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Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI Retour dexpériences Marc Lotito (ASK Conseil) Le 12 septembre 2007.

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1 Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI Retour dexpériences Marc Lotito (ASK Conseil) Le 12 septembre 2007

2 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la spécificité du développement des SI Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusquau quart des activités de la DSI En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière qui sappliquent à lensemble des départements de lentreprise, avec notamment des exigences sur la transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI Cest souvent le cas lorsquun DG constate des dérives de budget sans explication Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG Présence de plus en plus fréquente dun contrôleur de gestion au sein des DSI Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement interne de la DSI Il sagit dinvestir le « champs de la gestion / finance » et de sapproprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes imposées par la DG et la DF Cette présentation constitue un retour dexpériences sur la mise en œuvre de dispositifs de gestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers au sein de DSI de groupes français et internationaux

3 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Contenu de la présentation Les spécificités de la gestion financière dune DSI et les bonnes pratiques associées Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés » Une augmentation constante du périmètre dactivités de la DSI Des structures de coûts qui évoluent Limportance de la part des projets dans les activités de la DSI La complexité dévaluation du coût dun nouveau SI La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers De la valorisation à la facturation des prestations SI La démarche de valorisation des prestations Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI Une démarche par étapes Des améliorations progressives liés à une maturation de lensemble des acteurs Conclusion Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants

4 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les spécificités de la gestion financière dune DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

5 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG ConstatsElts de réflexion et bonnes pratiques Répartition des coûts informatiques Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver : Des coûts dachats de matériels bureautiques Des coûts de développement & maintenance dapplications de certains métiers Les projets investis / immobilisés par les métiers … Elts de réflexion Une connaissance de lensemble des coûts informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour les intercomparaisons de coûts Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser tous les coûts informatiques au sein de la DSI Bonnes pratiques Démarche menée dans une société pharmaceutique internationale Définir les coûts de nature informatique Mener une réflexion sur la propriété des budgets informatiques (Partage DSI / Directions métiers) Éventuellement réaliser les transferts budgétaires (en lien avec la Direction financière) Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers, faussant les analyses et les comparaisons 0 %40 à 70 %100 % Budget DSICoûts « cachés » Source : Capgemini institut

6 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG ConstatsElts de réflexion et bonnes pratiques Mécanismes daugmentation du périmètre dactivités de la DSI et de ses budgets Elts de réflexion Les projets majeurs correspondent souvent à de nouveaux périmètres dactivités de la DSI (et non pas au remplacement de périmètres applicatifs existants) En sus des coûts projets, les nouvelles applications génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter jusquà 40 – 45 % des coûts projet Bonnes pratiques Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications (maintenance applicative, exploitation, éventuellement réseaux,…) afin de présenter un coût total de possession (TCO) au moment de la décision de lancement du projet Définir des unités dœuvre (UO) permettant de suivre les coûts unitaires de MCO Laugmentation du périmètre dactivités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut Légende : Coûts projets Coûts MCO Source : Gartner - IT spending : its history and future Tps Coûts Projets e-commerce & CRM Projets ERP Projets métier majeurs Augmentation de la base budgétaire

7 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG ConstatsElts de réflexion et bonnes pratiques Évolution des budgets SI par natureElts de réflexion Laugmentation des coûts liés aux personnels internes et externes ainsi que le développement de loutsourcing amènent à suivre spécifiquement ces coûts Par ailleurs, laugmentation de ces natures de coûts appelle une réflexion au sein des DSI sur Les compétences à internaliser / externaliser Les périmètres dactivités à internaliser / externaliser Bonnes pratiques Dispositif en place dans une société française du secteur de lénergie Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type pour suivre la mise en œuvre des politiques dexternalisation et de gestion des compétences définies au sein de la DSI Personnels internes Prestataires externes en assistance technique Prestataires externes au forfait Externalisations Laugmentation des frais de personnels, des services externes et de loutsourcing dans les budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts Source : BCG, annual IT costs study, 2006 Hardware Software Outsourcing Services externes Personnels internes TendancePart moy. 17 % 16 % 11 % Autres 9 % 16 % 25 % Réseaux 6 %

8 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG ConstatsElts de réflexion et bonnes pratiques Les Directions métiers et la DG perçoivent bien souvent les nouveaux projets comme la principale source de valeur ajoutée apportée par la DSI Par ailleurs, les budgets des projets sont la principale marge de manœuvre de la DSI Un objectif de bonne gestion de la DSI est donc de faire en sorte de conserver des capacités pour réaliser des nouveaux projets et daffecter ces ressources aux nouveaux projets susceptibles dapporter le plus de valeur à lentreprise Bonnes pratiques Séparer les budgets des projets et ceux des autres activités (activités dites récurrentes) Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les activités récurrentes) de manière à réaffecter les ressources sur les projets Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI et la principale marge de manœuvre dans laffectation des budgets Nouveaux projets Coûts de maintenance Coûts des infrastructures

9 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG ConstatsElts de réflexion et bonnes pratiques « (…), pour 84 % des directeurs financiers et 74 % des DSI, la meilleure gestion des budgets informatiques sur ces trois dernières années serait la principale raison de l'augmentation de la productivité des entreprises » (le Monde Informatique du 23/02/05) Pour autant, les DG demandent une plus grande visibilité sur la valeur de linformatique et le ROI des projets (source : Capgemini CIO survey 2006) Elts de réflexion La complexité destimation de la valeur dune nouvelle application est triple Complexité de définition précise de la couverture fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la prise de décision (souvent lors de la conception générale) Complexité dintégration de lapplication avec le SI existant Complexité des organisations dans lesquelles lapplication est déployée Bonnes pratiques Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et un dispositif de priorisation des projets dans le cadre dune gouvernance SI / métiers Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans le calcul des ROI Définir des typologies de gains pour assister les métiers dans lestimation du ROI des projets Suivre les économies identifiables La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de lestimation et du suivi des gains

10 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les spécificités de la gestion financière dune DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

11 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Le processus délaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques T2T3T4 OctobreNovembreDécembre T1 Septembre T1 Août T1 Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique Prévisions sur les projets Prévisions sur les activités récurrentes État des lieux des ressources disponibles (RH et budgets) 1 ère soumission Points forts Intégration du processus SI dans le processus commun géré par la Finance Séparation des prévisions sur les projets et sur les activités récurrentes Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont des activités récurrentes Vision détaillée de lusage prévisionnel des ressources (RH et budgets) Limites Processus de prévisions long : risque de décalage important entre la vision au moment des prévisions sur les projets et le début de lannée courante (6 mois décarts) Dernière soumission 2 e soumission Jalon FinanceJalon SI Légende : Soumission des projets Soumission SI Juillet

12 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2) Lapport et les limites de la méthode ABC Synthèse de la méthode ABC Lapproche ABC repose sur lanalyse des processus de lentreprise et non sur lorganisation, pour mesurer les coûts. Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité générale par nature (approche fiscale). Points forts Lien entre une vision par processus opérationnels et la structuration des schémas de gestion Note : les DSI sappuient généralement sur des référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis définissent à partir de là leur schéma de gestion Séparation des vues financières (ressources), opérationnelles (activités/processus) et métiers/bénéficiaires (prestations/produits) Limites Gare à la complexité ! La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de référentiels des processus et de schémas de gestion trop complexes pour être correctement suivis dans le temps Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour définir les coûts par activité / processus. Seules les données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et de la DG ! Ressources (charges de comptabilité générale) Activités / processus Prestations / produits Inducteurs de ressources Inducteurs dactivités Mesure opérationnelle de la quantité de ressources consommée pour assurer une activité (ex : temps passé en heures, surfaces en mètres carrés, etc.) Mesure de la fréquence et de la quantité dactivités nécessaire à la réalisation dune prestation Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004

13 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2) Exemple de schéma de gestion Vision par nature de charge SI pour la gestion / finance Vision par macro-activités SI pour le pilotage interne des SI Vision par prestations SI pour les métiers PRESTATIONS SI Mise à disposition de lenvironnement de travail Infogérance standard Infogérance non standard Mise à disposition des applications Maintenance applicative Production Éditique Telecom & téléphonie Projets Projets Métiers Projets dinfrastructures NATURES DE CHARGE SIMACRO ACTIVITES SI Activités récurrentes Maintenance (corrective, évolutive) Production Sécurité et continuité de services Environnement de travail Télécom & téléphonie Éditique Architecture & expertise Projets Développement infrastructure Développement métiers Encadrement / transverse Management & support entité SI « Coûts induits » Logiciels Personnel Prestations externes Matériels Personnel interne (Salaire "Numérique") Stagiaires Provision pour CA non pris Personnel interne (Salaire HC) Frais de Télécoms Intérim Externalisation DIT Prestations informatiques (régie / forfait / TMA) … Achat de matériel amortissable Achat de petit matériel non amortissable Amortissements (matériels) Location de matériel Autres charges Loyers Prestations reçues Taxes Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de lénergie

14 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ? Commentaires Il apparaît selon lanalyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités ayant la plus faible valeur ajoutée Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des rôles distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M) Le contrôleur de gestion informatique, physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge dexpliquer les coûts, danimer la DSI sur ses sujets. Il est informé des orientations majeures de lentreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au- delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec dautres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet dexercer un rôle dalerte sur le respect des budgets notamment Niveau décision, stratégie ANTICIPER Niveau sélection, choix ANIMER Niveau explication EXPLIQUER Niveau information, données INFORMER Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ? Valeur ajoutée Tps passé par les contrôleurs de gestion > Vision analytique des coûts > Info. sur les budgets et les réalisations > Aide à lestimation des ROI et TCO > Estimation de limpact de décisions stratégiques

15 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Le contrôleur de gestion sappuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à moindre valeur ajoutée Aide à la décision Méthode de « priorisation » des projets Gestion informatique par la maîtrise douvrage Budget, consommation par unités dœuvres INFORMER EXPLIQUER ANIMER ANTICIPER Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ? Valeur ajoutée du contrôleur de gestion informatique Méthodes de gestion Besoin en outils de gestion ? Outils daide à la décision ? Système financier de lentreprise ! (souvent ERP) Système de facturation des prestations SI ? Système de management / gestion des DSI ?

16 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les spécificités de la gestion financière dune DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

17 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Objectifs de la démarche La constitution dun catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent lamélioration du dialogue entre la DSI et les métiers –Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI –Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations Cette démarche débute par lélaboration de 2 documents majeurs Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir La démarche saccompagne ensuite dun suivi des quantités dunités dœuvre (UO) des prestations réellement consommées par les métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités dinducteurs dactivités) Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier Pour chaque prestation et pour chaque métier, La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un catalogue de prestations SI auprès des métiers Règles de valorisation des prestations SI Catalogue des prestations SI Description des prestations de la DSI et des niveaux de services associés Définition des unités dœuvre (UO) de consommation des prestations et règles de mesure quantités réelles dUO Valorisation des prestations SI (par UO) pour présentation aux métiers de leur consommation Consommation totaleQuantité dUO réelle consomméePrix unitaire de lUO =X

18 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ?Comment aller vers la facturation ? Objectifs et avantages de la facturation des prestations SI aux métiers Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des prestations Les métiers sont responsables des quantités consommés A travers la présentation dune facture SI, engendrer la mise en œuvre de relations clients / fournisseurs Limites et risques de la facturation Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est centralisée (et moins lorsque les entités SI appartiennent aux Directions métiers) Risque de comparaison abusive des prestations réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles en externe Risque de recours directs des métiers à la prestation externe Pré-requis à la démarche Mise en œuvre dune logique de compte de résultat Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits Démarche Démarche adoptée dans une entreprise du secteur de lénergie Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une année Suivi de la quantité réelle dUO consommés Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires Passage en facturation selon tarifs (UO et prix unitaires) des périmètres dactivités « maîtrisés » Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires) Facturation selon des forfaits globaux Facturation au réalisé Année N Facturation selon tarifs (UO & prix unitaires) Facturation selon des forfaits globaux Facturation au réalisé Année N+1

19 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG La valorisation des prestations SI se rapproche dune activité de marketing : le « pricing » Logique de répartition des coûtsLogique de valorisation des prestations SI Objectifs Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible Livrable majeur : mécanique dallocation des coûts Acteurs en charge : contrôleurs de gestion Avantages Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations présentables aux métiers et auditables Prix/ coûts des prestations « benchmarkables » Inconvénients Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de réflexion sur la structure des prix) Résultats ne générant pas avec les comportements attendus Objectifs Présentation aux métiers / utilisateurs dune structure de tarifs cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la politique de la DSI) Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables opérationnels, porteurs doffres du catalogue Avantages Attention portée sur les messages portés aux métiers et les comportements générés par la mécanique de facturation Inconvénients Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les priorités de la DSI évoluent Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées Vs. Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers » Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de la DSI > Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs aux coûts de prestataires de niveau équivalent > Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement appel à des prestataires Valorisation de la mise à disposition des applications exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux dexploitation mainframe sur le nombre dapplications > Lexploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne laugmentation de la facturation pour les applications sur mainframe > De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des applications sur serveur et, nobtenant pas satisfaction, prennent en charge le sujet directement avec des prestataires Exemple Définition et valorisation des prestations bureautiques Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été structurées de la façon suivante Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix dachat des matériels annualisé) Infogérance standard du poste de travail (facturé pour couvrir les autres coûts bureautiques)

20 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Lélaboration dun tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations Axe Financier Axe Innovation / RH Axe Efficacité Opérationnelle Axe Clients BSC Suivi des UO consommés par métier Suivi de la consommation totale / facturation par métier Enquêtes de satisfaction des métiers / utilisateurs Suivi des UO consommés par métier Suivi de la consommation totale / facturation par métier Respect des budgets Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels) Respect des niveaux de services (SLA) Exemples dindicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre dun catalogue de prestations et de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard)

21 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI Contrôleur de gestion Le contrôle de gestion voit le périmètre de ces activités augmenter Mesure des quantités dUO consommées Suivi des coûts unitaires Porteur doffres (product manager) Le porteur doffres est en charge de lévolution des prestations et le développement de nouvelles prestations. Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de valorisation de ces prestations Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de lénergie Chargé de relations métiers (SI) Le chargé de relations métiers gère la relation avec un ou plusieurs métiers Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » métiers (respect des SLA) Suivi de la consommation réelle de « ses » métiers (quantités dUO) Suivi de la facturation Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes) Responsable dentité SI Les responsables dentité SI suivent le respect des engagements liés au catalogue et à laffichage de prix unitaires Suivi de la qualité objective de la prestation pour « ses » prestations (respect des SLA) Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels)

22 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers Complexité de la mécanique de valorisation des prestations Complexité du dispositif de suivi des quantités dUO consommés La valorisation des prestations peut représenter une complexité de gestion importante Exemples déditeurs ALG / BO SAS Hyperion Cognos … Des outils spécialisés permettent de faire face Retour dexpérience sur le choix dun outil pour une entreprise de service public – Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des développements spécifiques – Lintérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être davantage que leur puissance de calcul – Un projet de mise en œuvre dun outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois – Ladministration fonctionnelle se révèle assez lourde Recommandations – Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle – Limiter le nombre dUO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre dinterfaces / transferts de données)

23 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Les spécificités de la gestion financière dune DSI et les bonnes pratiques associées La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

24 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à l'ensemble des acteurs concernés Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI « Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses Mettre lorganisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en fonction de ses objectifs Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers Mettre en place une analyse systématique des facteurs décarts (« bridge financier ») Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin dinduire un comportement chez les clients et au sein de la DSI 1 2 3

25 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Ladoption de dune culture de gestion par lensemble des acteurs est nécessaire de la réalisation de progrès réels Impact sur la performance de la DSI Adoption des pratiques de gestion financière Élevée Faible Élevée Ensemble des acteurs participant à la MOE des règles de gestion –Responsables dentités SI –Chefs de projet SI –Chargé de relations métiers (SI) –Contrôleur de gestion SI –Contrôleur de gestion métier –Responsable MOA –AMOA –…

26 12 septembre 2007 Les réunions Gartner EXP-BLG Conclusion Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais Sappuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la gouvernance de la DSI Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin dutiliser au mieux les possibilités des dispositifs de gestion financière de lentreprise Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue » Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI


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