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1 Comité de coordination du contrôle de gestion Maîtrise des coûts informatiques Gouvernance et analyse des coûts en lien avec la performance des programmes.

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Présentation au sujet: "1 Comité de coordination du contrôle de gestion Maîtrise des coûts informatiques Gouvernance et analyse des coûts en lien avec la performance des programmes."— Transcription de la présentation:

1 1 Comité de coordination du contrôle de gestion Maîtrise des coûts informatiques Gouvernance et analyse des coûts en lien avec la performance des programmes 18 septembre 2007

2 2 Eléments de contexte Un cadre interministériel pour soutenir lutilisation des technologies de linformation et de la communication au service de la performance des politiques publiques : le schéma directeur administration électronique Une opportunité historique pour actualiser les contenus et la gouvernance des systèmes dinformation de lEtat : Synchronisation avec la Révision Générale des Politiques Publiques Actualisation de la circulaire de 1996 relative aux schémas directeurs ministériels des systèmes dinformation et des télécommunications (circ. 16/09/1996 – NOR : PRMX C)

3 3 Un enjeu : la performance des programmes 3 leviers : Organisationnel : disposer de processus internes permettant de maintenir le système dinformation « aligné » sur la stratégie Financier : maîtriser les coûts informatiques et mesurer leur contribution à la réalisation des politiques publiques Décisionnel : outiller la prise de décision en analysant la valeur des projets informatiques Une approche : utiliser des référentiels éprouvés sur chacun des leviers Des acteurs : responsables de programmes/maîtrises douvrage, contrôleurs de gestion, responsables des systèmes dinformation

4 4 Référentiels de place pour la gouvernance des SI et lanalyse des coûts informatiques

5 5 Référentiels informatiques Définition: Ensemble de règles: « exigences » ou « recommandations » Qui sappliquent à une personne, à une activité ou à une structure. Seul le respect des « exigences » est vérifié lors de laudit qui conditionne la certification. Propriété: Organisme de normalisation ou association Catégories: Gouvernance des SI, sécurité des SI (ex: COBIT), gestion des Si (ex: COBIT), gestion de projet (ex: AFITEP, Hermes - utilisé depuis 30 ans par ladministration suisse et repris au Luxembourg, Prince 2 au Royaume-Uni), maturité des processus SI (ex: CMMI, COBIT) La plupart des référentiels couvrent une partie seulement des activités de la DSI (ex: ITIL, développé dans ladministration britannique, ne couvre que lexploitation). Du bon usage des référentiels Même si lon na pas la certification comme objectif, les référentiels peuvent constituer une bonne source dinspiration pour organiser la fonction SI, décomposer les processus et les coûts, déterminer les étapes nécessitant une formalisation écrite (« livrables») et proposer un format standard pour ces documents… (voir site qualité informatique DGI sur Eole pour exemples de « livrables »)

6 6 Référentiels informatiques (suite) des référentiels de contrôle aux bonnes pratiques de mise en oeuvre au business Cobit FrameworkVal IT Framework Prince 2 ITILCMMI IT Scorecard AFAI Val IT Business Case Modèle IGSI Coût IT Rentabilité projet SI AFAI MOA projets SI AFAI Source: AFAI

7 7 Le référentiel COBIT* Control Objectives for Information and Related Technologies (Gouvernance, contrôle, et audit de linformation et des technologies associées) Origine COBIT a été crée en 1996 par lISACA (Information Systems Audit and Control Association) et a été repris par lIT Governance Institute. Sa version 4 date de fin Il doit une grande partie de son succès à la loi Sarbane Oxley Contenu: gouvernance, gestion et sécurité des SI COBIT regroupe 34 processus SI organisés en quatre domaines : 1.Planification et organisation (10 processus) 2.Acquisition et mise en place (7 processus) 3.Distribution et soutien (13 processus) 4.Surveillance (4 processus) Pour chacun, le référentiel propose une série de contrôles à effectuer dans une perspective de certification mais aussi un guide de gestion, des outils dévaluation, des indicateurs clés de succès et de performance Points forts Recommandé par lAFAI (Association Française des Auditeurs Informatiques. La plupart des cabinets daudit se sont adossés à ce référentiel pour attester de la qualité des données comptables issues des systèmes dinformation des entreprises Seul référentiel à offrir une vision globale des SI en intégrant les autres (ex: ITIL sur exploitation) Surtout, sa version 4permet de faire le lien entre les objectifs opérationnels de lentreprise et les systèmes informatiques, et de vérifier ainsi leur alignement stratégique Bon niveau de « maille »

8 8 Référentiel IGSI de benchmarking des coûts SI Présentation de lIGSI: LInstitut de la Gouvernance des Systèmes dInformation a été crée conjointement par lAFAI (Association Française des Auditeurs Informatiques) et le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Francaises), dont font partie la Poste, Areva… Référentiel de benchmarking des coûts informatiques Ce modèle publié en 2006 est accessible gratuitement sur internet propose une analyse des coûts informatiques par destination, ainsi que des ratios danalyse. Ses briques de base sont les suivantes: Mise à disposition des PC; Mise à disposition des imprimantes; Mise à disposition des autres périphériques; Mise à disposition des applications; Maintenance évolutive; Projets Ce référentiel permet ensuite de comparer les ratios dune direction/ dun ministère à lautre. En élaborant les budgets, puis le réalisé selon cette grille, on analysera mieux les sources décart. Elle peut servir de point de départ à la mise en place dun système de suivi des temps. Ce référentiel est compatible avec COBIT

9 9 Lanalyse multi-critères de la valeur des projets

10 10 Lanalyse multi-critères de la valeur des projets La « valeur » renvoie à deux types de définition : Une approche financière : La valeur économique dun bien correspond à son prix. Cette valeur économique est une notion complexe qui intègre : Des calculs financiers de valorisation, tenant compte des flux financiers, des moyens financiers immobilisés et du temps La valeur potentielle du bien pour linvestisseur qui le finance Une approche qualitative : La valeur accordée à un bien dépend également de lappréciation de ses éléments qualitatifs qui peut différer selon les points de vue

11 11 Lanalyse de la valeur sinscrit dans un dispositif de pilotage de la performance des programmes auxquels les SI contribuent Activité Hommes Ressources financières Projets damélioration Pilotage Cycles de gestion (budget, tableaux de bord, revues mensuelles…) - Management par les objectifs - Processus dévaluation et de gestion des carrières Optimisation de lutilisation des ressources -MAREVA -Méthodologie de gestion de projet

12 12 Bénéfices constatés Identification amont des points durs du projet réalisation darbitrages Support déchange et de dialogue avec les décideurs (MOA métier, DSI…) et la MOE à chaque étape du projet sur la base déléments factuels Mise en valeur de la rentabilité et des bénéfices qualitatifs du projet Pour les Chefs de projet(s)Pour les Décideurs (DSI, R Prog) Méthode commune dévaluation des projets arbitrages Engagement de la Direction projet sur des résultats Engagement de la MOA métier sur des objectifs de gain Suivi de lévolution de la valeur du projet au fil du temps Identification des éléments qualitatifs du projet Interpré- tations

13 13 A quelle phase du projet conduire lanalyse de la valeur ? Proposition / Définition du projet Évaluation ex-ante Suivi et évaluation continue pendant la réalisation Évaluation ex-post Lancement du projet Arbitrage / recalage Bilan du projet Retour dexpérience Sélection de projets Etude allégée au stade du lancement de létude préalable Etude complète avant le lancement de la réalisation Mises à jour en fonction de lévolution du reste à faire

14 14 Les 5 axes proposés par MAREVA 1.Rentabilité du projet pour lEtat 2.Labsence de risque majeur (inverse du niveau de risque) 3.Les bénéfices pour lusager (« externalités ») 4.Les bénéfices pour les agents (« internalités ») 5.Le degré de nécessité du projet eu égard à des contraintes réglementaires, à des engagements politiques, à dautres projets

15 15 Axe 1: Rentabilité pour lEtat Indicateurs: ROI VAN délai de retour sur investissement TRI Investissements évités Hypothèses à formaliser: Volet coûts: prévisions annuelles en CP, sur toute la durée du projet depuis sa date de démarrage des coûts externes mais aussi des coûts internes (temps passé par la MOE mais aussi la MOA), valorisés par grade Volet gains: Gains de productivité (ex: ETP) à chiffrer par la MOA Facteurs clés de succès pour un pilotage efficace de cet axe: Budgéter les temps internes sur le projet par grade et par activité Mettre en place un système de suivi des temps MOE et MOA, internes et consultants, permettant de mettre à jour régulièrement le reste à faire (RAF # Budget CP – CP Consommés) En cas décart significatif entre budget et réel, procéder à une analyse par points de fonction Suivre en réel les gains obtenus

16 16 La lecture du calcul du retour sur investissement se traduit par linterprétation de 3 indicateurs Flux annuels Valeur cumulée actualisée Délai de Retour Le Délai de Retour indique à partir de quel moment les gains réalisés ont permis de rembourser » les coûts du projet Le Taux de rendement interne peut être interprété comme le taux de rendement de l'investissement initial Gain Récurrent Le Gain Récurrent est l'économie maximale annuelle dégagée par la nouvelle application ou infrastructure Valeur Actuelle Nette Le ROI se mesure comme une Valeur Actualisée des gains quantifiés dans le temps, Nette des coûts du projet

17 17 Axe 2: Inverse du degré de risque 4 types de risques sont évalués : Les risques concernant le déroulement du projet : Il sagit des risques inhérents à la gestion de projet (objectifs et périmètre du projet, équipe projet, contraintes de planning et de financement…) Les risques techniques Ils se mesurent à laune du degré de complexité fonctionnelle ou technique du projet, de son degré dinnovation, de la confidentialité des données Les risques juridiques Ils dépendent de la nécessité de suivre des changements réglementaires, du recours éventuel à des montages juridiques complexes… Les risques de déploiement Ils concernent les modalités de conduite du changement (nombre dagents impactés..), du portage du projet, de la perception interne et externe du projet… DEFINITION Les risques sont inhérents à la conduite dun projet. Ils résultent de la probabilité de la survenue d'un événement perturbateur spécifié et de ses conséquences. Ils sont à évaluer en regard des gains attendus et des moyens mis en œuvre pour les maîtriser MAREVA évalue labsence de risques à travers des questions clés Maîtrise du risque

18 18 Les éléments permettant dévaluer les externalités du projet : Le nombre dusagers touchés Lexistence de gains de temps ou dargent pour les usagers (bénéfices quantifiables) Lamélioration de la qualité de service Limpact citoyen (environnement, cohésion sociale…) Eventuellement dautres externalités spécifiques au ministère Axe 3: Externalités DEFINITION Le terme dexternalité désigne les bénéfices quantitatifs ou qualitatifs du projet pour lusager Externalités

19 19 Les éléments permettant dévaluer les internalités : La pertinence du projet eu égard aux objectifs stratégiques des politiques publiques, au Schéma Directeur SI, au fonctionnement des services déconcentrés La valorisation et la motivation des agents Lefficience du service public Au-delà des bénéfices ci-dessus, mesurées pour lEtat, la rentabilité additionnelle éventuelle pour la sphère publique hors Etat (ex: collectivités territoriales), mesurée selon les mêmes critères que pour lAxe 1 Axe 4: Internalités DEFINITION Le terme dinternalité désigne les bénéfices quantitatifs ou qualitatifs du projet pour les agents et pour les services publics Internalités

20 20 Les éléments permettant d évaluer la nécessité du projet : Nécessité pour dautres projets (ex : mise en place d'une infrastructure transverse) Obligation externe (obligation réglementaire, engagement politique…) Efficience de laction publique (rationalisation dune situation existante complexe…) Axe 5: Nécessité du projet DEFINITION Le terme de nécessité répond à une obligation réglementaire ou politique, aux besoins des autres projets corrélés mais peut également prévenir un risque à ne pas faire Nécessité du projet

21 21 Interprétation et utilisations des analyses MAREVA

22 22 La restitution globale de lanalyse MAREVA se lit sous la forme dun radar à 5 dimensions ILLUSTRATION INTERNALITES B B NECESSITE DU PROJET B B MAÎTRISE DU RISQUE EXTERNALITES A A B B C C RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE

23 23 Quelques principes sur linterprétation des résultats de MAREVA La diversité des critères ne permet pas de consolider les 5 sous-résultats pour donner une note globale au projet. Lévaluation globale de la Valeur du projet peut se lire comme laire du radar (sur la base des 5 composants) Un projet ne peut pas être noté « A » sur chacun de ses 5 axes : Un projet présentant une excellente rentabilité est souvent risqué Un projet dinfrastructure nécessaire pour dautres projets présente souvent une rentabilité négative… La forme du radar MAREVA dépend du type de projet : Un projet interne à lAdministration présentera des internalités fortes et peu dexternalités Un projet dinfrastructure présentera une nécessité forte et une bonne maîtrise du risque, en revanche, la rentabilité sera souvent négative Un projet de télé-procédure présentera des externalités fortes et souvent une forte rentabilité


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