentreprise doit déployer une stratégie, comme face à tout risque : –soit pour en réduire la probabilité de survenance, –soit pour en limiter les conséquences. Les inducteurs et le risque

14 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica14 Chapitre 5 1. Aider à identifier la logique des coûts : les inducteurs 2. La « carte » du pilotage

15 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica15 La carte du pilotage Analyser les coûts par marché, client, facture (cf. la distribution CA – résultat de la méthode UVA). Analyser les coûts dans le cycle de vie du produit Analyse de la valeur au service du coût cible Analyse des coûts induits chez lutilisateur Calcul de « lincitation à lachat » Benchmarking

16 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica16 Les coûts dans le cycle de vie du produit 15 % 85 % 100 % Coûts décidés Coûts dépensés Conception Production Cycle de vie Coûts

17 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica17 Lincitation à lachat selon Forbis et Mehta Y X Coûts de maintenance Coûts de mise en route Coût dachat Coût total Avantage Coût de revient Prix de vente

18 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica18 Coûts et CRM (customer relationship management) Programme CRM Coûts Satisfaction des clients Fidélisation Gain de nouveaux clients Profit ? Un nouveau domaine clé pour la comptabilité de gestion

19 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica19 On peut supposer que la satisfaction des clients les fidélise et augmente potentiellement la part de marché par diffusion des opinions favorables des consommateurs. La marque, que les normes IAS permettent dinscrire au bilan en cas de fusion-acquisition, est la manifestation de ce potentiel lié à la confiance des clients. Ces programmes de fidélisation sont coûteux, la comptabilité de gestion doit identifier : –le coût des actions de CRM et leurs inducteurs, –léconomie de coût (laccroissement de chiffre daffaires) entre une vente à un nouveau client et une vente à un client durablement fidélisé, –léconomie de coût (laccroissement de chiffre daffaires) entre une vente à un nouveau client acquis par une démarche commerciale classique et une vente à un nouveau client incité à acheter par un client fidélisé. Cela débouchen sur lanalyse de la profitabilité au long du cycle de vie de la relation client (lifetime customer value). Certaines études ont montré quen moyenne accroître de 5% la fidélisation augmente de 50% les profits (mais elles sont discutées). Coûts et CRM (customer relationship management)

20 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica20 La problématique de la création de valeur et des parties prenantes Valeur de lactivité ou de lentreprise Free cash flows actualisés Cash-flows dexploitation ( Excédent de trésorerie dexploitation) Investissements (CAPEX) Excédent brut dexploitation (EBE ou EBITDA) Variation du besoin en fonds de roulement (BFR) Chiffre daffaires Coûts dexploitation décaissables Coût moyen pondéré du capital (WACC)* * Weighted Average Cost of Capital

21 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica21 La problématique de la création de valeur et des parties prenantes « Les » créations de valeurs pour les parties prenantes et leur capitalisation. Exemple : les clients et la valeur de la marque Valeur de lentreprise Salariés Fournisseurs Clients Prêteurs Actionnaires Concurrents Autres parties prenantes Valeur de la marque Valeur pour le client

22 Daprès H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica22 De ABC à ABM « COSTING » (ABC) Les ressources sont mobilisées puis consommées donc imputées Clé de répartition (resource driver) aux ACTIVITES qui forment des processus Imputation (unité dœuvre) Que consomment les produits et les autres aspects de l offre de l entreprise MANAGEMENT (ABM) De quoi dépendent-elles ? Quels inducteurs d activité (activity drivers) ? Quelles lois de coûts (cost drivers) ? Quelles performances ? Quels indicateurs ? Quels inducteurs de performance (performance drivers) ? Qu attend-on de l activité ?


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