Attention : Ecueils à éviter Documents mis à disposition par :

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1 Attention : Ecueils à éviter Documents mis à disposition par :
Ecueils à éviter Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un côté, la technologie participe au succès des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est nécessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces évolutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace. Attention : Ce document est un travail d’étudiant, il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :) 1 CHRIAI RABI/2EME ANNEE BTS TOURISME ET LOISIRS

2 Stratégies de Diversification
Impact sur la création de valeur de l’entreprise

3 Réalisé par : BENNANI Hamza SAKO Issofo BELHRI Akram ELOUATASSI Hicham

4 Plan : Introduction : Qu’est ce que la Diversification:
1 – Ses origines : 2 – Définition : Les différentes typologies : 1 – La typologie d’Ansoff : 2 – La typologie de Rumelt : 3 – La typologie de Salter et Weinhold : 4 – La typologie de Porter :

5 Comment se diversifier ?
1 – Les trois dimensions possible : La diversification géographique : La diversification verticale : La diversification horizontale : 2 – Le mode de diversification : La diversification de placement : La diversification de redéploiement : La diversification de survie : La diversification de confortement :

6 Pourquoi se Diversifier ?
Les modèles de réflexion : Le modèle TPM (technologies, produits, marché) : Le modèle BCG : La stratégie de filière : Conclusion :

7 Introduction : La diversification est un terme assez compliqué à définir. Il est couramment considéré qu’une firme se diversifie lorsqu’elle change de métier. Or, ce n’est pas si simple que ça. Il n’existe pas qu’un type de stratégie de diversification. La diversification peut se faire à un niveau élevé, modéré ou faible.

8 Introduction : Puis, nous exposerons les différents moyens dont les entreprises disposent pour se diversifier. Enfin, nous essaierons de comprendre pourquoi les firmes cherchent à se diversifier à travers les modèles stratégiques développés par différents auteurs .

9 Qu’est ce que la Diversification:
1 – Ses origines : C’est au début du 20ème siècle que l’on voit apparaître ce nouveau mouvement stratégique : la diversification. Selon, Chandler, ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant d’une technologie avancée ont vite pris conscience de l’intérêt que pouvaient représenter ces connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins. »

10 Ses origines : Chandler cite les secteurs de la chimie, de la construction électrique, du matériel de transport et des métaux primaires comme ceux d’où la diversification est partie. La technologie est un facteur important de diversification. L’objectif de la diversification selon Chandler est l’objectif de croissance et de survie de l’organisation à long terme.

11 Qu’est ce que la Diversification:
2 – Définition générique : La diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d’activité stratégique, et par la prise en compte d’un nouvel ensemble de facteurs-clés de succès. Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise.

12 Domaine d’activité stratégique :
Ce concept est à ne pas confondre de celui de métier. En effet, la notion de métier est beaucoup plus vague que celle de domaine d’activité stratégique. Elle ne permet pas d’apprécier la politique et la stratégie de l’entreprise. Un domaine d’activité stratégique peut se définir comme un ensemble de facteurs-clés de succès composé de savoir-faire, de techniques, de compétences et de technologie.

13 Facteurs-clés de succès :
Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maîtriser sur un segment de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marché). Il peut s’agir de savoir-faire particulier, d’une technologie unique, d’un réseau de distribution particulièrement adapté au produit, etc.

14 Synergie : Des synergies existent si la valeur de l’ensemble des actifs d’une entreprise excède la somme des valeurs individuelles de chacun d’eux. Appliquée à une entreprise diversifiée, la valeur produite par l’ensemble du portefeuille doit être supérieure à celle que produirait chacune des activités prises séparément. En d’autres termes, il y a des synergies lorsque = 3.

15 Les différentes typologies :
1 – La typologie d’Ansoff : Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La matrice de Ansoff présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. Ces stratégies s’axent autour d’un changement de positionnement de l’entreprise. Ce dernier est appréhendé par le concept de « champ d’activité » qui résulte du croisement des dimensions du produit et du marché :

16 La matrice d’I.Ansoff :

17 L’expansion (Market Penetration):
A travers cette stratégie, la société garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts de marché. Ansoff propose trois approches : Encourager les clients déjà existants à acheter plus, Attirer les clients des concurrents, Convaincre ceux qui n’utilisent pas le produit de l’utiliser.

18 L’expansion géographique (Market development) :
Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie. La stratégie d’expansion géographique nécessite d’avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou régions du monde.

19 Développement de produits nouveaux (Product development):
Dans ce cas, l’entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits Une alternative à cette stratégie est d’utiliser les licences ou brevets déposés par d’autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque. Cela oblige l’entreprise à nouer des alliances stratégiques.

20 La diversification : Pour définir les 3 autres stratégies de croissance, Ansoff n’a fait appel qu’à deux dimensions : le produit et le marché. Ansoff propose une définition plus fine de la diversification en y distinguant plusieurs logiques qui constituent autant d’éléments de sa typologie. Il intègre alors la dimension de la technologie et distingue quatre profils distincts au sein de la stratégie de diversification.

21 la diversification horizontale:
Elle se caractérise par le maintien de l’entreprise dans la même industrie. Le lien existant entre les différentes activités qui en sont constitutives concerne essentiellement la distribution des produits et lui permet d’exploiter sa force de vente ainsi que son réseau de distribution. Le produit, le marché et la technique peuvent varier.

22 l’intégration verticale :
Elle consiste pour l’entreprise à assurer elle-même certaines étapes d’une même filière de production sachant que celle-ci s’étend de l’extraction des matières premières à la vente des produits finis. Son instauration procède de l’arbitrage entre le coût du recours au marché pour la réalisation des transactions, et ceux consécutifs à leur internalisation au sein d’une structure administrative.

23 la diversification concentrique :
Elle se définit en dépit d’un changement possible de clientèle et de produits, par une technologie connexe et un processus de distribution similaire à ceux utilisés dans l’activité d’origine. Contrairement à la situation de diversification horizontale, les activités liées n’appartiennent pas à la même industrie. Pour Ansoff, l’intensité des liens inter-activités est moins forte dans le cas de la diversification concentrique que dans les cas de diversification horizontale ou verticale.

24 la diversification conglomérale :
Elle traduit quant à elle une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel l’entreprise était initialement présente, tant au point de vue de la technologie et du produit que du marché. La diversification selon Ansoff résulte donc du croisement des dimensions du produit, du marché et de la technologie.

25 2 – La typologie de Rumelt :
La formulation de Rumelt présente l’intérêt de s’accompagner d’une méthodologie consistant en la définition de critères opérationnels qui rendraient possible la caractérisation de la logique de diversification pour toute entreprise. Rumelt propose de raisonner sur ce qu’il nomme les « activités discrètes » de l’entreprise.

26 Activités discrètes : Une activité discrète est une activité qui peut être gérée indépendamment des autres. Rumelt précise cette définition en étudiant l’effet de la suppression ou de l’ajout d’un produit ou d’un ensemble de produits sur les différentes activités de l’entreprise. Si l’ajout ou la suppression d’un produit a des conséquences sensibles prévisibles sur d’autres produits (prix, quantité) alors ces produits doivent être considérés comme appartenant à la même activité, sinon cela signifie que plusieurs activités discrètes coexistent.

27 La classification de Rumelt :
En 1974, Rumelt a proposé une classification reposant sur trois ratios puis, en 19826, il a introduit un quatrième ratio afin d’enrichir sa typologie des logiques de diversification. Voici ces quatre ratios : le ratio de spécialisation (RS). Il correspond à la part du chiffre d’affaire réalisé par la plus grande activité discrète de l’entreprise.

28 La classification de Rumelt :
le ratio de liaison (RL) représente la contribution au chiffre d’affaires du groupe d’activités liées le plus important. La définition du caractère « lié » se fait en fonction de l’existence de l’exploitation commune par des activités discrètes de facteurs de production. le ratio d’intégration vertical (RV) représente la part de chiffre d’affaires réalisée par les matières premières, produits intermédiaires et biens finaux résultant d’un même processus de fabrication. En d’autres termes, il donne la part des revenus de l’entreprise attribuable à l’ensemble le plus important d’activités intégrées verticalement.

29 La classification de Rumelt :
le ratio de liaison centrale ou ratio de connexité centrale (RC) est défini comme la part du chiffre d’affaires réalisée par des activités fondées sur une même compétence de base. La classification de Rumelt se fait en fonction de la valeur de ces différents ratios par rapport à des valeurs critiques.

30 Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):

31 Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):
Les profils qualifiés de dominants se différencient par l’importance de leur degré de spécialisation. La proportion du chiffre d’affaires de l’entreprise issue de son activité discrète principale doit être comprise entre 70 et 95%. Un profil est dit à dominante verticale si plus de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise correspond à des activités intégrées verticalement.

32 Typologie des diversifications selon Rumelt (1982):
Un profil est qualifié de lié si l’ensemble des activités de la firme partageant des ressources communes, qu’elles soient fonctionnelles, technologiques ou autres, dépasse le seuil de 70% du chiffre d’affaires de l’entreprise. Inversement, pour un profil non lié, la proportion doit être inférieure à 70%. Enfin, dans un profil contraint, les activités sont fédérées autour de la détention d’un unique point fort. Les profils non contraints sont, eux, réunis par un ensemble de facteurs-clés de succès.

33 3 – La typologie de Salter et Weinhold :
La diversification par croissance externe: Salter et Weinhold se concentrent sur la diversification par croissance externe. Pour eux, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins l’une des caractéristiques suivantes : Des technologies de production similaires des champs de recherche et développement similaires, ou des produits ou marchés similaires.

34 3 – La typologie de Salter et Weinhold :
Une autre définition de la diversification liée : la typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification liée de la diversification non liée. Cependant, elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie diversification liée : la diversification liée-complémentaire : c’est le cas où l’entreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure correspond à l’intégration verticale, représentative d’une expansion orientée vers la même industrie.

35 3 – La typologie de Salter et Weinhold :
la diversification liée . supplémentaire : c’est le cas où l’entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que l’entreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est l’intégration horizontale.

36 4 – La typologie de Porter :
Porter présente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale. La logique de portefeuille: Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, l’entreprise est gérée comme un établissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique où l’on considère que la réalisation des ressources par les différentes unités s’effectue de manière indépendante sans qu’une collaboration visant à produire de la valeur ne soit recherchée.

37 4 – La typologie de Porter :
La stratégie horizontale : Cette stratégie est à l’opposé de la précédente. En effet, dans cette stratégie, l’entreprise recherche des synergies opérationnelles censées résulter de la collaboration des unités, chacune étant représentative des activités sur lesquelles l’entreprise se positionne. L’organisation sur laquelle s’appuie la stratégie de portefeuille est totalement différente puisqu’elle prône l’interdépendance de l’action des unités.

38 Comment se diversifier ?
1 – Les trois dimensions possibles : Une entreprise peut se diversifier à travers trois dimensions principales : la dimension géographique : la diversification géographique, la dimension filière : la diversification verticale, la dimension activité : la diversification horizontale.

39 La diversification géographique
On parle de diversification géographique dès qu’une entreprise sort de son marché pertinent et s’attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique. L’expansion géographique se résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits dans d’autres pays ou régions du monde. La diversification géographique oblige l’entreprise à repenser sa stratégie et à s’adapter au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

40 La diversification verticale
Elle se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de l’entreprise dans son activité d’origine. L’intégration verticale c’est le choix par une entreprise d’intégrer des activités de l’amont ou de l’aval de sa propre activité. Autrement dit, l’entreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne conception; production; distribution d’un bien ou d’un service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette chaîne.

41 La diversification horizontale :
C’est la plus connue et souvent la seule développée. L’entreprise aborde des domaines d’activités différents de son activité principale. Ces nouvelles activités s’appuient souvent sur des synergies et des complémentarités.

42 2 – Le mode de diversification :
On distingue donc quatre types de diversification : la diversification de placement, la diversification de redéploiement, la diversification de confortement, la diversification de survie.

43 La diversification de placement :
Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. La placement peut être financier ou industriel : le placement est financier si la diversification s’analyse comme une simple participation dont l’entreprise se séparera à la première crise de trésorerie ; le placement est industriel si l’entreprise s’assure ainsi de nouvelles compétences et s’associe pleinement au devenir du nouveau projet, perçu comme irréversible.

44 La diversification de placement :
La diversification de placement peut se caractériser par la prise de participation minoritaire ou majoritaire, la création d’une filiale commune avec une autre entreprise, l’engagement dans une société de participation …

45 La diversification de redéploiement:
C’est la stratégie à adopter lorsqu’une entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant. En d’autres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratégie de diversification s’articule, l’entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratégique de départ mais l’attrait du segment stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut à la faible croissance de l’activité principale, voire à son déclin.

46 La diversification de confortement:
Ce type de stratégie s’adresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui peuvent difficilement l’améliorer. L’entreprise va alors se tourner vers une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable. L’entreprise va ainsi tenter de se différencier de ses concurrents en ajoutant une activité connexe à son segment stratégique de départ.

47 La diversification de survie:
La diversification de survie s’apparente à la diversification de redéploiement. Le délai d’adaptation de l’entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d’activité qui lui permette d’assurer sa pérennité. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

48 Pourquoi se Diversifier ?
les modèles de réflexion: Le modèle TPM (Technologies, Produits, Marchés) de Ansoff: Pour Ansoff, la diversification répond à une réaction possible face aux modifications de l’environnement des firmes. Elle doit être conçue à partir du désir d’exploiter des capacités productives existantes, des avantages commerciaux ou encore de la volonté de rentabiliser des capacités financières excédentaires. De plus, la stratégie de diversification doit être menée à condition qu’elle se traduise par une augmentation de l’efficacité globale de l’entreprise.

49 les modèles de réflexion:
Le modèle BCG (Boston Consulting Group): Il s’agit d’un modèle de portefeuille d’activités qui recommande, surtout en période de crise, de ne conserver au sein d’une entreprise que les activités les plus compétitives et de se séparer des poids morts. La compétitivité d’une activité est évaluée à l’aide de deux critères simples : le taux de croissance du marché et la part de marché détenue par l’entreprise. Dans ce cas, la décision de diversification se fait selon la position concurrentielle de l’entreprise dans ses différentes activités. Elle ajustera son degré de diversification selon cette position.

50 les modèles de réflexion:
La stratégie de filière: Ce modèle explique que la décision de diversification dans un nouveau domaine d’activité se fera en fonction de ce que cette nouvelle activité pourra apporter aux autres. Les managers doivent trouver un rôle pour cette activité dans l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise.

51 Conclusion : En conclusion, les stratégies et les modes de diversification sont très divers. Ils se sont répandus lors des phases de croissance stable, d’un contexte favorable et avec l’aide de l’Etat. Cependant, ce ne sont pas des stratégies faciles à mener et les conséquences et résultats sont difficiles à prévoir. Elles sont en général assez risquées et les managers n’en mesurent pas toujours les conséquences. Il apparaît donc plus que nécessaire de préparer de manière poussée cette stratégie en faisant une étude approfondie de son marché et de celui vers lequel on veut se diriger.

52 Conclusion : De plus, les axes stratégiques à suivre dépendront du but recherché de cette diversification. La manière de se diversifier devra également être bien définie. Enfin, ces stratégies de diversification répondent à un besoin de conquête de pouvoir sur le marché, d’utilisation à l’optimum des ressources ou encore permettent de satisfaire l’intérêt personnel du manager. Elles peuvent également traduire une adaptation aux modifications du marché ou un moyen de se sortir d’une crise économique au sein de l’entreprise.

53 Attention : Ecueils à éviter Documents mis à disposition par :
Ecueils à éviter Il ne faut surtout pas sous-estimer les changements culturels dans l'organisation des entreprises. D'un côté, la technologie participe au succès des affaires. Mais de l'autre, toute une palette de services est nécessaire afin d'accompagner l'entreprise dans ces évolutions. Sans cette gestion du changement, les technologies fonctionneront mais l'organisation ne saura pas toujours s'en servir de manière efficace. Attention : Ce document est un travail d’étudiant, il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr. En conséquence croisez vos sources :) 53 CHRIAI RABI/2EME ANNEE BTS TOURISME ET LOISIRS