La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche contingente Thèse pour lobtention du grade Docteur ès Sciences de Gestion.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche contingente Thèse pour lobtention du grade Docteur ès Sciences de Gestion."— Transcription de la présentation:

1 La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche contingente Thèse pour lobtention du grade Docteur ès Sciences de Gestion Présentée par Iliya KOMAREV le 30 novembre 2007

2 1 Plan de la présentation 1. Lintérêt du sujet et les questions de recherche 2. La démarche de la recherche 3. Les modèles testés et les résultats obtenus 4. Les apports et les perspectives de recherche

3 2 Utilisation généralisée des budgets Développement de nouveaux outils de planification et contrôle Renouvellement théorique du contrôle de gestion Critiques croissantes à lencontre des budgets La place actuelle des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion 1. Intérêt et questions de la recherche

4 3 Loriginalité de la recherche Quelle est la place des budgets vis-à-vis des autres outils de planification et contrôle, notamment des tableaux de bord? Quels sont les facteurs qui remettent en question la pertinence des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion? Les questions de recherche sujet non traité précédemment du point de vue des outils de contrôle démarche de recherche originale 1. Intérêt et questions de la recherche

5 4 2. Démarche de la recherche Positionnement épistémologique Méthodologie de recherche Fondements théoriques Hypothèses et modèles - positivisme « évolué » - philosophie de Hegel hypothético-déductive prise en compte de lhistoire de loutil budgétaire modélisation la théorie de la contingence (Lawrence et Lorsch, 1969) deux modélisations possibles (Gerdin & Greve, 2004) : 1) cartésienne 2) systémique les caractéristiques de lenvironnement externe les caractéristiques organisationnelles internes les doctrines de la gestion adoptées et défendues par les dirigeants la théorie comportementale de la comptabilité et du contrôle (Caplan, 1966; Hopwood, 1976) test quantitatif sur un échantillon de 91 entreprises françaises ; taux de retour 8,2% trois entretiens approfondis hypothèses relatives à la contingence médiatrice du système budgétaire (H8) les moteurs de lévolution historique des budgets hypothèses concernant les relations individuelles entre les variables (de H1 à H7)

6 5 3. Modèles testés et résultats obtenus deux modèles cartésiens de la contingence 3.1. Revue des modèles testés un modèle systémique de la contingence Facteurs de contingence Caractéristiques du système budgétaire modèle alternatif Facteurs de contingence Caractéristiques du système budgétaire Performance économique modèle de médiation ? Bonne performance Mauvaise performance Groupes dentreprises dans des contextes de contingence différents Respect des hypothèses dans les différents groupes Niveau de performance économique ?

7 6 3. Modèles testés et résultats obtenus Complexité de lenvironnement Style de leadership progressiste Importance des budgets vs. tableaux de bord Envergure du dispositif budgétaire Stratégie de domination par la qualité Performance économique Fréquence du cycle budgétaire Variabilité de lenvironnement 3.2. Modèle structurel de médiation (contingence cartésienne) (-) H1a (-) H1b (+) H1c (+) H2a (-) H3a (-) H3b (-) H4a (-) H4b (+) H5 (+) H6b (-) H6a (+) H7 (-) H2b (-) H1d (+) H4c (+) H3c H8a & H8b

8 7 3. Modèles testés et résultats obtenus Complexité de lenvironnement Style de leadership progressiste Importance des budgets vs. tableaux de bord Envergure du dispositif budgétaire Stratégie de domination par la qualité Performance économique Fréquence du cycle budgétaire Variabilité de lenvironnement 0,43* -0,33** 0,25* 0,17** -0,30** 0,22* 0,33* 0,34* 3.2. Modèle structurel de médiation (contingence cartésienne) IndiceValeur ² ( p) (p bootstrap) ² /ddl 75,614 (0,152) (0,41) 1,181 GFI0,896 TLI0,953 CFI0,967 RMSEA0,045 Légende : * significatif au seuil de 0,05 ** significatif au seuil de 0,1 signe contraire à lhypothèse

9 8 3. Modèles testés et résultats obtenus Lien Influence directe Influence indirecte Influence totale Variabilité de l'environnement Performance-0,1320,013-0,118 Complexité de l'environnement Performance0,119-0,111 *** 0,008 Stratégie qualité Performance0,342 * 0,021 *** 0,363 * Style de leadership progressiste Performance0,332 ** 0,0250,357 * validation dune partie des hypothèses sur les liens structurels individuels (H3c, H4c, H6a, H6b, H7) validation du modèle structurel dans son ensemble faible support des hypothèses sur le rôle médiateur du système budgétaire (H8) 3.2. Modèle structurel de médiation (contingence cartésienne) * significatif au seuil de 0,01 ** significatif au seuil de 0,05 *** significatif au seuil de 0,10

10 9 3. Modèles testés et résultats obtenus Complexité de lenvironnement Style de leadership progressiste Importance des budgets vs. tableaux de bord Envergure du dispositif budgétaire Stratégie de domination par la qualité Fréquence du cycle budgétaire Variabilité de lenvironnement 0,06 / 0,06* -0,04 / 0,1 -0,07**/ -0,07 0,03 / 0,00 -0,18 / -0,05 0,07 / 0,11 0,05 / -0,07 -0,17 / 0,47* 0,01 / 0,33 -0,21 / -0,66* 3.3. Modèle structurel alternatif (contingence cartésienne) Modèle testé sur deux groupes dentreprises: 1) Bonne performance et 2) Mauvaise performance Légende : *lien significatif au seuil de 0,05 **lien significatif au seuil de 0,10 0,00 / 0,00 - coefficients non standardisés groupes Bonne / Mauvaise performance Les entreprises du groupe Bonne performance respectent mieux les hypothèses de recherche Niveaux de signification insatisfaisants des liens et du modèle en général Faibles r² des variables endogènes Les différences entre les deux groupes sont significatives

11 10 tableaux de bord forts système budgétaire fort 3. Modèles testés et résultats obtenus facteurs de contingence incompatibles système budgétaire fort Domination par les coûts bas Domination par la qualité (différenciation / niche) Non complexe mais variable Complexe (stable / variable) Non complexe et stable Style de leadership Traditionaliste (Orienté-tâche) Progressiste (Orienté-relations ou -changement) Type de Stratégie 3.4. Modèle configuratif (contingence systémique) tableaux de bord forts Incertitude de lenvironnement bonne performance économique mauvaise performance économique

12 11 3. Modèles testés et résultats obtenus quatre clusters dentreprises détectés – ordonnés selon le niveau moyen de performance situations contextuelles différentes dans les quatre clusters les adaptations observées correspondent mieux aux hypothèses de recherche dans les deux clusters ayant la plus forte performance actions parfois contradictoires des facteurs de contingence 3.4. Modèle configuratif (contingence systémique) Centres des clusters N° du cluster 1234 Performance économique -0,256-0,0780,1290,257 Difficulté d'analyse de lenv.0,3410,891-1,153-0,241 Difficulté de prédiction lenv.0,3740,661-1,177-0,055 Fréquence de variation lenv.-0,473-0,6141,0500,152 Style orienté-tâche0,026-0,3540,4980,084 Style orienté-relation-0,114-0,4830,8640,062 Style orienté-changement-0,102-0,6810,8120,261 Stratégie coût bas-0,1700,1970,0310,025 Stratégie différenciation-0,861-0,1370,5800,467 Stratégie niche-0,744-0,5780,3820,834 B/TB importance procédurale-0,5501,041-0,318-0,230 B/TB importance professionnelle0,0100,903-0,321-0,523 Portée de la planification-0,8900,470-0,1270,345 Rigueur du contrôle budgétaire-0,6870,2160,2220,285 Fréquence du cycle budgétaire0,291-0,0940,542-0,464 Effectif du cluster

13 12 3. Modèles testés et résultats obtenus association positive entre le niveau dadaptation du système budgétaire aux facteurs de contingence et la performance économique le style de leadership progressiste et la stratégie de domination par la qualité supposent une réduction de limportance des budgets au profit des tableaux de bord ladaptation du système budgétaire à la complexité de lenvironnement est plus contrastée la variabilité de lenvironnement est positivement liée à une accélération du cycle de révision des budgets 3.5. Synthèse des résultats des trois tests

14 13 3. Modèles testés et résultats obtenus la faible importance des budgets vis-à-vis des tableaux de bord ne conduit pas à une réduction de lenvergure du système budgétaire la « gestion sans budgets » (par tableaux de bord) conduit à une réduction de la performance économique même si les facteurs de contingence y sont théoriquement favorables la modélisation systémique (configurative) de la contingence est plus à même de retracer les conditions dadaptation du système budgétaire aux facteurs de contingence 3.5. Synthèse des résultats des trois tests

15 14 4. Apports et perspectives ApportsPerspectives inclure dautres facteurs de contingence dans la modélisation influence de la variable complexité perçue de lenvironnement – recherches qualitatives explorer léventuelle spécialisation fonctionnelle entre budgets et tableaux de bord facteurs de contingence du système budgétaire : -Style de leadership -Type de stratégie -Variabilité de lenvironnement configuration des facteurs de contingence : - style de leadership progressiste - stratégie de domination par la qualité - environnement variable budgets subordonnés aux tableaux de bord plans budgétaires peu détaillés contrôle budgétaire peu rigoureux budgets fréquemment révisés


Télécharger ppt "La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche contingente Thèse pour lobtention du grade Docteur ès Sciences de Gestion."

Présentations similaires


Annonces Google