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Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un côté, la technologie participe au succès des affaires.

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1 Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un côté, la technologie participe au succès des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est nécessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces évolutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace. Ecueils à éviter CHRIAI RABI/2EME ANNEE BTS TOURISME ET LOISIRS 1 Documents mis à disposition par : Attention : Ce document est un travail détudiant, il na pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :)

2 Stratégies de Diversification Impact sur la création de valeur de lentreprise

3 Réalisé par : BENNANI Hamza SAKO Issofo BELHRI Akram ELOUATASSI Hicham

4 Plan : Introduction : Quest ce que la Diversification: 1 – Ses origines : 2 – Définition : Les différentes typologies : 1 – La typologie dAnsoff : 2 – La typologie de Rumelt : 3 – La typologie de Salter et Weinhold : 4 – La typologie de Porter :

5 1 – Les trois dimensions possible : La diversification géographique : La diversification verticale : La diversification horizontale : 2 – Le mode de diversification : La diversification de placement : La diversification de redéploiement : La diversification de survie : La diversification de confortement : Comment se diversifier ?

6 Pourquoi se Diversifier ? Les modèles de réflexion : Le modèle TPM (technologies, produits, marché) : Le modèle BCG : La stratégie de filière : Conclusion :

7 Introduction : La diversification est un terme assez compliqué à définir. Il est couramment considéré quune firme se diversifie lorsquelle change de métier. Or, ce nest pas si simple que ça. Il nexiste pas quun type de stratégie de diversification. La diversification peut se faire à un niveau élevé, modéré ou faible.

8 Introduction : Puis, nous exposerons les différents moyens dont les entreprises disposent pour se diversifier. Enfin, nous essaierons de comprendre pourquoi les firmes cherchent à se diversifier à travers les modèles stratégiques développés par différents auteurs.

9 Quest ce que la Diversification: 1 – Ses origines : Cest au début du 20ème siècle que lon voit apparaître ce nouveau mouvement stratégique : la diversification. Selon, Chandler, ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant dune technologie avancée ont vite pris conscience de lintérêt que pouvaient représenter ces connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins. »

10 Ses origines : Chandler cite les secteurs de la chimie, de la construction électrique, du matériel de transport et des métaux primaires comme ceux doù la diversification est partie. La technologie est un facteur important de diversification. Lobjectif de la diversification selon Chandler est lobjectif de croissance et de survie de lorganisation à long terme.

11 Quest ce que la Diversification: 2 – Définition générique : domaine dactivité stratégique facteurs-clés de succès synergie La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine dactivité stratégique, et par la prise en compte dun nouvel ensemble de facteurs-clés de succès. Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de lactivité principale de lentreprise.

12 Domaine dactivité stratégique : Ce concept est à ne pas confondre de celui de métier. En effet, la notion de métier est beaucoup plus vague que celle de domaine dactivité stratégique. Elle ne permet pas dapprécier la politique et la stratégie de lentreprise. Un domaine dactivité stratégique peut se définir comme un ensemble de facteurs- clés de succès composé de savoir-faire, de techniques, de compétences et de technologie.

13 Facteurs-clés de succès : Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maîtriser sur un segment de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marché). Il peut sagir de savoir-faire particulier, dune technologie unique, dun réseau de distribution particulièrement adapté au produit, etc.

14 Synergie : Des synergies existent si la valeur de lensemble des actifs dune entreprise excède la somme des valeurs individuelles de chacun deux. Appliquée à une entreprise diversifiée, la valeur produite par lensemble du portefeuille doit être supérieure à celle que produirait chacune des activités prises séparément. En dautres termes, il y a des synergies lorsque = 3.

15 Les différentes typologies : 1 – La typologie dAnsoff : Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La matrice de Ansoff présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. Ces stratégies saxent autour dun changement de positionnement de lentreprise. Ce dernier est appréhendé par le concept de « champ dactivité » qui résulte du croisement des dimensions du produit et du marché :

16 La matrice dI.Ansoff :

17 Lexpansion (Market Penetration): A travers cette stratégie, la société garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts de marché. Ansoff propose trois approches : Encourager les clients déjà existants à acheter plus, Attirer les clients des concurrents, Convaincre ceux qui nutilisent pas le produit de lutiliser.

18 Lexpansion géographique (Market development) : Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie. La stratégie dexpansion géographique nécessite davoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou régions du monde.

19 Développement de produits nouveaux (Product development): Dans ce cas, lentreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits Une alternative à cette stratégie est dutiliser les licences ou brevets déposés par dautres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque. Cela oblige lentreprise à nouer des alliances stratégiques.

20 La diversification : Pour définir les 3 autres stratégies de croissance, Ansoff na fait appel quà deux dimensions : le produit et le marché. Ansoff propose une définition plus fine de la diversification en y distinguant plusieurs logiques qui constituent autant déléments de sa typologie. Il intègre alors la dimension de la technologie et distingue quatre profils distincts au sein de la stratégie de diversification.

21 la diversification horizontale: Elle se caractérise par le maintien de lentreprise dans la même industrie. Le lien existant entre les différentes activités qui en sont constitutives concerne essentiellement la distribution des produits et lui permet dexploiter sa force de vente ainsi que son réseau de distribution. Le produit, le marché et la technique peuvent varier.

22 lintégration verticale lintégration verticale : Elle consiste pour lentreprise à assurer elle-même certaines étapes dune même filière de production sachant que celle-ci sétend de lextraction des matières premières à la vente des produits finis. Son instauration procède de larbitrage entre le coût du recours au marché pour la réalisation des transactions, et ceux consécutifs à leur internalisation au sein dune structure administrative.

23 la diversification concentrique la diversification concentrique : Elle se définit en dépit dun changement possible de clientèle et de produits, par une technologie connexe et un processus de distribution similaire à ceux utilisés dans lactivité dorigine. Contrairement à la situation de diversification horizontale, les activités liées nappartiennent pas à la même industrie. Pour Ansoff, lintensité des liens inter- activités est moins forte dans le cas de la diversification concentrique que dans les cas de diversification horizontale ou verticale.

24 la diversification conglomérale la diversification conglomérale : Elle traduit quant à elle une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel lentreprise était initialement présente, tant au point de vue de la technologie et du produit que du marché. La diversification selon Ansoff résulte donc du croisement des dimensions du produit, du marché et de la technologie.

25 2 – La typologie de Rumelt : La formulation de Rumelt présente lintérêt de saccompagner dune méthodologie consistant en la définition de critères opérationnels qui rendraient possible la caractérisation de la logique de diversification pour toute entreprise. Rumelt propose de raisonner sur ce quil nomme les « activités discrètes » de lentreprise.

26 Activités discrètes : Une activité discrète est une activité qui peut être gérée indépendamment des autres. Rumelt précise cette définition en étudiant leffet de la suppression ou de lajout dun produit ou dun ensemble de produits sur les différentes activités de lentreprise. Si lajout ou la suppression dun produit a des conséquences sensibles prévisibles sur dautres produits (prix, quantité) alors ces produits doivent être considérés comme appartenant à la même activité, sinon cela signifie que plusieurs activités discrètes coexistent.

27 La classification de Rumelt : En 1974, Rumelt a proposé une classification reposant sur trois ratios puis, en 19826, il a introduit un quatrième ratio afin denrichir sa typologie des logiques de diversification. Voici ces quatre ratios : le ratio de spécialisation le ratio de spécialisation (RS). Il correspond à la part du chiffre daffaire réalisé par la plus grande activité discrète de lentreprise.

28 La classification de Rumelt : le ratio de liaison le ratio de liaison (RL) représente la contribution au chiffre daffaires du groupe dactivités liées le plus important. La définition du caractère « lié » se fait en fonction de lexistence de lexploitation commune par des activités discrètes de facteurs de production. le ratio dintégration vertical le ratio dintégration vertical (RV) représente la part de chiffre daffaires réalisée par les matières premières, produits intermédiaires et biens finaux résultant dun même processus de fabrication. En dautres termes, il donne la part des revenus de lentreprise attribuable à lensemble le plus important dactivités intégrées verticalement.

29 La classification de Rumelt : le ratio de liaison centrale ou ratio de connexité centrale le ratio de liaison centrale ou ratio de connexité centrale (RC) est défini comme la part du chiffre daffaires réalisée par des activités fondées sur une même compétence de base. La classification de Rumelt se fait en fonction de la valeur de ces différents ratios par rapport à des valeurs critiques.

30 Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):

31 dominants Les profils qualifiés de dominants se différencient par limportance de leur degré de spécialisation. La proportion du chiffre daffaires de lentreprise issue de son activité discrète principale doit être comprise entre 70 et 95%. dominante verticale Un profil est dit à dominante verticale si plus de 70% du chiffre daffaires de lentreprise correspond à des activités intégrées verticalement.

32 Typologie des diversifications selon Rumelt (1982): lié Un profil est qualifié de lié si lensemble des activités de la firme partageant des ressources communes, quelles soient fonctionnelles, technologiques ou autres, dépasse le seuil de 70% du chiffre daffaires de lentreprise. Inversement, pour un profil non lié, la proportion doit être inférieure à 70%. contraint Enfin, dans un profil contraint, les activités sont fédérées autour de la détention dun unique point fort. Les profils non contraints sont, eux, réunis par un ensemble de facteurs-clés de succès.

33 3 – La typologie de Salter et Weinhold : La diversification par croissance externe: Salter et Weinhold se concentrent sur la diversification par croissance externe. Pour eux, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins lune des caractéristiques suivantes : Des technologies de production similaires des champs de recherche et développement similaires, ou des produits ou marchés similaires.

34 3 – La typologie de Salter et Weinhold : Une autre définition de la diversification liée : la typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification liée de la diversification non liée. Cependant, elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie diversification liée : la diversification liée-complémentaire : cest le cas où lentreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure correspond à lintégration verticale, représentative dune expansion orientée vers la même industrie.

35 3 – La typologie de Salter et Weinhold : la diversification liée. supplémentaire la diversification liée. supplémentaire : cest le cas où lentreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que lentreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est lintégration horizontale.

36 4 – La typologie de Porter : Porter présente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale. La logique de portefeuille: La logique de portefeuille: Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, lentreprise est gérée comme un établissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique où lon considère que la réalisation des ressources par les différentes unités seffectue de manière indépendante sans quune collaboration visant à produire de la valeur ne soit recherchée.

37 4 – La typologie de Porter : La stratégie horizontale La stratégie horizontale : Cette stratégie est à lopposé de la précédente. En effet, dans cette stratégie, lentreprise recherche des synergies opérationnelles censées résulter de la collaboration des unités, chacune étant représentative des activités sur lesquelles lentreprise se positionne. Lorganisation sur laquelle sappuie la stratégie de portefeuille est totalement différente puisquelle prône linterdépendance de laction des unités.

38 Comment se diversifier ? 1 – Les trois dimensions possibles : Une entreprise peut se diversifier à travers trois dimensions principales : la dimension géographique : la diversification géographique, la dimension filière : la diversification verticale, la dimension activité : la diversification horizontale.

39 La diversification géographique On parle de diversification géographique dès quune entreprise sort de son marché pertinent et sattaque à une autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique. Lexpansion géographique se résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits dans dautres pays ou régions du monde. La diversification géographique oblige lentreprise à repenser sa stratégie et à sadapter au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

40 La diversification verticale Elle se traduit par lacquisition de nouvelles compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de lentreprise dans son activité dorigine. Lintégration verticale cest le choix par une entreprise dintégrer des activités de lamont ou de laval de sa propre activité. Autrement dit, lentreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne conception; production; distribution dun bien ou dun service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette chaîne.

41 La diversification horizontale : Cest la plus connue et souvent la seule développée. Lentreprise aborde des domaines dactivités différents de son activité principale. Ces nouvelles activités sappuient souvent sur des synergies et des complémentarités.

42 2 – Le mode de diversification : On distingue donc quatre types de diversification : la diversification de placement, la diversification de redéploiement, la diversification de confortement, la diversification de survie.

43 La diversification de placement La diversification de placement : Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. La placement peut être financier ou industriel : le placement est financier si la diversification sanalyse comme une simple participation dont lentreprise se séparera à la première crise de trésorerie ; le placement est industriel si lentreprise sassure ainsi de nouvelles compétences et sassocie pleinement au devenir du nouveau projet, perçu comme irréversible.

44 La diversification de placement : La diversification de placement peut se caractériser par la prise de participation minoritaire ou majoritaire, la création dune filiale commune avec une autre entreprise, lengagement dans une société de participation …

45 La diversification de redéploiement: Cest la stratégie à adopter lorsquune entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant. En dautres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratégie de diversification sarticule, lentreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratégique de départ mais lattrait du segment stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut à la faible croissance de lactivité principale, voire à son déclin.

46 La diversification de confortement: Ce type de stratégie sadresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui peuvent difficilement laméliorer. Lentreprise va alors se tourner vers une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable. Lentreprise va ainsi tenter de se différencier de ses concurrents en ajoutant une activité connexe à son segment stratégique de départ.

47 La diversification de survie: La diversification de survie sapparente à la diversification de redéploiement. Le délai dadaptation de lentreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine dactivité qui lui permette dassurer sa pérennité. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

48 Pourquoi se Diversifier ? les modèles de réflexion: Le modèle TPM (Technologies, Produits, Marchés) de Ansoff: Pour Ansoff, la diversification répond à une réaction possible face aux modifications de lenvironnement des firmes. Elle doit être conçue à partir du désir dexploiter des capacités productives existantes, des avantages commerciaux ou encore de la volonté de rentabiliser des capacités financières excédentaires. De plus, la stratégie de diversification doit être menée à condition quelle se traduise par une augmentation de lefficacité globale de lentreprise.

49 les modèles de réflexion: Le modèle BCG (Boston Consulting Group): Il sagit dun modèle de portefeuille dactivités qui recommande, surtout en période de crise, de ne conserver au sein dune entreprise que les activités les plus compétitives et de se séparer des poids morts. La compétitivité dune activité est évaluée à laide de deux critères simples : le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par lentreprise. Dans ce cas, la décision de diversification se fait selon la position concurrentielle de lentreprise dans ses différentes activités. Elle ajustera son degré de diversification selon cette position.

50 les modèles de réflexion: les modèles de réflexion: La stratégie de filière: Ce modèle explique que la décision de diversification dans un nouveau domaine dactivité se fera en fonction de ce que cette nouvelle activité pourra apporter aux autres. Les managers doivent trouver un rôle pour cette activité dans lensemble du portefeuille dactivités de lentreprise.

51 Conclusion : En conclusion, les stratégies et les modes de diversification sont très divers. Ils se sont répandus lors des phases de croissance stable, dun contexte favorable et avec laide de lEtat. Cependant, ce ne sont pas des stratégies faciles à mener et les conséquences et résultats sont difficiles à prévoir. Elles sont en général assez risquées et les managers nen mesurent pas toujours les conséquences. Il apparaît donc plus que nécessaire de préparer de manière poussée cette stratégie en faisant une étude approfondie de son marché et de celui vers lequel on veut se diriger.

52 Conclusion : De plus, les axes stratégiques à suivre dépendront du but recherché de cette diversification. La manière de se diversifier devra également être bien définie. Enfin, ces stratégies de diversification répondent à un besoin de conquête de pouvoir sur le marché, dutilisation à loptimum des ressources ou encore permettent de satisfaire lintérêt personnel du manager. Elles peuvent également traduire une adaptation aux modifications du marché ou un moyen de se sortir dune crise économique au sein de lentreprise.

53 Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un côté, la technologie participe au succès des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est nécessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces évolutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace. Ecueils à éviter CHRIAI RABI/2EME ANNEE BTS TOURISME ET LOISIRS 53 Documents mis à disposition par : Attention : Ce document est un travail détudiant, il na pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :)


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