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IV- LÉcole Socio- Technique Enrichir les tâches. 1/ Les caractéristiques de lécole socio-technique Née dans les années 50 Lobjectif était de concevoir.

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1 IV- LÉcole Socio- Technique Enrichir les tâches

2 1/ Les caractéristiques de lécole socio-technique Née dans les années 50 Lobjectif était de concevoir des postes de travail associant les dimensions techniques aux dimensions humaines du travail On sattache à ce que le poste de travail soit varié et favorise le développement personnel de lindividu

3 La notion de « travail élargi » On ajoute des tâches nouvelles et plus complexes à un poste On développe le travail en groupe : - en groupe polyvalent - en groupe autonome ou semi-autonome (ilots de production…)

4 2/ une conception de lorganisation comme système Un système est composé déléments interdépendants ou sous systèmes et il nest pas réductible à la somme des parties qui le constituent. Toute action sur un sous système engendre automatiquement une réaction en chaîne des autres éléments Chacun des sous systèmes apporte sa contribution au système

5 …Suite Lorganisation est un système socio-technique qui est construit essentiellement autour de linteraction entre deux sous systèmes : le système social et le système technique. Lorganisation est un système ouvert qui se caractérise par des échanges continus avec son environnement. Cette école sinspire des travaux des physiciens et des biologistes.

6 Lenvironnement de lentreprise à 4 caractéristiques 1. Lhostilité : concurrence, ressources 2. Lhétérogénéïté : variété des clients, produits, marchés 3. La complexité :des produits, des connaissances nécessaires 4. La stabilité : environnement plus ou moins stable

7 3/ Les types de systèmes de production La production unitaire ou de petite série : entreprises souples La grande série : fonctionnement hiérarchisé et rigide Le processus continu : encadrement élevé et structure souple

8 4/ Les principes de lécole socio- technique Grande souplesse dans les relations entre le technique et le social Les individus doivent organiser eux-mêmes leur travail, pouvoir communiquer Il faut faire confiance à la capacité des travailleurs à sorganiser

9 Conclusion Ces différents courants ont permis de développer un nouveau regard sur lorganisation et sur lhomme au travail Cependant, le travailleur est conçu comme un être passif, sans stratégie Lanalyse stratégique rompt avec cette idée : lorganisation serait fortement déterminée par les choix des acteurs

10 IV- Lanalyse stratégique Approche développée vers 1975 par Michel Crozier & Erhard Friedberg

11 Le plan 1/ Les principes de base 2/ Les concepts clés 3/ une pratique : la participation 4/ Gérer le changement

12 1/ Les 3 principes de base Le concept dacteur Le pouvoir La rationalité limitée de lacteur

13 Le concept dacteur Un concept = une notion sur laquelle on a réfléchi scientifiquement Lacteur : idée que les individus sont actifs et non passifs, ils nacceptent pas dêtre traités comme un moyen par lorganisation Lindividu est libre, il a ses buts qui peuvent être différents de ceux de lorganisation

14 Le pouvoir Dans lorganisation, tout acteur garde une possibilité de jeu autonome Les acteurs disposent dune autonomie quils vont exprimer dans les zones les moins règlementées de lorganisation Les autorités tentent de contrôler ces zones dautonomie des acteurs

15 La rationalité limitée de lacteur Lindividu est confronté à de multiples contraintes dans lorganisation et ne peut pas facilement parvenir à ses buts. Il doit donc se contenter dune situation satisfaisante qui lui permette de tirer son épingle du jeu Lorganisation doit vivre avec cette multiplicité

16 2/ Les concepts clefs de lanalyse stratégique 1 – Stratégie 2 – Zone dincertitude 3 – Système daction concrète

17 I -Le concept de stratégie Deux ensembles de facteurs interviennent dans le comportement de lacteur : - les caractéristiques de lindividu - les caractéristiques organisationnelles

18 Les caractéristiques individuelles La stratégie de lacteur, cest à dire son comportement à légard de lorganisation dépendra de : - ses capacités - sa culture - ses activités et attaches hors travail

19 Les caractéristiques organisationnelles Laction de lacteur est structurée par le fonctionnement et la structure de lorganisation - canaux de communication - règlementations - groupes de travail - postes de travail - autorité

20 Les conséquences Ces contraintes peuvent tourner à la faveur des individus : solidarités, entraide peuvent contrer les buts de lorganisation Les groupes se construisent des normes informelles Un jeu sétablit entre lorganisation et ses membres.

21 II - Le concept de zone dincertitude Le comportement des individus dans les organisations demeure imprévisible Ils disposent toujours dune zone de liberté quils utilisent pour développer des stratégies Cette zone fournit un certain pouvoir à lindividu

22 Le pouvoir de lindividu Cest la capacité dune personne A, à obtenir dune personne B de faire, ce quelle lui demande. Cest une relation déséquilibrée Les deux personnes nont pas les mêmes atouts

23 Le pouvoir (suite) Cest une relation réciproque : pour accepter ce que A demande, B doit y trouver son intérêt. Cest un rapport de force où lun peut tirer davantage que lautre, mais où lautre nest jamais totalement démuni.

24 Le pouvoir (suite) Une des façons daccroître son pouvoir est de rendre son comportement et ses réactions imprévisibles. On tente daugmenter sa marge de liberté, tout en essayant de diminuer celle de son adversaire et de lenfermer dans des contraintes fortes. Le pouvoir est lié à la zone dincertitude quon maîtrise

25 Les 4 sources du pouvoir 1 – La possession dune compétence ou dun spécialisation 2 - La maîtrise des relations avec lenvironnement 3 - La communication 4 - Lutilisation des règles organisationnelles

26 III- Le système daction concret Ce système correspond à la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de lorganisation. Il comprend tous les ajustements et régulations nécessaires pour assurer la production.

27 Il recouvre 2 réalités : Le système de régulation des relations Le système des alliances et leurs contraintes

28 En conclusion Lanalyse stratégique vise à dépasser le clivage entre système technique et système de relations humaines. Lorganisation est un lieu daffrontement constant entre des intérêts plus ou moins divergents.

29 3/ Une pratique : la participation Dans les années 60, les entreprises ont voulu faire « participer » leurs salariés aux décisions. Cette méthode devait permettre dimpliquer davantage les salariés et réduire labsentéisme. Pour lanalyse stratégique, il y a deux façons de participer :

30 Deux formes de participation 1 – La participation par assimilation : idée que les individus participent de manière désintéressée 2 – La participation critique :chacun calcule ses intérêts avant de sengager dans cette expérience. Cest un comportement stratégique.

31 Les principes pour favoriser la participation Les individus doivent être libres de se retirer du groupe sils le souhaitent Ils doivent faire avancer leurs propres objectifs Les individus doivent connaître les enjeux du changement Ils doivent être certains que les décisions quils prendront seront prises en compte.

32 4/ Le changement dans lorganisation Toute organisation doit être capable de changer pour sadapter aux évolutions de son environnement Le changement organisationnel implique souvent une formation des individus qui leur permet daugmenter leurs compétences

33 Les résistances au changement Spontanément, les individus résistent au changement Pour vaincre les résistances, les individus doivent prendre part aux décisions Ils doivent percevoir les apports pour eux- mêmes de la nouvelle situation

34 Conclusion Lanalyse stratégique a permis de mettre au jour la notion dacteurs qui mettent en œuvre des stratégies individuelles et collectives pour accroître leur pouvoir et développer leur identité

35 V. La sociologie de la culture et de lidentité Il sagit daborder lorganisation comme un ensemble de rôles, définis par lorganisation et que les individus sapproprient à leur façon et les modifient Les individus doivent intégrer leurs rôles, les contraintes organisationnels et techniques mais aussi la dimension sociale : la culture, le climat de lentreprise

36 LA CULTURE ORGANISATIONNELLE On abordera donc plusieurs points : - quels sont les éléments constitutifs de la culture ? - Quels sont les effets de la culture sur lorganisation ? - Comment les cultures se constituent et évoluent ?

37 Définition de la culture cest lensemble des formes acquises de comportement dans les sociétés humaines. On rencontre 4 types de cultures dans les organisations : - la culture importée par les membres de lorganisation - la culture des communautés professionnelles - les cultures des groupes dans les organisations - la culture organisationnelle

38 La culture importée par les membres de lorganisation Elle sexprime par la trace de : ce que sont ces individus à lextérieur ce quils ont lhabitude de faire ou de penser ce quils jugent bon ou mauvais, correct ou inadapté, juste ou injuste. Les caractéristiques propres des individus qui compose lorganisation, vont influencer son fonctionnement…

39 La culture des communautés professionnelles. A travers un métier, on se dote un statut social, on noue des relations, on devient membre dun groupe, on adopte les modes de pensée,les styles de vie propres à une communauté professionnelle

40 Les cultures de groupe dans lorganisation Une organisation est aussi un ensemble de groupes qui ont de représentations et des modes de comportements spécifiques. Les catégories socio-professionnelles sont une première source démergence de la culture dun groupe. (ex. cadres, ouvriers) La structure de lorganisation : la division en unités production, commercial, comptabilité…

41 La culture organisationnelle Les organisations sont des communautés qui présentent chacune des caractéristiques propres. (Bull, IBM) La culture organisationnelle sinscrit dans la durée et est portée par les individu qui la composent. Elle est source dun sentiment dappartenance Elle induit certains comportements chez les individus et en décourage dautres.

42 Les composantes de la culture organisationnelle La culture comprend : Signes visibles Croyance Rites Tabous

43 Les signes visibles la manière de shabiller laménagement de lespace, la décoration les attitudes par rapport au temps ( rester le soir, recevoir en retard..) le logo les comportements quotidiens (se saluer, sécrire, se téléphoner...) charte, projet dentreprise les pratiques : les rituels de lorganisation le langage commun

44 Les croyances La culture organitionnlelle façonne les processus de pensée des membres en leur fournissant des règles de raisonnement, des systèmes dinterprétation qui orientent leur jugement. Exemple : croyance sur la façon de traiter les clients, la concurrence

45 Les rites Dans les organisations, certaines activités relativement régulières prennent une signification particulière.

46 Les fonctions de la culture Le codage culturel La culture est un code qui permet aux individus de comprendre le monde qui les entoure et de savoir comment se comporter. Le contrôle et ladaptation Elle est une façon dorganiser les rapports de lorganisation à son environnement et et réguler les relations entre ses membres de façon à assurer une cohésion interne.

47 Comment se forme et se diffuse une culture ? Trois types de processus permettent formation et lévolution de la culture : - les processus qui développent la cohésion des groupes - les processus de leadership, à travers le rôle des dirigeants et des fondateurs - les processus dapprentissage, à travers lexpérience de laction et le traitement de linformation

48 Les processus de développement de la cohésion des groupes La culture du groupe va se former à travers : - Les conflits avec lextérieur, lenvironnement (accentue les engagements des individus) - Les crises internes et externes (face à la menace de mort du groupe, on trouve des nouvelles solutions) - les émotions partagées, liées aux succès, échecs, dans le groupe - lhistoire commune, qui est la mémoire partagée, garante de lexistence du groupe.

49 Le rôle des leaders et des fondateurs Les leaders sont exemplaires et définissent les normes de lorganisation. La personnalité du leader qui a le pouvoir de choisir les membres de lorganisation et de les sanctionner, va influencer la culture de lentreprise.

50 Lapprentissage La culture se reproduit et se diffuse par lintermédiaire de trois processus : - la transmission par les anciens - lapprentissage de lexpérience professionnelle - lidéologie

51 Le management et la culture Cest une donnée que le management doit prendre en compte. Agir dans une organisation, cest agir dans une culture. La culture peut être une contrainte mais aussi un appui pour la management.

52 Les types de cultures dans les organisation Quatre types de cultures peuvent exister dans les entreprises : - la culture de pouvoir - la culture de rôle - la culture daide - la culture de la réalisation

53 Émergence de la culture Lentreprise est un lieu dapprentissage culturel dont lenjeu essentiel est lidentité. La culture sélaborerait dans le cadre des interactions sociales et relations interpersonnelles structurées

54 Conclusion La culture relèverait de la capacité de lentreprise à développer une socialisation de ces membres suffisantes pour permettre leur participation dans le projet en tant quindividus autonomes, intelligents, créatifs. Aujourdhui les salariés sont invités à intervenir davantage dans lorganisation et aux projets de lentreprise dans le cadre dune « culture participative » et ont ainsi de multiples occasions dinfluer sur leur identité au travail.


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