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Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle.

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0 Module de formation de niveau application « La gestion financière
en mode LOLF » 2010

1 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 1 1

2 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 2 2

3 Objectifs et enjeux de la formation
Objectifs de la formation : Disposer d’une vision d’ensemble du domaine budgétaire et comptable Être en capacité de comprendre les enjeux de la gestion en mode LOLF Enjeux : La nouvelle gouvernance des finances publiques fondée sur le principe de liberté/responsabilité des acteurs : la globalisation des crédits par programme et du plafond d’emplois par ministère et la fongibilité des crédits instaurée entre destinations (action) et natures (titre) de dépenses dans les programmes – dans la limite de la fongibilité asymétrique – assurent de larges marges de manœuvre aux responsables budgétaires (responsables de programme, de BOP et d’UO). En échange, il leur est demandé de s’engager sur des objectifs mesurables et des cibles de résultats à atteindre et de rendre compte de leur gestion et des résultats obtenus : le pilotage de la gestion se fait par les résultats et non par les moyens L'impératif de soutenabilité des finances publiques - justification des dépenses et suivi des risques budgétaires : la gestion de l’exécution doit refléter de plus en plus précisément le souci de rationalisation des dépenses publiques et de justification des dotations au regard des objectifs poursuivis (programmation des activités et JPE, analyse des coûts complets des politiques publiques)

4 L’architecture du budget de l’Etat
1 – Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP Les trois niveaux de structuration du budget de l’Etat Mission Discussion et vote au Parlement Autorisation Exécution Programme Programme Programme Gestion Action Action Action Action

5 La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance (1/2)
1 – Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP Le budget opérationnel de programme DEFINITION DU BOP : « Déclinaison opérationnelle d’une partie de programme sur la base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF » BOP Un responsable identifié La décomposition en Unités Opérationnelles (UO) La traduction d’un nouveau mode de gestion Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale

6 La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance (2/2)
1 – Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP La programmation de l’activité consiste en une description des projets à mener et des ressources qui concourent à leur mise en œuvre Schéma d’emplois ETP Interventions Fonctionnement des services Déclinaison de la performance du programme (objectifs et indicateurs) Masse Salariale Budget prévisionnel en AE/CP Opérations d’investissement (caractère déconcentré) Opérations d’investissement (caractère national) UO Schéma d’organisation financière UO UO UO Mise en place des crédits (AE-CP) Source : Guide pratique de la déclinaison des programmes

7 Les composantes et la typologie des BOP (1/2)
1 – Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme Des leviers d’actions adaptés aux enjeux opérationnels et au contexte Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés Un plan d’actions Schéma d’emploi Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre) Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits Un contexte Un budget prévisionnel Validation par le préfet pour les BOP territoriaux Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP Le rôle des acteurs Un schéma d’organisation financière

8 Les composantes et la typologie des BOP (1/2)
1 – Les principes de la LOLF et de la gestion des BOP LA TYPOLOGIE DES BOP La cartographie des BOP Les règles pour la structuration des BOP : Un service ne reçoit qu’un BOP par programme ; mais un même service peut être responsable de plusieurs BOP s’il met en œuvre plusieurs programmes notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de services déconcentrés Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de programme peut redéployer entre les BOP en cours de gestion Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …) Total 2006 Total 2009 NIVEAUX interrégional/zonal (y compris cour d’appel) 162 1256 553 311 168 1206 326 323 Régional (y compris rectorat) départemental central 2282 BOP dont déconcentrés 2023 BOP dont déconcentrés 8

9 QUIZZ Quelle(s) situation(s) possible(s) pour la structuration programme – BOP ? Programme 1 Possible BOP 1.1 BOP 1.2 BOP 1.3 Directeur A Directeur B Directeur C Impossible Programme 1 Possible Possible : c’est la structuration classique : chaque BOP d’un programme est placé sous l’autorité d’un responsable identifié. Chaque responsable est différent. Impossible : rappel des règles « Un service ne reçoit qu’un BOP par programme » Programme 1 BOP 1.1 BOP 1.2 BOP 1.3 Directeur A Directeur A Directeur B Impossible BOP 1.1 BOP 1.2 BOP 1.3 Directeur A Directeur B Directeur C Programme 1 BOP 1.1 BOP 1.2 BOP 1.3 Directeur A Directeur A Directeur B 9

10 QUIZZ Quelle(s) situation(s) possible(s) pour la structuration programme – BOP ? Possible Programme 1 Programme 2 BOP 1 BOP 2 BOP 3 BOP 4 Impossible Directeur A Directeur B Directeur A Directeur C Programme 1 Programme 2 Possible Possible : rappel des règles : « un même service peut être responsable de plusieurs BOP s’il met en œuvre plusieurs programmes » Impossible : un BOP est rattaché à un programme et un seul. Article 7II de la LOLF « les crédits sont spécialisés par programme ». Il ne peut y avoir fusion de 2 programmes dans un BOP car cela remettrait en cause le principe de spécialité des crédits Programme 1 Programme 2 BOP 1 BOP 2 BOP 3 BOP 4 Directeur A Directeur A Directeur B Directeur C Impossible BOP 1 BOP 2 BOP 3 BOP 4 Directeur A Directeur B Directeur A Directeur C Programme 1 Programme 2 BOP 1 BOP 2 BOP 3 BOP 4 Directeur A Directeur A Directeur B Directeur C 10

11 QUIZZ Dans un programme, une UO est rattachée à un BOP et un seul.
Ces affirmations sont-elles exactes ? Dans un programme, une UO est rattachée à un BOP et un seul. Dans un programme, les BOP et les UO rattachées aux BOP doivent être confiées à des services relevant du ministère auquel le programme est rattaché En mode LOLF, une procédure réglementaire permet à un service de consommer les crédits d’une enveloppe appartenant à un autre service Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – FAUX Les services responsables de BOP sur un programme peuvent relever de ministères différents du ministère de rattachement du programme. De même, les services responsables d’UO sur un BOP peuvent relever de ministères différents du ministère de rattachement du service responsable de BOP. La chaîne de responsabilité Programme/BOP/UO s’inscrit dans une ligne fonctionnelle et non hiérarchique En revanche, ces services doivent être inscrits dans l’arrêté de comptabilité ministérielle du ministère de rattachement du programme. 3 – VRAI (la réponse est apportée dans la question suivante) Vrai Faux 11

12 QUIZZ Cette procédure réglementaire s’appelle la délégation de gestion
Ces affirmations sont-elles exactes ? Cette procédure réglementaire s’appelle la délégation de gestion Dans un programme, un opérateur peut être responsable de BOP ou d’UO Vrai Faux Vrai 1 – VRAI Décret du 14 octobre 2004 2 – FAUX Un opérateur est une personne morale distincte de l’Etat : elle ne peut être autorisée à mobiliser directement des crédits publics à l’intérieur de la sphère Etat. Les responsables de programme, de BOP et d’UO sont donc TOUJOURS des services de la personne morale Etat Faux

13 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 13 13

14 Les décideurs budgétaires (1/4)
2 – Le rôle des acteurs Les nouveaux managers publics

15 Les décideurs budgétaires (1/3)
2 – Le rôle des acteurs PREPARATION Rédige le PAP Définit les objectifs, les indicateurs, les crédits du programme Effectue la segmentation du programme en BOP : Périmètre, objectifs et indicateurs des BOP Identification les responsables de BOP Définit la charte de gestion du programme Règles de gestion des BOP Modalités et instances du dialogue de gestion Outils de gestion et d’aide à la décision (tableaux de bords, …) Approuve les projets de BOP Répartit les crédits et les personnels entre les BOP Prévoit la réserve pour aléas INSTRUMENTS Conférences budgétaires avec la DAF ou la DB PBI Charte de gestion à l’attention des BOP Le RPROG LE RESPONSABLE DE PROGRAMME en liaison avec le DAF et le DRH EXECUTION Assure le pilotage stratégique de l’exécution du programme budgétaire : Anime le dialogue de gestion avec les BOP Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant) Procède au suivi et à la comparaison de la performance Suit et contrôle l’exécution budgétaire du programme : Délègue les crédits aux BOP Décide de l’utilisation des réserves Définit les règles d’utilisation des marges de manœuvre dégagées dans les BOP Enregistre, valide le redéploiement des crédits au titre de la fongibilité ou des procédures budgétaires (virements…) INSTRUMENTS Contrats de service avec des opérateurs et/ou directions partenaires Tableaux de bord de gestion Comptes-rendus de gestion des RBOP COMPTE RENDU Rédige le RAP Analyse les résultats de l’année

16 Les décideurs budgétaires (2/3)
2 – Le rôle des acteurs PREPARATION Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP : Définit les objectifs complémentaires du BOP Éventuellement, contractualise avec les UO Effectue la segmentation du BOP en UO (en lien avec le Préfet au niveau territorial) : Identification des responsables d’UO (en liaison avec le Préfet) Périmètre, objectifs et indicateurs des UO Propose une programmation des activités au regard de la programmation budgétaire (par action et par titre) Répartit la dotation budgétaire entre les UO Peut prévoir la réserve pour aléas INSTRUMENTS BOP Schéma d’organisation financière Charte de gestion Le RBOP LE RESPONSABLE DE BUDGET OPERATIONNEL en liaison avec le RPROG EXECUTION Assure le pilotage du BOP : Anime le dialogue de gestion avec les UO Analyse les résultats et propose des réorientations des plans d’actions (le cas échéant) Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet (pour les BOP déconcentrés) Suit l’exécution budgétaire du BOP : Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO Décide de l’utilisation de la réserve Définit les règles d’utilisation des marges de manœuvre dégagées dans les UO Initialise le redéploiement des crédits au titre de la fongibilité INSTRUMENTS Tableaux de bord COMPTE RENDU Rédige le Bilan du BOP Analyse les résultats de l’année

17 Les décideurs budgétaires (3/3)
2 – Le rôle des acteurs PREPARATION Participe à l’élaboration du BOP Définit les modalités de mise en œuvre du plan d’actions avec le responsable de BOP (activités et leviers d’action pour l’atteinte des objectifs de performance) INSTRUMENTS BOP Schémas d’organisation financière Charte de gestion EXECUTION Met en œuvre les activités au niveau de l’UO Utilise les moyens budgétaires Est ordonnateur ou ordonnateur délégué Engage, liquide, ordonnance/mandate Fait remonter les informations au RBOP ou au délégant de gestion Compte-rendus intermédiaires de gestion Dialogue de gestion Communique les résultats de sa gestion au RBOP et au Préfet (dans le cas d’UO en déconcentrés) en vue de la préparation du RAP INSTRUMENTS Charte de gestion Tableaux de bord Comptes-rendus de gestion Le RUO LE RESPONSABLE D’UNITE OPERATIONNELLE en liaison avec le RBOP COMPTE RENDU Rédige le Bilan de l’UO Analyse les résultats de l’année

18 La mise en place de Centres de Services Partagés (CSP)
2 – Le rôle des acteurs BOP B BOP A Organisation Financière UO A1 Crédits et ETPT UO A2 Crédits et ETPT UO B1 Crédits et ETPT UO B2 Crédits et ETPT UO B3 Crédits et ETPT CSP financier Prestation budgétaire et comptable (notamment saisie dans les outils) pour l’ensemble des UO Les centres de services partagés sont des prestataires de service internes orientés vers l’amélioration continue de la qualité et la productivité Ce sont des pôles d’expertises sur des fonctions supports (juridique, documentation, communication, financière et comptable,….) liés aux services chargés de la responsabilité budgétaire par des engagements de qualité de service, de délais de traitement et d’outils de suivi, pouvant être contractualisés L’organisation des CSP se distingue de la centralisation par la logique de service : pas de lien hiérarchique entre les CSP et les services chargés de la responsabilité budgétaire, qui sont les seuls responsables de la stratégie de dépense et du pilotage de la mise en œuvre des politiques publiques La mutualisation des fonctions support permet de réconcilier à la fois la déconcentration des décisions de gestion (responsabilité RBOP et RUO) et la recherche d’économies d’échelle sur les processus pouvant faire l’objet de traitement de masse ou sur les processus complexes nécessitant des compétences qui doivent être mutualisées Ces évolutions induisent un travail de rationalisation des procédures et de recherche des activités à mutualiser A noter : le CSP n’est pas un centre de responsabilité budgétaire (=UO), mais un centre d’expertise métiers ou de prestations de service en matière de fonction support dans le domaine budgétaire et comptable. A ce titre, il participe au processus de la dépense.

19 Le préfet 2 – Le rôle des acteurs LE PREFET
Garant de la coordination et de la cohérence des politiques publiques au niveau territorial (CAR) Associé à l’élaboration du BOP en déconcentré : S’assure de la prise en compte des objectifs et des indicateurs Donne son avis sur le projet de BOP pour les missions relevant son autorité (décret du 29 avril 2004) Procède à la délégation des signatures au RBOP et RUO (pour mise en œuvre du SOF) Garant de la mesure des résultats Décret du 29/04/05 et Circulaire budgétaire du 28/07/06 : La préparation des BOP nécessite un dialogue de gestion territorial avec le préfet de région et de département Le préfet de région garant de la cohérence des BOP au niveau déconcentré a vocation à animer ce dialogue et émet un avis avant transmission au RPROG (éventuellement après passage en CAR pour les BOP considérés à « enjeu » par le préfet de région) Transmission au préfet des BOP hors champ de compétence du préfet pour information LE PREFET

20 Le contrôleur budgétaire
2 – Le rôle des acteurs Article 1er du décret du 27 janvier 2005 : « l’autorité chargée du contrôle financier (ACCF) Participe à la maîtrise de l’exécution des lois de finances tant en crédits qu’en effectifs Concourt à ce titre à l’identification et la prévention des risques financiers Concourt à l’analyse des facteurs explicatifs de la dépense et du coût des politiques publiques Contrôle de la réserve de précaution (article 51 de la LOLF) LE CONTROLEUR BUDGETAIRE (*) En administration centrale : Le contrôleur budgétaire et comptable ministériel vise la programmation budgétaire initiale (PBI) qui répartit les crédits et les emplois de chaque programme entre les BOP et s’assure de la mise en place de la réserve de précaution. En administration centrale et au niveau déconcentré : Le contrôleur budgétaire au niveau central ou régional donne son avis sur le projet de BOP après le visa de la PBI S’assure de la soutenabilité budgétaire du BOP (cohérence des documents budgétaires, impact sur les finances publiques et couverture des dépenses obligatoires et inéluctables) Assure le contrôle de certains actes budgétaires au niveau de l’UO Suit l’exécution du budget du BOP et du programme (notamment fongibilité) (*) nouvelle appellation du contrôleur financier

21 Le contrôleur budgétaire
2 – Le rôle des acteurs Le contrôle de la soutenabilité budgétaire : l’avis du CB sur les BOP L’avis sur les BOP (émis majoritairement par le contrôleur budgétaire en région) Avis provisoire : sur le projet de BOP avant l’envoi au responsable de programme (lors du passage en CAR pour les BOP à enjeux, lors de l’avis du préfet,…….) Avis définitif : sur le BOP approuvé par le responsable et programme et après visa de la PBI L’examen porte sur la soutenabilité budgétaire (cf circulaire du 28 juillet 2006) Le compte-rendu du BOP (suivi d’exécution) Le CBCM remet le 31 mai et le 30 septembre de chaque exercice un compte rendu de la gestion pour les programmes de son ministère Il organise avec les CBR le calendrier des remontées de compte rendu de BOP à cet effet. L’objectif est d’alerter sur d’éventuelles difficultés en infra annuel pour apporter les correctifs nécessaires L’interlocuteur de l’ACCF est le RBOP

22 Le contrôleur budgétaire
2 – Le rôle des acteurs Le contrôle des actes et l’évaluation des procédures budgétaires Le contrôle des actes Le contrôle a priori des actes Les fourchettes de seuils sont définies pour chaque ministère de rattachement des programmes quel que soit le service gestionnaire 1. Seuils au-dessus desquels les engagements juridiques sont soumis à visa ou à avis 2. Seuils au-dessus desquels les affectations à une opération d’investissement sont soumis à visa 3. Actes d’engagement de dépenses de personnel soumis à visa ou à avis Le contrôle a posteriori des actes Porte sur les actes au-dessous des seuils Selon un dispositif défini par le CBCM L’évaluation des procédures de la dépense L’évaluation des procédures Évaluation des circuits et procédures des ordonnateurs engageant la dépense publique La programmation de ces travaux d’évaluation est établie par le CBCM L’interlocuteur de l’ACCF est le RUO

23 QUIZZ Ces affirmations sont-elles exactes ? La chaîne de responsabilité pour la mise en œuvre de la LOLF crée un lien fonctionnel et non hiérarchique entre le responsable de programme et les responsables des BOP rattachés au programme et entre le responsable de BOP et les responsables d’UO rattachées au BOP C’est le responsable de programme qui assume, devant le ministre et devant le Parlement, la responsabilité du contenu du projet annuel de performance et du rapport annuel de performance Le responsable d’UO doit être ordonnateur. Au niveau territorial, et hors services relevant du ministère de la Défense ou du ministère de la Justice, le responsable d’UO ne peut assurer son rôle que s’il dispose d’une délégation de signature du préfet territorialement compétent. Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI Cf réponse à la question 2 de la diapo 11 2 – VRAI Article 57 de la LOLF 3 - VRAI Vrai Faux 23

24 QUIZZ Ces affirmations sont-elles exactes ? La charte de gestion du programme est un outil de pilotage de l’exécution du programme pour le responsable de programme La réserve de précaution est définie, dans la loi organique, par l’article 51 La réserve pour aléas de gestion n’est pas définie par la loi organique. Son existence et son montant relève de la seule responsabilité du responsable de programme (ou du responsable de BOP si celui-ci la juge nécessaire) Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – VRAI 3 - VRAI Vrai Faux 24

25 QUIZZ L’autorité chargée du contrôle financier vise le BOP
Ces affirmations sont-elles exactes ? L’autorité chargée du contrôle financier vise le BOP L’autorité chargée du contrôle financier vise les actes de dépense passés par les RUO au dessus de seuils définis par chaque ministère en accord avec le CBCM Les actes de dépenses au dessous des seuils sont soumis à un examen a posteriori par l’ACCF Vrai Faux Vrai Faux 1 – FAUX Le contrôleur budgétaire donne un simple avis sur le BOP. Différence entre visa et avis : Le visa est bloquant et un refus de visa ne peut être levé que par le ministre du budget saisi par le ministre concerné. L’avis n’emporte pas les mêmes conséquences : le responsable de BOP peut passer outre à un avis négatif mais il doit le faire savoir au CB concerné 2 – VRAI 3 - VRAI Vrai Faux 25

26 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 26 26

27 Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion
3 – Le dialogue de gestion Les différents dialogues de gestion Dialogue de gestion ministériel inter-programmes Dialogue de gestion vertical Dialogue de gestion horizontal ministériel et inter-ministériel Par région entre chaque RPROG et RBOP Entre RBOP et RUO Entre RBOP et contrôleur financier et, au niveau régional, le préfet Entre l’ensemble des RPROG et chaque BOP avec le DAF et DRH Objectif du dialogue de gestion : Décliner la négociation budgétaire (justification de la programmation et de sa réalisation) au plus près du terrain tant sur les crédits que sur la performance Le dialogue vertical, les modalités Prévoir des points de rendez-vous dans l’année (ce qui n’exclut pas une continuité du dialogue de gestion, entre ces points de rendez-vous) en cohérence avec le calendrier d’élaboration et de suivi des BOP. Diffuser et mutualiser les bonnes pratiques entre services comparables (animer des réseaux d’acteurs) Structurer le dialogue à l’aide de supports de dialogue (tableaux de bord, comptes-rendus …) accordant une place prioritaire aux commentaires de gestion Formaliser la démarche de dialogue de gestion et ses modalités dans la charte de gestion du programme ou du BOP Un dialogue qui dépasse les seules données chiffrées La mesure des résultats par des indicateurs est indispensable pour en avoir une appréciation objective, mais le chiffre seul ne suffit pas : les résultats chiffrés doivent être commentés et analysés, à tous les niveaux : national (RAP), BOP, UO … Il n’y a pas de lien direct entre les résultats (atteinte ou non des objectifs) et les crédits alloués au BOP pour les années futures : la conséquence d’un résultat non atteint est de définir les mesures correctrices Le contrôle de gestion doit assurer l’adaptation des données aux besoins des différents acteurs

28 Les enjeux et la structure de la charte de gestion (2/2)
3 – Le dialogue de gestion La charte de gestion doit être diffusée, partagée et régulièrement évaluée (processus dynamique) CHARTE MINISTERIELLE : STRATEGIE DU MINISTERE EN MATIERE DE GESTION Calendrier Règles de fongibilité Ré emploi des marges de manœuvre Rythme de mise à disposition des crédits Homogénéisation de la maquette du BOP ……… CHARTE DU PROGRAMME : MODALITES ET REGLES DE GESTION DU PROGRAMME Périodicité et formalisme des comptes rendus de gestion et retours aux responsables de BOP. Suivi spécifique de certaines activités Déclinaison de présentations spécifiques de la maquette du BOP …….. CHARTE DE BOP : MODALITES D’ORGANISATION ET REGLES DE GESTION DU BOP CSP, opérations de mutualisation, spécificités territoriales, prise en compte de seuils spécifiques, calendrier de réunion, déclinaisons d’informations complémentaires dans la maquette du BOP…

29 QUIZZ Ces affirmations sont-elles exactes ? Le dialogue de gestion est l’outil du pilotage de la gestion par la performance dans le cadre de la LOLF Une charte de gestion est obligatoire pour chaque programme. Elle est déclinée au niveau de chaque BOP en fonction de son contexte. Le contrôle de gestion permet de documenter le dialogue de gestion (définition des tableaux de bord et identification des données) Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – FAUX La diffusion d’une charte de gestion n’est pas une obligation. Elle constitue cependant une bonne pratique fortement recommandée car elle permet de clarifier les orientations du programme, les règles de gestion propres à chacun 3 – VRAI Vrai Faux 29

30 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 30 30

31 Les notions structurantes (1/7)
4 – Les éléments de performance d’un BOP Définition de la performance publique Dispositif de pilotage par objectifs mis en place pour améliorer, l’efficience, l’efficacité et la qualité de l’action publique au regard de résultats prédéfinis L’analyse des résultats d’ensemble du BOP, mesurés objectivement, permet d’estimer la performance et de manière plus globale celle du programme

32 Les notions structurantes (2/7)
4 – Les éléments de performance d’un BOP La recherche des leviers d’action Définition d’un levier d’action : facteur d’amélioration de la performance qui se traduit par une modification des modalités d’emploi des ressources. Il porte essentiellement sur l’organisation : les processus, les systèmes d’information, les méthodes, les outils, les compétences, la formation Les leviers d’action permettent de faire un lien non mécanique entre les activités et la performance ils indiquent les modalités de conduite des activités qui permettent d’en maximiser les résultats attendus Ils permettent d’expliquer la manière dont vont être conduites les activités Ils sont indicatifs et peuvent être librement modifiés en cours d’année si nécessaire Source : Groupe de travail « Programmation des activités et performance » (Le Club des gestionnaires)

33 Les notions structurantes (3/7)
4 – Les éléments de performance d’un BOP Les catégories d’objectifs : exemples Point de vue Catégorie d’objectif Exemples d’objectifs Exemples d’indicateurs (Indicateurs assortis d’une valeur cible, à échéance de un à cinq ans) efficacité socio-économique Accroître l’insertion professionnelle des jeunes diplômés % de diplômés ayant un emploi 6 mois après l’obtention de leur diplôme Citoyen Usager qualité du service rendu Assurer aux usagers un service réactif % d’usagers recevant une réponse dans un délai inférieur au seuil défini Contribuable efficience de la gestion Réduire le coût de gestion de l’impôt Coût par redevable d’un impôt

34 Les notions structurantes (4/7)
4 – Les éléments de performance d’un BOP Le lien entre les objectifs du PAP et les objectifs du BOP Des objectifs au niveau opérationnel pour permettre le pilotage des services tout en respectant leur autonomie de choix des moyens Objectifs sur lesquels s’engagent le responsable de programme et son ministre vis-à-vis du Parlement Objectifs de performance nationaux (PAP) Si utile Si possible Si nécessaire Déclinés directement (tels quels) Traduits en objectifs intermédiaires Objectifs complémentaires Objectifs sur lesquels s’engagent les responsables de BOP vis-à-vis du responsable de programme Définis au niveau national ou local, en complément de ceux déclinés du PAP Non contradictoires avec ceux du PAP Objectifs et indicateurs adaptés au champ de compétence et aux leviers d’action du responsable de BOP : intermédiaires si nécessaire (d’activité, de processus, de production, de moyens) Objectifs et indicateurs nationaux conservés Valeur est adaptée au contexte

35 Indicateur du BOP régional
Les notions structurantes (5/7) 4 – Les éléments de performance d’un BOP Exemple : déclinaison d’un objectif du PAP dans les BOP Objectif du PAP Objectifs des BOP Indicateur du BOP régional Valeur cible Mode de déclinaison 8 Renforcer et coordonner les actions de contrôle du travail illégal Part des contrôles en entreprise pour travail illégal donnant lieu à procès-verbal Direct Former les agents de contrôle aux réglementations complexes Nombre d’agents formés Indirect (objectif intermédiaire) Former les agents de contrôle sur des secteurs cible Mobiliser les acteurs locaux Nombre de rencontres avec le Parquet

36 Objectifs des BOP régional Indicateur du BOP régional
Les notions structurantes (6/7) 4 – Les éléments de performance d’un BOP Exemple : déclinaison d’un objectif du PAP dans les BOP Objectif du PAP Objectifs des BOP régional Indicateur du BOP régional Valeur cible Mode de déclinaison 2 Améliorer la précision des estimations de population par commune % de communes ayant bénéficié d’une estimation de population de qualité suffisante pour permettre sa publication Direct Produire les fichiers de données de l’enquête de recensement de l’année % de fichiers régionaux validés Indirect (objectif intermédiaire) S’assurer de la disponibilité des données dans un délai prescrit Nombre de communes ayant terminé la collecte au (date) S’assurer de la saisie des questionnaires dans la période prescrite Nombre de communes dont la saisie des questionnaires est terminée au (date)

37 Les notions structurantes (7/7)
4 – Les éléments de performance d’un BOP La mesure de la performance publique Evaluation des politiques publiques Mesure de la performance Efficacité socio économique Efficience de gestion Qualité de service Moyens Activités Produits Résultats Retombées CONTRÔLE DE GESTION

38 Le choix et la documentation des indicateurs
4 – Les éléments de performance d’un BOP Le choix des indicateurs de performance Les indicateurs doivent permettre de formuler un jugement Lien logique avec l’objectif Représentativité par rapport à l’objectif Absence d’effet pervers Les indicateurs doivent être immédiatement interprétables Indicateur compréhensible ou clairement expliqué Les indicateurs doivent être robustes et élaborés à un coût raisonnable Sûreté du dispositif de mesure Absence de biais ou portée limitée des biais connus Coût proportionné à l’utilité des informations retirées Les indicateurs doivent être documentés Dans le PAP, dans les « précisions méthodologiques » : source des données, explications sur la construction, si nécessaires à la compréhension Renseignés en prévision pour l’exercice budgétaire avec détermination de valeurs cibles pour une échéance fixée Des fiches de documentations des indicateurs

39 QUIZZ A quelles catégories appartiennent les objectifs de performance ? Traiter de manière efficace la diversité des cas des demandeurs d’emploi. Indicateur : Proportion de demandeurs d'emploi satisfaits du service de l’ANPE Offrir un service de proximité en matière de … % des départements dans lesquels est implanté un service à destination des particuliers en matière de … Rendre des décisions de qualité dans des délais raisonnables Nombre d’affaires traitées par magistrat (en emplois équivalent temps plein) par type de juridiction. Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion 1 – Qualité de service 2 – autre 3 – efficience de la gestion Autre Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre 39

40 QUIZZ Renforcer la présence des agents sur le terrain Indicateur :
A quelles catégories appartiennent les objectifs de performance ? Renforcer la présence des agents sur le terrain Indicateur : Temps consacré aux enquêtes sur le terrain rapporté au temps total Mettre en œuvre la politique de … par l’élaboration des plans… % de plans élaborés par rapport au nombre total de plans à élaborer Améliorer l’élucidation des crimes et délits Taux d’élucidation des crimes et délits Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre 1 – Efficience 2 – autre 3 – socio-économique Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre 40

41 QUIZZ Assurer un même niveau de sécurité dans tous les espaces
A quelles catégories appartiennent les objectifs de performance ? Assurer un même niveau de sécurité dans tous les espaces Indicateur : Taux d’intervention nocturne dans un délai supérieur à 30 minutes Optimiser la formation initiale des fonctionnaires Dépenses consacrées à la formation initiale dans les IRA Renforcer le partenariat mondial pour le développement Contributions françaises aux organisations internationales contribuant à l’aide au développement Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre 1 – qualité de service 2 – Efficience de la gestion 3 – autre : moyens Socio-économique Qualité de service Efficience de la gestion Autre 41

42 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 42 42

43 Les notions clés L’activité La tâche Le mode opératoire
5 – La programmation des activités Les notions clés L’activité La tâche Le mode opératoire Un ensemble de tâches élémentaires, réalisées par un agent ou un groupe d’agent, faisant appel à un ou des savoir faire spécifiques. Elle offre un produit ou une prestation à un usager interne ou externe. Elle consomme des ressources (humaines et financières). Élément opérationnel de l’activité le plus proche du métier. Elle permet de déterminer précisément le volume de crédits et d’ETP nécessaire. Ensemble des modalités pratiques et/ou de « manières de faire » qui concourt à la réalisation d’une tâche.

44 Exemple activité/tâche/mode opératoire
5 – La programmation des activités L’exemple de l’activité ‘formation’ Activité Les tâches Le mode opératoire FORMATION Définir les objectifs et le programme Adéquation avec le plan de formation Rédaction des programmes Brochures Cibler le public et les pré-requis Vivier métier Réseau à mobiliser Questionnaire de recueil des attentes Élaborer le dossier pédagogique Diaporama Kit pédagogique Cas pratiques Cd vidéo Gérer les inscriptions Envoi de la publicité Convocation Fichier Adéquation profil Saisie en base de données Reprographier, diffuser Tirage simple Valisette Envoi sur site …/… Accueillir Banque d'accueil Budget contrôle Remise des documents Animer Séance plénière Atelier ou sous-groupe Témoignage Évaluer Questionnaire Saisie restitution

45 Les principes structurants (2/2)
5 – La programmation des activités La programmation des activités est au confluent des organisations (ministérielles et budgétaires) et des moyens Programme Action Sous- action Performance Ministère - Service Activités UO BOP RH (emplois types) Crédits

46 Programmation budgétaire et programmation opérationnelle
5 – La programmation des activités Le lien entre la programmation budgétaire et la programmation des activités La PBI La programmation des activités Au niveau d’un ministère, la programmation budgétaire initiale (PBI) répartit les ressources des programmes par titres et actions entre les BOP qui y sont rattachés Une logique budgétaire La programmation des activités éclaire la justification opérationnelle de la répartition des ressources au niveau des services Une logique budgétaire couplée à la démarche de performance et à une réflexion sur les métiers

47 Programmation budgétaire et programmation opérationnelle
5 – La programmation des activités La programmation des activités du BOP A l’interface entre le volet performance et le volet financier du BOP La programmation des activités répond : aux enjeux de transparence des enveloppes budgétaires (A quoi est utilisé ce budget, quel(s) impact(s) sur les exercices suivants, ….) et au pilotage des services (qui fait quoi ?) Programmer les activités, c’est conduire les actions d’optimisation (activités menées, organisation des services (relation processus-acteurs),…) par le lien entre les activités, les emplois-types (domaines fonctionnels (23)/emplois de référence (236)) et les agents. La programmation des activités constitue un levier de mobilisation et de professionnalisation des agents qui donne du sens à l’activité quotidienne

48 Le référentiel d’activités
5 – La programmation des activités Le référentiel d’activités Le référentiel d’activités ministériel s’appuie sur une analyse préalable des activités menée par les services concernés pour la mise en œuvre opérationnelle des politiques portées par les programmes. Cette analyse est conduite par : des responsables de BOP assistés des contrôleurs de gestion ; des responsables de programme assistés par le contrôleur de gestion ministériel. Elle aboutit à une nomenclature décrivant des activités mises en œuvre par tous les BOP des différents programmes Elle permet une base de comparaison entre BOP et d’obtenir une répartition plus optimale des crédits entre eux Les actions / sous actions : chaque activité du référentiel est rattachée à une action ou sous-action et une seule

49 Programmation des activités et justification au premier euro
5 – La programmation des activités La justification au premier euro (JPE) Activités Tâches Formation Achat de formation Organisation des formations Protection des agents Étude de sécurité Travaux sur les véhicules de services Achats équipements spécialisés Ingénierie de sécurité Aide à l’insertion Couverture Contrats de 2 ans passés en N-1 Nouveaux contrats passés en N Construction de lieux d’accueil du public Achèvement du projet de la ville X Lancement du projet de la ville Y coût de journée de formation/personnes formées nb ETPT Coût estimé du projet Coût forfaitaire * nb de véhicules de service Coût forfaitaire * nb de lot d’équipement nb ETPT Coût moyen du contrat * nb de bénéficiaires Reste à payer Coût du projet

50 La programmation des activités et le schéma d’emplois
Focus : la valorisation des tâches et des activités – la masse salariale Le passage des ETPT à la masse salariale Absence de corrélation stricte entre les ETPT nécessaires à l’activité et la masse salariale (sur valorisation du temps partiel, chômage, heures supplémentaires, indemnités, mesures catégorielles …) Absence de corrélation entre les emplois-types (niveau d’expertise et savoir faire) et le plafond unique d’ETPT La masse salariale ne découle pas de la répartition des ETPT par activités mais de la structure du schéma d’emplois par catégories

51 La programmation et la budgétisation
5 – La programmation des activités Eléments à retenir Chaque responsable de programme doit identifier les activités à mettre en œuvre par les services pour atteindre ses objectifs de performance. L’ensemble des activités d’un ministère constitue un référentiel ministériel en lien avec le cadre budgétaire et les emplois types (compétences). La programmation opérationnelle guide et alimente la programmation budgétaire. La programmation des activités doit être : Exhaustive : couvrir toutes les ressources Indicative : permettre les évolutions nécessaires pour s’adapter au contexte de gestion (autres utilisations des crédits, accent mis sur une action particulière…) Une reprogrammation est nécessaire pour réorienter l’affectation des ressources aux activités quand les écarts sont significatifs.

52 Insertion des personnes Accroître l’insertion des personnes
QUIZZ Quelle activité pour cette action ? Quel objectif fixé compte tenu des leviers d’action identifiés ? Quels déterminants de la dépense et quel chiffrage ? BUDGET GLOBAL du BOP Enveloppe prévue pour l’activité ? Action du programme : Insertion des personnes en recherche d’emploi Déterminants de la dépense ? OBJECTIF DE PERFORMANCE Accroître l’insertion des personnes Activité proposée ? Par exemple Activité : organiser des stages de formation qualifiante dans des métiers sous dotés Déterminants : coût par stagiaire Enveloppe = Coût par stagiaire x nombre de stagiaires possibles compte tenu de l’enveloppe prévisible Leviers d’action : (exemples) - choisir des organismes de formation plus performants ; - contractualiser avec eux sur les résultats ; - remettre en cause les conventions ; - diversifier les organismes pour en détecter de plus performants ; - mieux adapter le choix de la formation au profil de la personne; -……………. Indicateurs : taux d'insertion dans un emploi durable dans les six mois suivant la fin du stage - proportion des chômeurs de longue durée parmi les stagiaires (pour éviter la sélection à l'entrée) 52

53 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 53 53

54 Les dépenses de personnel (1/12)
6 – La budgétisation des dépenses Les spécificités de la gestion des dépenses de personnels « Fongibilité asymétrique » du titre des dépenses de personnel : Les crédits de personnel peuvent abonder le reste du programme ; à l’inverse, l’abondement des crédits de personnel par les autres crédits du programme est prohibé (art. 7 de la LOLF) Simplification et généralisation de l’autorisation des emplois: Un unique plafond limitatif d’emplois rémunérés par ministère, décliné en prévision et en exécution par programme et catégories d’emplois, « présentées par corps ou par métier ou par type de contrat », exprimé en ETPT annuels. Pas de report sur le titre 2 : une budgétisation AE = CP une consommation AE = CP Le « CAS pensions » correspond à une traduction des dépenses de personnel en coût complet et donne une vision économique (cotisation patronale pension)

55 Les dépenses de personnel (2/12)
6 – La budgétisation des dépenses Les deux plafonds de dépense : crédits et emplois Le périmètre de rattachement des dépenses au titre 2 est celui du rattachement des charges aux comptes 64 (charges de personnel) et 6211 (impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations) UNICITE DES NOMENCLATURES PAR NATURE BUDGETAIRE ET COMPTABLE La dépense correspond à une rémunération due à une personne physique par la personne morale État, ou à des charges connexes Il existe un lien juridique direct entre le bénéficiaire et l’Etat (engagement à servir, contrat…) 2 enveloppes 1 plafond en crédits par programme Corrélation étroite mais Non-absolue 1 plafond d’emplois par ministère décliné au niveau du programme

56 Les dépenses de personnel (3/12)
6 – La budgétisation des dépenses Inclus tous les personnels en position d’activité Ministériel Annuel LE PLAFOND D’EMPLOIS Le respect du plafond d’emplois s’apprécie en moyenne annualisée Un périmètre Une unité de décompte Une règle Un outil de suivi interministériel Ensemble de personnel du titre 2 dont l’Etat rémunère l’activité L’ETPT La consommation d’emplois est liée à la consommation de crédits sauf exception (mise à disposition remboursée entre services de l’Etat) INDIA-ODE

57 Les dépenses de personnel (4/12)
6 – La budgétisation des dépenses Agents, plafond d’emplois, imputation des rémunérations Agents gérés par le ministère Agents hors plafond d’emplois Agents qui ne perçoivent aucune rémunération (détachement sortant (1) hors cadre, disponibilités, congé parental, etc.) Agents qui ne perçoivent que des prestations sociales (congé de fin d’activité, congé de longue durée, allocation de retour à l’emploi) Agents dont la rémunération s’impute sur le compte 641 mais qui ne consomment pas de plafond d’emplois (agents rémunérés à l’acte ou à la tâche) Agents dans le plafond d’emplois Agents ayant une affectation opérationnelle dans le ministère et qui participent à son activité (agents en activité, y compris accueil en détachement (2)) Agents gérés par un ministère délégataire et qui participent à l’activité du ministère (délégant) ( délégation de gestion) (3) Agents qui ne participent pas à l’activité du ministère (congé de formation, maladie ordinaire, congé de grave maladie, congé paternité, MAD sortante) Agents gérés pour le compte d’un autre ministère (les plafonds d’emplois et de crédits du budget voté sont corrigés en gestion par un transfert d’emplois et de crédits) Agents hors plafond d’emplois du ministère et non gérés par lui, mais qui participent à l’ activité du ministère Agents mis à disposition par un autre ministère, un opérateur ou une autre personne morale que l’Etat, à titre gratuit. Agents mis à disposition par un autre ministère, contre remboursement (4) Agents mis à disposition par un opérateur ou une autre personne morale autre que l’Etat, contre remboursement. Prestataires (personnels rémunérés sous forme d’honoraires). Agents rémunérés par le titre 2 Agents rémunérés par le titre 3

58 Les dépenses de personnel (5/12)
6 – La budgétisation des dépenses L’unité de décompte « l’équivalent temps plein annuel travaillé » (ETPT) La conversion de l’activité des agents en équivalent temps plein annuel travaillé (ETPT) Permet d’agréger, dans un même décompte, des agents dont les régimes de travail sur l’année sont très différents (durée de la période de travail dans l’année, quotité de temps de travail). Les sur-rémunérations éventuelles du temps partiel ne consomment pas d’ETPT, non plus que les heures supplémentaires Un agent à temps plein employé toute l’année consomme un ETPT annuel

59 Les dépenses de personnel (6/12)
6 – La budgétisation des dépenses Les autres unités de mesure des emplois Le nombre d’agents : dans l’outil de décompte des emplois, cette unité correspond au nombre de bulletins de salaire (par mois ou moyenne annuelle). L’équivalent temps plein emploi (ETPE) : prise en compte de la quotité de travail mais pas de la durée de la période d’emploi, ni de la sur-rémunération éventuelle du temps partiel. L’équivalent temps plein rémunéré (ETPR) : prise en compte de la quotité de travail avec la sur-rémunération éventuelle du temps partiel mais pas de la durée de la période d’emploi. L’équivalent temps plein financier (ETPF) : il « proratise » l’ETP rémunéré en fonction de la durée de la période d’activité.

60 Les dépenses de personnel (7/12)
6 – La budgétisation des dépenses

61 Les dépenses de personnel (8/12)
6 – La budgétisation des dépenses Les règles de décompte des ETPT Le « fait générateur » est le versement de la rémunération principale (et non la conclusion du contrat ou le service fait) De façon générale les consommations d’emplois sont liées aux consommations de crédits, mais les acomptes, trop-perçus ou rappels ne génèrent pas de modification des consommations d’ETPT Dans l’outil INDIA-ODE de la direction du budget, les ETPT consommés par les agents non indiciés et les agents payés hors PSOP, sont évalués par extrapolation à partir de la dépense correspondante rapportée au coût moyen d’un ETPT ministériel

62 Les dépenses de personnel (9/12)
6 – La budgétisation des dépenses Le référentiel LOLF des catégories d’emplois Cette notion a été introduite à la demande des parlementaires pour rendre plus lisibles les emplois dans les ministères Les PAP précisent… « par catégorie, présentée par corps ou par métier, ou par type de contrat, la répartition prévisionnelle des emplois rémunérés par l’Etat et la justification des variations par rapport à la situation existante » ARTICLE 51 Les RAP analysent … « les écarts entre avec la prévision de la LFI et les réalisations constatées en loi de règlement et détaillent la gestion des autorisations d’emplois par catégories ainsi que les coûts correspondants » ARTICLE 54

63 Les dépenses de personnel (10/12)
6 – La budgétisation des dépenses Comparaison OO 59 - LOLF

64 Les dépenses de personnel (11/12)
6 – La budgétisation des dépenses L’autorisation de dépenses L’autorisation de dépenses doit être articulée à la situation existante par la détermination d’une base de budgétisation que l’on fait évoluer en fonction de prévisions sur les facteurs de la dépense de personnel pour l’année suivante. Les 4 étapes de la budgétisation sont les suivantes : La constitution de la base de budgétisation Les corrections éventuelles Le calcul des EAP (extensions en année pleine) La prise en compte des facteurs d’évolution de la dépense La méthode et les outils d’aide à la budgétisation pourront différer selon que l’on se place au niveau du programme ou au niveau du BOP.

65 Les dépenses de personnel (12/12)
6 – La budgétisation des dépenses Les étapes de la budgétisation de la masse salariale Exécution N-1 Prévision d’exécution N Corrections Extension en année pleine Variation des effectifs GVT, mesures catégorielles, etc. Budget N+1

66 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? Le périmètre du titre 2 est constitué exclusivement des rémunérations des fonctionnaires Le plafond d’emplois correspond à un seul chiffre pour un ministère donné quel que soit le nombre de programmes gérés par ce ministère Le plafond d’emplois est décrémenté tous les mois (1/12ème d’ETPT). Vrai Faux Vrai Faux 1 – FAUX Toute personne physique pour laquelle il existe un juridique direct entre elle-même et l’Etat reçoit une rémunération sur le titre 2 2 – VRAI 3 - VRAI Vrai Faux 66

67 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? Le fait générateur du décompte d’ETPT est le versement de la rémunération principale Les sur-rémunérations de temps partiel consomment du plafond d’emplois Les agents qui décomptent du plafond d’emplois sont des agents rémunérés sur le titre 2. Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – FAUX Le plafond d’emplois correspond à la quantification de la force de travail mobilisable pour les activités à mener. Ce sont les crédits de rémunération qui sont impactés par les sur-rémunérations de temps partiel sans générer une capacité supérieure en matière de force de travail. 3 – VRAI Si des personnes reçoivent des indemnités (jury), des prestations (CLD) ou sont rémunérés sur d’autres titres (titre 3 pour des prestataires par exemple), les sommes versées ne sont pas des rémunérations et ne décomptent pas des ETPT Vrai Faux 67

68 Les autres dépenses (1/6)
6 – La budgétisation des dépenses Les règles de budgétisation en AE - CP Principe général de budgétisation des AE : L’enveloppe d’AE doit couvrir au plus près l’estimation des engagements fermes que l’on compte passer dans l’année. Pour les dépenses en capital de titre 5, l’enveloppe d’AE doit couvrir au plus près l’estimation de l’opération à affecter. Principe général de budgétisation des CP : L’enveloppe de CP est évaluée à hauteur des besoins de trésorerie de l’exercice concerné, compte tenu du rythme de réalisation des engagements juridiques.

69 Les autres dépenses (2/6)
6 – La budgétisation des dépenses L’arbre de décision pour la budgétisation en AE - CP Budgétisation en AE = CP si la dépense est payée en totalité sur l’année ; Budgétisation en AE ≠ CP si une partie de la dépense est payée sur l’année n + 1 Engagement inférieur ou égal à l’année budgétaire Engagement de durée déterminée Engagement supérieur à l’année budgétaire Budgétisation en AE ≠ CP Quel engagement ferme de l’Etat ? Engagement de durée indéterminée Budgétisation en AE = CP

70 Les autres dépenses (3/6)
6 – La budgétisation des autres dépenses Les règles de consommation en AE - CP Principe général de consommation des AE : Les AE sont consommées à hauteur de l’engagement ferme c'est-à-dire ce qui est financièrement quantifié de manière certaine dans l’acte d’engagement et qu’il faudra a minima payer, « quoi qu’il arrive » (sauf non réalisation de la prestation prévue). Principe général de consommation des CP : Les CP sont consommés par les paiements Les paiements sont rattachés aux engagements juridiques dont ils assurent le règlement

71 La gestion des crédits (4/6)
6 – La budgétisation des autres dépenses L’acte fondateur de la dépense: l’engagement juridique L’engagement juridique est défini par l’article 29 du Décret de 1962 : acte pris par un responsable habilité à créer une obligation à l’encontre d’une autorité morale qu’il représente (définition juridique)  de laquelle il résultera une charge (impact financier) C’est l’acte fondateur de la dépense : il est signé par un ordonnateur (de droit ou délégué) dûment habilité. Exemples : Un bon de commande Un contrat Un recrutement de personnel

72 A durée ≤ à l’année budgétaire
REGLE DE BUDGETISATION : ON BUDGETE COMME ON CONSOMME Année 2 Année 1 Année 3 Exercice d’application : BUDGETISATION AE = CP ou AE# CP ? A durée ≤ à l’année budgétaire AE = 100 CP = 100 AE ? CP À durée > à l’année budgétaire AE = 110 CP = 55 CP 55 AE ? CP AE ? CP À durée > à l’année budgétaire et récurrents AE = 110 AE = 110 AE = 110 Ligne 1 Année 1 : = Ligne 2 Année 1 : # - Année 2 : # Ligne 3 Année 1 : # - Année 2 : = - Année 3: = Ligne 4 Année 1 : # - Année 2 : # - Année 3 : # CP = 55 CP 55 CP = 55 CP = 55 AE ? CP AE ? CP AE ? CP AE = 300 Pluriannuels fermes CP = 100 CP = 100 CP = 100 AE ? CP AE ? CP AE ? CP

73 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? Le principe de budgétisation en AE consiste à chercher à couvrir la tranche ferme des engagements que l’on compte passer dans une année. Le principe de budgétisation en CP consiste à couvrir la dette générée, sur l’année, par les engagements juridiques passés ou à passer. Les engagements juridiques consomment les AE pour le montant ferme indiqué à l’acte juridique majoré des indemnités de dédit prévues dans l’acte. Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – VRAI 3 – VRAI La consommation des AE doit correspondre à la dette maximale possible inscrite dans l’acte au moment de l’engagement. Les tranches conditionnelles ne consomment les AE que lors de leur affermissement Vrai Faux 73

74 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? La notion de « tranche fonctionnelle » s’applique aux seuls investissements. Les AE sont le support de la pluriannualité La budgétisation en AE # CP suppose le développement d’une capacité de gestion d’un échéancier de CP pour le suivi des AE Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI Une tranche fonctionnelle correspond à un investissement (ensemble cohérent et de nature à être mis en service ou exécuté sans adjonction – article 8 de la LOLF) 2 – VRAI Les AE permettent de suivre une dépense sur plusieurs exercices jusqu’à sa réalisation complète. Elles ont une durée de vie par nature pluriannuelle. 3 – VRAI Le suivi de la réalisation d’un engagement (AE) sur plusieurs exercices suppose une capacité de déterminer les besoins en crédits de paiements sur chacun des exercices concernés en fonction du rythme de réalisation de l’engagement Vrai Faux 74

75 Sommaire Les principes de la LOLF et de la gestion des Budgets Opérationnels de Programme (BOP) L’architecture du budget de l’Etat La déclinaison opérationnelle du programme et des objectifs de performance Les composantes et la typologie des BOP Le rôle des acteurs Les décideurs budgétaires La mise en place de Centres de Services Partagés Le contrôleur budgétaire Le dialogue de gestion Les objectifs et les modalités du dialogue de gestion Les enjeux et la structure de la charte de gestion Les éléments de performance d’un BOP La démarche de performance Le choix et la documentation des indicateurs de performance La programmation des activités Les notions structurantes La programmation et la budgétisation La budgétisation des dépenses Les dépenses de personnels Les autres catégories de dépense L’exécution et le suivi de la gestion La gestion des crédits L’analyse de l’exercice budgétaire 75 75

76 La mise en place des crédits
7 – L’exécution et le suivi de la gestion La mise en place des crédits L’objectif est de démarrer la gestion dès le début de l’année Pour ce faire plusieurs dispositifs sont mis en place : Mise à disposition de tout ou une majeure partie des crédits notamment en AE en début d’exercice après avis définitif sur le BOP et visa de la PBI Des engagements (= consommation d’AE) au titre de la gestion N+1 pourront être contractés à partir du 1er novembre N : Sous réserve qu’il s’agisse de crédits de titre 3 ou 6 et que la mise en œuvre ne commence pas avant le 1er janvier N+1 Dans la limite de 30 % des crédits d’AE ouverts au programme pour l’année N (gestion anticipée) En l’absence d’avis sur le BOP en début de gestion N+1, les responsables de BOP peuvent mettre à disposition des UO 25 % des AE et 25% des CP (pourcentage maximum incluant les AE éventuellement transmises au titre de la gestion anticipée)

77 La gestion des crédits (1/6)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Engagement juridique et engagement comptable L’engagement comptable est supprimé par la loi organique, même si les outils du palier 2006 l’utilisent encore Mais : Il y a une traduction en comptabilité budgétaire de l’engagement juridique Il y a une possibilité de faire de la réservation de crédits

78 La gestion des crédits (2/6)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Les AE, une notion budgétaire – les CP, une notion comptable La comptabilité budgétaire et la comptabilité générale poursuivent des objectifs distincts mais complémentaires : La comptabilité budgétaire a pour objectif de retracer les suites données à l’autorisation budgétaire et permettre aux gestionnaires de gérer au mieux les crédits mis à disposition La comptabilité générale est un outil d’information visant à fournir une image fidèle de la situation patrimoniale et de son évolution d’une année sur l’autre Les AE n’ont pas de signification a priori en comptabilité générale les AE sont consommées lors de la notification des actes juridiques… … alors que la comptabilité générale s’attache à comptabiliser la charge avérée une fois le service fait constaté.

79 La gestion des crédits (3/6)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Les principes généraux Les CP sont consommés au fur et à mesure des paiements C’est le paiement et non la demande de paiement qui consomme les CP. Les paiements (CP) sont rattachés aux engagements juridiques dont ils assurent le règlement : permet de retracer les paiements associés à chaque engagement sur un exercice, le suivi des AE permet de distinguer les paiements au titre d’engagements antérieurs et les paiements au titre d’engagements de l’année Le lien engagement juridique-paiement améliore la gestion des restes à payer Il suppose la mise en place et le suivi pour chaque engagement juridique d’un échéancier pluriannuel de crédits de paiement permettant d’appréhender la rigidité annuelle et pluriannuelle des dépenses. Il permet d’anticiper les charges des années futures (les échéanciers de CP sont une partie du PLF très attendue par le Parlement)

80 La gestion des crédits (4/6)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Crédits ouverts AE = 120 , CP = 90 Paiement Inventaire au 31/12/N Engagement (en AE) Service fait 100 75 60 Au 31/12/N, montant des : - charges à payer = = 15 - restes à payer = = 40

81 ARTICLE 6 DU DECRET DU 27/01/05 PORTANT SUR LE CONTRÔLE FINANCIER
La gestion des crédits (1/6) 7 – L’exécution et le suivi de la gestion La prise en compte de l’exécution pour examiner la soutenabilité budgétaire L’avis du CF porte sur la cohérence d’ensemble des DPG … et sur « la couverture des dépenses que l’Etat est juridiquement tenu de supporter ainsi que de celles qui apparaissent d’ores et déjà inéluctables » ARTICLE 6 DU DECRET DU 27/01/05 PORTANT SUR LE CONTRÔLE FINANCIER

82 La gestion des crédits (6/6)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion En résumé L’engagement est un acte juridique pris par un ordonnateur qui, traduit en comptabilité budgétaire, consomme l’enveloppe d’AE l’année de sa signature. Pour connaitre de manière fiable la dette de l’Etat, le montant consommé en AE correspond au montant total de l’engagement ferme pris envers le tiers sur la durée de la réalisation de l’acte. La traduction en comptabilité budgétaire d’un acte juridique suppose : la connaissance du montant total dû au tiers concerné …. ….. pour une durée déterminée. elle peut être d’un montant différent du montant payé (CP) l’année de la signature. Par dérogation, certaines AE sont consommées lors de la demande de paiement.

83 Les dépenses d’investissement (1/2)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion L’affectation L’affectation assure le caractère fonctionnel d’une opération indivisible exécutée en plusieurs engagements juridiques en bloquant dans un cadre, le cas échéant, pluriannuel, le volume d’autorisations d’engagement nécessaires pour couvrir l’opération prévue L’affectation est le support permettant de garantir la fonctionnalité d’un investissement : elle n’existe que pour le titre 5 Elle conduit à constater, dans la comptabilité budgétaire, l’indisponibilité de crédits réservés pour un usage déterminé mais elle ne consomme pas l’enveloppe d’AE L’affectation est une réservation de crédits qui ouvre droit à report d’AE non consommées

84 Les dépenses d’investissement (2/2)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Le retrait d’affectation Le retrait d’affectation augmente l’enveloppe d’AE disponibles quelle que soit l’année d’origine de l’affectation. Les montants libérés peuvent être soit : Réutilisés dans le cadre d’une tranche fonctionnelle pour des dépenses d’investissement (titre 5 uniquement) dans l’année du retrait; Annulés en loi de règlement pour l’année du retrait. Ce recyclage est susceptible de générer une forte pression sur les crédits de paiement : Il suppose l’existence d’une programmation budgétaire rigoureuse et d’un suivi de l’exécution Les possibilités de recyclage des AE ouvertes dans le cadre d’exercices antérieurs seront appréciées lors de la préparation des lois de finances et à l’occasion des reports

85 Le retrait d’engagement pour tout type de dépenses
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Le retrait d’engagement Le retrait d’un engagement l’année au cours de laquelle il a été validé augmente l’enveloppe d’AE disponibles. Sur un exercice donné, des engagements peuvent être pris puis retirés. Les crédits rendus disponibles peuvent être réutilisés librement au cours de cet exercice. En revanche, le retrait d’un engagement pris sur un exercice antérieur ne donne pas droit à un recyclage l’année du retrait quel que soit le titre considéré : Les montants ainsi « libérés » sur la masse des engagements validés du programme concerné sont annulés dans la loi de règlement pour l’année du retrait.

86 L’annualité budgétaire et les reports
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Les fondements juridiques du report de crédits Article 15 de la loi organique : « Les crédits ouverts au titre d’une année ne créent aucun droit au titre des années suivantes » : Les AE non engagées et/ou non affectées pour le titre 5 ont donc vocation à être annulées en loi de règlement. Cependant, les AE peuvent être reportées sans limite sur les titres autres que le titre 2 : Pour 2008 comme pour 2007, les AE hors titre 2 n’ont pas fait l’objet de reports sauf pour le titre 5. Le report d’AE doit faire l’objet d’une justification argumentée Certains reports sont systématiquement accordés : En AE : pour les AE affectées à une tranche fonctionnelle d’une opération d’investissement En AE et en CP : pour les AE et les CP sur fonds de concours (les CP sur fonds de concours ne sont pas pris en compte dans le calcul de la limite de 3%).

87 La fongibilité asymétrique
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Les principes de la fongibilité asymétrique Programme 1. Titre 2 Autres titres Article 10 du Décret n° du 27 janvier 2005 Un avis préalable de l’ACCF* est indispensable sur tout projet de fongibilité asymétrique 2. BOP Titre 2 Autres titres * Autorité Chargée du Contrôle Financier = Fongibilité symétrique au niveau du BOP

88 L’analyse de l’exercice budgétaire (1/3)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Définir objectifs, indicateurs, cibles, leviers d’action Diagnostic Analyser les résultats Mesurer les résultats Mettre en œuvre Formaliser les objectifs dans le PAP au niveau national et dans les BOP au niveau opérationnel Pilotage par la performance Une démarche continue - Infra-annuelle (contrôle de gestion ; dialogue de gestion) Annuelle (RAP) - Audits CIAP, contrôles Cour des comptes, inspections, évaluation de politiques publiques

89 L’analyse de l’exercice budgétaire (2/3)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion L’objectif de l’année est atteint L’objectif de l’année n’est pas atteint Analyse des raisons * Analyse des raisons * Enseignements : Pertinence des leviers d’action ? -Pertinence de ses modalités de mise en œuvre des leviers ? Affiner les modalités de fixation des cibles Affiner les modalités de pilotage infraannuel ? Plan d’actions pertinent et bien mis en œuvre Leviers d’action mal mis en œuvre Leviers d’action non pertinents Contexte positif non anticipé (effet d’aubaine) Contexte négatif non prévu Cible trop peu ambitieuse Cible trop ambitieuse par rapport aux moyens d’action * La comparaison des résultats dans le temps ou entre les différentes UO du BOP ou avec d’autres BOP facilite l’analyse des causes des résultats atteints

90 L’analyse de l’exercice budgétaire (3/3)
7 – L’exécution et le suivi de la gestion Correction à mettre en oeuvre Cause mise en évidence Révision des modalités de suivi de la mise en œuvre des leviers : processus de pilotage infraannuel : suivi infraannuel des indicateurs de résultats et/ou d’indicateurs de mise en œuvre des leviers d’action Mise en œuvre des leviers d’actions Adéquation des leviers d’action Révision des leviers d’action Amélioration de la connaissance des évolutions prévisionnelles du contexte Anticipation du contexte Révision de l’objectif/indicateur * si trop dépendant d’un contexte trop imprévisible Fixation de la cible Révision de la cible à la hausse/à la baisse * * en lien direct avec le RPROG, notamment pour les objectifs contribuant à ceux du programme.

91 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? Il n’y a de reports que pour des crédits disponibles (=non consommés). Les AE (et CP) ouvertes par fonds de concours et disponibles en fin d’exercice sont reportées de droit sans limite. Les reports de CP sont possibles dans la limite de 3 % des crédits ouverts en LFI. Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI : Les AE consommées par les engagements juridiques restent accessibles en gestion pour y rattacher les paiements effectués au titre de ces engagements, mais ce ne sont pas des AE reportées 2 – VRAI : les crédits issus de fonds de concours correspondent à un objet précis que l’Etat s’est engagé à mettre en œuvre. Ils sont reportés tant que la volonté de la partie versante n’a pas été réalisée. Ils sont restitués à la partie versante si la réalisation se fait à un coût inférieur aux prévisions 3 – VRAI : article 15 de la LOLF Les crédits de paiement disponibles hors dépenses de personnel peuvent être reportés dans la limite de 3% des crédits initiaux inscrits hors titre 2. Les CP disponibles sur le titre 2 peuvent compléter les reports ouverts sur les autres titres à condition que le montant total des reports n’excède pas 3% des CP initiaux inscrits sur ces autres titres. Vrai Faux 91

92 QUIZZ Quelles sont les affirmations exactes ? Les mouvements de fongibilité asymétrique doivent soumis à l’avis du contrôleur budgétaire L’analyse du bilan du programme, du BOP, de l’UO doit donner lieu à l’analyse des causes expliquant les résultats obtenus quel que soit le niveau de performance atteint Les comptes rendus de gestion en cours d’année ne doivent pas conduire à l’ajustement du budget initial présenté au contrôleur budgétaire et au préfet Vrai Faux Vrai Faux 1 – VRAI 2 – VRAI : que les cibles visées soient atteintes ou non, l’analyse des causes est nécessaire. Un bon résultat peut découler d’une ambition trop modérée, d’un effet d’aubaine non prévu ou d’un véritable effort de performance : c’est l’analyse qui le dira et les conséquences à en tirer seront nécessairement différentes 3 – FAUX : un budget est par définition un acte de prévision qui doit être ajusté régulièrement à l’issue des comptes-rendus intermédiaires de gestion pour assurer la maîtrise de l’équilibre budgétaire. Vrai Faux 92

93 Pour aller plus loin : les sources d’information
Documentation de référence LES SITES : Direction du budget Le Campus de la gestion publique Les macro-processus DGAFP LES GUIDES : Le guide pratique de la LOLF Le guide pratique de la déclinaison des programmes pratiques.html LES CIRCULAIRES : Les circulaires budgétaires Pensez à vous abonner aux circulaires budgétaires pour recevoir l’information dès sa mise sur le site


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