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MANAGEMENT DE PROJET BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI 1.

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1 MANAGEMENT DE PROJET BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI 1

2 2 SOMMAIRE -DEFINITION DU MANAGEMENT DE PROJET. -DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET -LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE. -UN OBJECTIF SMART -RESEAUX PERT (Program Evaluation and Review Technique)

3 DEFINITION DUN PROJET DEFINITION 1: Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir DEFINITION 2:Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre aux besoins d'un client. Il implique un objectif, répond à des besoins et des contraintes avec des ressources données.

4 DEFINITION DUN PROJET RESSOURCES (HUMAINES OU FINANCIERES) CONTRAINTES BESOINS METHODE MAITRISE. RISQUE TEMPS

5 DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET ETUDES PRELIMINAIRES CONCEPTION Construction des variantes -Etude de marché -Etude technique -Appréciation des couts dinvestissement et dexploitation -Autres analyses (juridiques, ressources humaines,…..) -Etude de marché -Etude technique -Appréciation des couts dinvestissement et dexploitation -Autres analyses (juridiques, ressources humaines,…..) Evaluation Comparaison des variantes -Analyse de la rentabilité financière -Analyse de limpact économique -Avantage fiscaux, douaniers ou autres -Analyse de la rentabilité financière -Analyse de limpact économique -Avantage fiscaux, douaniers ou autres POST-EVALUATION REALISATION DECISION -Reprise des études -Abandon du projet -Choix dune variante -Reprise des études -Abandon du projet -Choix dune variante Vérification des choix opérés à loccasion des études en vue de faire des choix plus appropriés dans de futurs projet

6 1- Phase didentification: La phase didentification concerne: - Létude de Marché (Le produit, marché, la demande, loffre, la concurrence, lenvironnement). -Létude technique (choix de procédés de fabrication, Equipement appropriés, Disponibilité des MP et consommable, Choix de la location, Calendrier de réalisation). -Appréciation des couts(Couts dinvestissement, Cout dexploitation). -Construction de variantes DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET

7 2- Phase de préparation: Les phases de préparation sont: - Développer, compléter et confirmer les propositions formulées au stade de lidentification. -Chiffrer le cout des différents postes dinvestissement et dexploitation. -Analyser financièrement et économiquement la variante choisie.

8 DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET Etude de marché: (Quelle QT allons-nous produire? A quel prix? A qui est destinée la production? Quelles sont Condition de commercialisation? Quelle est l'évolution dans le temps de facteurs permettant le développement du projet?). Etude technique: Cout dinvestissement, recettes et dépenses dexploitation (A létude technique doit être associée une analyse et des dépenses et recettes pour chacune des solutions de la MP, Energie, Recettes dexploitation, ainsi que lévolution possible des paramètres). Conditions juridiques, fiscales et financières: (Définir les hypothèses en particuliers fiscales et financières, à partir des quelles les calculs sont conduits. Encadrement et ressources en hommes: Main dœuvre qualifié, salaire à définir….

9 3- Phase de préparation: deux questions principales: -Parmi les différentes solutions possibles, quelle est la plus intéressante ou la plus rentable?( critère de rentabilité à définir)TRI, VAN…. La solution la plus rentable lest elle suffisamment pour justifier une décision daller de lavant, compte tenu des possibilités dinvestissement dans dautres domaines et de la pénurie en capitaux, en devises et en main dœuvres qualifiées. Ces deux questions répondent à -Lanalyse technico-économique -Lanalyse Financière DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET

10 4- Phase Décision: on a 3 choix: 1- Le refus du projet: tant quil ny a pas de nouvelles variables à intégrer dans le projet. 2- Poursuite des études: Pour obtenir des informations plus précises sur le projet ex:(analyse plus fine des couts dinvestissement). 3- Lacceptation: Validation du projet et passage à la nouvelle étapes DEMARCHE DE RESALISATION DUN PROJET

11 5- Phase Exécution: Cest une des étapes les plus importantes car cest le stade de la construction du projet, de lacquisition des équipements, des la mise à disposition des fonds nécessaires pour la concrétisation du projet. 6- Phase La Post-évaluation: -Evaluation des résultats -Comparaison des estimations avec les résultats. - Ajustement -Réajustement

12 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE PROJET HOMMES= qualité RESSOURCES FINANCIERE TEMPS Les Ressources financière ainsi que le temps et les ressources humaines

13 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE PROJET RESSOURCES FINANCIERE TEMPS HOMMES= qualité Moins de temps/plus de ressource financière/ plus de ressource humaine et meilleur qualité

14 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE PROJET RESSOURCES FINANCIERE TEMPS HOMMES= qualité LE PROJET PREND PLUS DE TEMPS AVEC MOINS DE RESSOURCE FINANCIERE ET UN PEUT PLUS DE RESSOURCE HUMAINES

15 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE PROJET RESSOURCES FINANCIERE TEMPS HOMMES= qualité PERTE DE TEMPS, PERTE DE RESSOURCES FINANCIERE ET UTILISATION MINIME DES RH

16 PERT

17 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Historique : Le PERT est créé en 1958 à la demande de la US NAVY, qui veut planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l'URSS, après le choc de la « crise de Spoutnik ». L'étude est réalisée par la société de conseil en stratégie Booz Allen Hamilton. Alors que le délai initial de ce programme – qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs – était de 7 ans, lapplication de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 4 ans.

18 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Définition: Un réseau PERT est constitué par des étapes et des taches. On appelle étape la fin dune tache. Et chaque étape et représenté par un cercle ou un carré.

19 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) On appelle tache le déroulement dune opération dans le temps. Ex: Nous allons représenter en réseau PERT louverture dune porte avec une clé. Les taches du Processus sont: Chercher la clé dans la poche. (10 sec). Tourner la clé dans la serrure (4 sec). Ouverture de la porte (2 sec).

20 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Chacune de ces opérations représente un tache avec sa durée de réalisation. Départ Prêt à utiliser les clés Prêt à ouvrir la porte Porte ouverte 10 S 4 S 2 S Ouverture de la porte Tourner la clé dans la serrure Chercher les clés dans la poche

21 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Pour louverture de cette porte il faut 16 SECONDES. Dans ce graphique: Les taches sont représentées par les flèches (ou vecteur). Chaque étape est représenté par un cercle

22 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Les taches: Les taches peuvent être: Successives(Comme dans lexemple précédent). Simultanées. Convergentes

23 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Les taches Successives: Les taches sont successives lorsquelles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes Tache A Tache B Tache C

24 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Les taches Simultanées: Les taches sont simultanées lorsque plusieurs dentre elle peuvent commencer en même temps en partant dune même étape. EX: un peintre, un électricien et un plombier installent une cuisine, ces trois ouvriers travaillent tous en même temps Electricité Plomberie Peinture

25 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Les taches Convergentes: Les taches sont Convergentes lorsquelle aboutissent à une même étape. Ex: Un peintre, un Electricien et un plombier installent une cuisine. Le peintre commencera ses travaux lorsque les travaux du plombier et de lélectricien seront terminés Electricité Plomberie Peinture

26 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Exercice: Etablissement dun Diagramme PERT pour la construction dune clinique: Pour offrir un meilleur service au patients, les responsables de la clinique A ont décidé quil fallait déménager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau bâtiment et sa mise en service. Mr Y est directeur et à laide de son équipe, il a développé un organigramme technique composé de onze activités principales

27 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) ACTIVDESCRIPTIONPREDT.SMN A Recrutement du personnel ADM et médical B Choix du site C Sélection des équipements A10 D Préparation des plans de construction et dimplantation finalisés B10 E Viabilisation du site B24 F Entretien dembauche et recrutement des infirmiers, des aides soignants et du personnel de maintenance et de sécurité A10 G Achat et réception des équipements C35 H Construction du bâtiment D40 I Développement dun SI A15 J Installation des équipements EGH4 K Formation des infirmiers et du personnel soignant FIJ6

28 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) TRAVAIL A FAIRE 1- Tracer le Diagramme de PERT 2- Détermination du chemin critique

29 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Développement du Diagramme PERT Début A 12 A 12 B9B9 B9B9 E 24 E 24 I 15 I 15 F 10 F 10 C 10 C 10 D 10 D 10 H 40 H 40 G 35 G 35 J4J4 J4J4 K6K6 K6K6 FIN

30 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) CHEMINSDELAI PREVU EN SMN A-F-K28 A-I-K33 A-C-G-J-K67 B-D-H-J-K69 B-E-J-K43

31 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) COMMENTAIRE: La durée de la séquence dactivités B-D-H-J-K est estimée à 69 semaines: Cest la plus longue et donc le chemins critique. Concentration des efforts dans les activité qui sy trouvent. Un projet peut contenir plusieurs chemins critiques.

32 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) EX: Si dans deux semaines les activités A-C ou G devaient prendre du retard, la Chaine A-C-G-J-K deviendrait un second chemin critique. Donc toute équipe doit être consciente que les retards pris dans des activités nappartenant pas au chemin critique sont susceptibles dentrainer des retards de lensemble du projet.

33 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) LA MARGE DE MANOEUVRE La marge de manœuvre correspond au retard maximal quune activité peut subir sans retarder le reste du projet. Les activités qui composent le chemin critique ont une marge = 0. Une surveillance constante de leur progression est indispensable pour identifier celle quil faut accélérer pour respecter le calendrier. Pour chaque activité, on calcule la marge de manœuvre en fonction de 4 Dates. Date de début et de fin au plus tôt. Date de début et de fin au plus tard.

34 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT: La date de début au plus tôt (DD): Dune activité correspond à la date de fin au plus tôt de lactivité qui la précède immédiatement. Pour les activités qui ont plusieurs prédécesseurs simultanés, il sagit de la plus tardive des dates de fin au plus tôt des activités précédentes. EX: Calcule de DD de toutes les activités.

35 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Solution: DDTA = 0 DDTG = 24 DDTB = 0 DDTH = 19 DDTC = 12 DDTJ = 59 DDTF = 12 DDTK = 63 DDTI = 12 DDTD= 9 DDTE = 9

36 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT: La date de FIN au plus tôt (DF): Dune activité correspond à sa date de début au plus tôt Plus sa durée estimée. Soit DF = DD + T Pour calculer la durée totale du projet, on détermine la DFT de la dernière activité se trouvant sur le chemin critique. EX: Calcule de DFT de toutes les activités.

37 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Solution: DFTA = = 12 DFTG = = 57 DFTB = = 9 DFTH = = 59 DFTC = = 22 DFTJ = = 63 DFTF = = 22 DFTK = = 69 DFTI = = 27 DFTD= = 19 DFTE = = 33

38 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: Pour obtenir la date de début et de fin au plus tard il faut procéder à linverse en partant du nœud de fin. La date de fin au plus tard du projet est égale à la date de fin au plus tard de la dernière tache sur le chemin critique. La date de fin au plus tard de la dernière tache= à sa fin au plus tôt de la dernière tache La date de début au plus tard de la dernière tache = la date de début au plus tôt de la dernière tache

39 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: La date de Fin au plus tard (DFT): La date de Fin au plus tard (DFT) dune activité correspond à la date de début au plus tard de lactivité qui la suit immédiatement. Pour les activités suivies de plusieurs autres, la DFT est celle la plus proche de leurs DD DFT = DPT de lactivité +1

40 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: La date de début au plus tard (DPT): La date de début au plus tard (DPT) dune activité est égale à sa date de fin au plus tard (DFT) moins sa durée estimée. DPT = DFT - T

41 Date de début au plus tôt Date de début au plus tard Date de fin au plus tard Date de fin au plus tôt Temps estimé et nom de la tache Représentation graphique dune tache avec cadran DD,DF,DPT,DFT et temps de la tache.

42 DEBUTDEBUT DEBUTDEBUT FINFIN FINFIN CHEMIN CRITIQUE

43 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DFT Solution: DFTK = 69 DFTD = = 19 DFTJ = = 63 DFTC = = 24 DFTI = = 63 DFTB = = 9 DFTH = = 59 DFTA = = 14 DFTG = = 59 DFTF= = 63 DFTE = = 59

44 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) DPT Solution: DPTK = = 63 DPTD = = 09 DPTJ = = 59 DPTC = = 14 DPTI = = 48 DPTB = = 00 DPTH = = 19 DPTA = = 02 DPTG = = 24 DPTF = = 53 DPTE = = 35

45 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF DEBUTFIN TACHESDUREESDDDPTDFDFTMAREGCH C A NON B900990OUI C NON D OUI E NON F NON G NON H OUI I NON J OUI K OUI

46 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) interprétation: Utiliser les DD et DPT pour bâtir le calendrier de projet. Le lancement de la tache B est immédiate si non le PRJ ne se terminera pas pour la smn 69. Si la DPT > DD alors on peut programmer le début de la tache entre ces deux dates. Ex: activité E : on programme son début entre la SMN 9 et la SMN 35 selon la disponibilité des ressources.

47 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Description: Le champ Marge libre contient la durée du retard pouvant être accumulé par une tâche sans que les successeurs (successeur : tâche qui ne peut pas commencer ou se terminer tant qu'une autre tâche n'a pas commencé ou ne s'est pas terminée.) soient retardés. Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre correspond à la durée du retard pouvant être accumulé par la tâche sans que cela retarde la date de fin du projet dans son ensemble.

48 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Méthode de calcul Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre est égale à la marge totale. Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge libre est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs.

49 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Utilisation conseillée Utilisez le champ Marge libre pour déterminer si une tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge libre peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.

50 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge totale Description Le champ Marge totale contient la durée du retard que peut prendre la date de fin d'une tâche sans retarder la date de fin du projet. Méthode de calcul Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge totale est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs. La marge totale correspond à la valeur la plus petite entre le champ Fin au plus tard moins le champ Fin au plus tôt et le champ Début au plus tard moins le champ Début au plus tôt.

51 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Utilisation conseillée Utilisez le champ Marge totale pour déterminer si la tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge totale peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.

52 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Evaluation des risques: Optimiste (a): durée minimale permettant lachèvement dune activité à condition que tout se déroule extrêmement bien. Probable (m): Laps de temps probable nécessaire pour mener à terme une activité. Pessimiste (b): Estimation de la plus longue durée nécessaire à lachèvement dune activité

53 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Calcul des statistiques de durée: Grace aux trois estimations ( optimiste, probable, et pessimiste), Le chef de projet dispose de suffisamment de données pour évaluer la probabilité de voir lactivité sachever dans les délais.

54 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre Démarche Formule de statistique de durée: a + 4m + b Te= Formule de variance : b - a σ² = ( )² 6 b - a σ² = ( )² 6

55 analyser la probabilité dachèvement dun projet Pour analyser la probabilité dachèvement dun projet à une date précise à partir dune distribution de loi normale, nous utilisons la formule de transformation suivante: Ou T= temps Échéance du projet, Te = DF du projet et σ² = σ = écart type du chemin critique. T- Te z= ( ) σ² T- Te z= ( ) σ²

56 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Exercice: Le responsable dun projet publicitaire a développé un diagramme en réseau pour une nouvelle compagne publicitaire.

57 - CALCULEZ LA DUREE ATTENDUE ET LA VARIANCE POUR CHAQUE ACTIVITE - CALCULEZ LA MARGE DE MANŒUVRE DES ACTIVITES ET DETERMINEZ LE CHEMIN CRITIQUE GRACE AUX DUREES DACTIVITE ATTENDUES. - QUELLE EST LA PROBABILITE DACHEVER LE PROJET EN VINGT EN 23 SEMAINES.

58 SOLUTION La durée attendue pour chaque activité est calculée comme suite TACHESDurée attendVARIANCE A41,00 B5,50,69 C3,50,25 D121,78 E6,52,25 F92,78 G4,50,69

59 DEBUTDEBUT DEBUTDEBUT FINFIN FINFIN CHEMIN CRITIQUE

60 IL faut calculer les dates de début au plus tôt et au plus tard de chaque activité. Nous commençons par les activités A et B, en partant du début du diagramme et nous poursuivons jusquà la fin pour calculer les dates de début et de fin au plus tôt.

61 TACHESdurée DDDF A00+4=4 B00+5.5=5.5 C =9 D =16 E =15.5 F =14,5 G15.515,5+4,5=20 Calcul des dates de début et de fin au plus tôt

62 Commentaire Date de fin au plus tôt du projet est de 20 semaines. (Achèvement de lactivité G). B-C-E-G est le chemin critique. Prochaine étape: Calcul des DFT DPT

63 TACHESdurée DDDF G15,520 F6,515,5 E9 D820 C5,59 B0 A48 Calcul des dates de début et de fin au plus Tard

64 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF ET CALCUL DE MARGES DEBUTFIN TACHESDUREESDDDPTDFDFTMAREGCH C A NON B 5,5 00 0OUI C 3,5 5,5 990OUI D NON E 6,5 9915,5 0OUI F 9 5,56,514,515,51NON G 4,5 15,5 20 0OUI

65 Calcul des durées attendues et variances totales des chemins LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Cheminsdurée attendueVariance totale A-D 4+12=161+1,78= 2,78 A-E-G 4+6,5+4,5=151+2,25+0,69= 3,94 B-C-E-G 5,5+3,5+6,5+4,5= 200,69+0,25+2,25+0,69= 3,88 B-F-G 5,5+9+4,5= 19 0,69+2,78+0,69= 4,16

66 COMMENTAIRE LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) - Le chemin critique est B-C-E-G avec une durée attendue de 20 semaines, il apparait cependant que la durée du chemin B-F-G est de 19 semaines et que sa variance est élevée.

67 analyser la probabilité dachèvement du projet en 23 semaines Formule à appliquer : On se reportant à une table de loi normale nous constatons que la probabilité dachever le projet en 23 semaines est de 0,9357 et comme la durée du chemin B-F- G avoisine celle du chemin critique avec une variance plus élevée, celui-ci peut très bien se transformer en chemin critique en cours de projet. T- Te z= ( ) σ² T- Te z= ( ) σ² z= ( ) = 1,52 3, z= ( ) = 1,52 3,88

68 LA BUDGETISATION

69 Evaluation du coût du projet le coût du projet est constitué des: 1-ressources humaines du projet 2-ressources matérielles et logicielles du projet. 3- la durée du projet

70 LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Voici un exemple de budgétisation des ressources humaines d'un projet. Le projet est la création d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits.

71 LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Un tarif journalier en fonction du profil de compétence est établit. C'est le premier tableau. Le second tableau présente les tâches en ligne, le nombre de jours d'intervention par compétence qu'elle requiert et son coût total.

72 LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Par exemple, la tâche "sondage et vote en ligne" a comme coût : 1 * * 570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie à 450 euros la journée et 2 jours de développement à 570 euros la journée.

73

74 LA BUDGETISATION Concernant les ressources internes, on peut calculer leur coût journalier en se basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce coût journalier par le nombre de jours prévus d'intervention sur le projet. Il reste enfin à évaluer les autres coûts (mais c'est plus facile), notamment le coût des licences des logiciels nécessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de production

75 75 Le Système de la Valeur Acquise Une approche de gestion intégrée Coûts Calendrier Contenu (scope) technique

76 (ou le coût budgété du travail effectué – CBTE)? La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence pour faire un travail défini. A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur Quaurions-nous donc dû réaliser? Quest-ce que nous avons accompli? Combien le travail accompli nous a-t-il coûté? Le Système de la Valeur Acquise

77 En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé, calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts futurs (coûts et temps) de ces écarts sur le projet. Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions correctives. Le Système de la Valeur Acquise

78 Les principaux concepts, indices et écarts de la Valeur Acquise Coût budgété du travail prévu (CBTP) Coût budgété du travail effectué (CBTE) Coût réel du travail effectué (CRTE) Coût budgété à l'achèvement (CBA) Coût estimé pour achèvement (CEA) Coût final estimé (CFE) Écart budgétaire (EB) Écart sur léchéancier (EE) Indice de performance des coûts (IPC) Indice de performance des délais (IPD) Écart à lachèvement (EAA)

79 79 Coût budgété du travail prévu (CBTP) Ce que nous prévoyons faire. Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595 Coût budgété du travail prévu (CBTP) à la fin de mars = 375 Date de contrôle

80 80 Coût budgété du travail effectué (CBTE) Ce qui a été réalisé à la date de contrôle. Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595 Coût budgété du travail effectué (CBTE) = 355 Act #1 = 20 X 3 = 60 Act #2 = = 75 Date de contrôle Act #3 = (1/2 de 100) = 200 Act # 4 = (1/2 de 10) = 20

81 81 Coût réel du travail effectué (CRTE) Les coûts encourus (actuels) pour réaliser le travail effectué. Coût réel du travail effectué (CRTE) = 405 Date de contrôle

82 82 Coûts estimés pour lachèvement Coût estimé pour lachèvement (CEA): Représente les coûts estimés à venir pour compléter le travail restant. Cet indice permet de calculer le coût final estimé. Trois principales techniques pour estimer le coût pour lachèvement: le coût budgété restant qui est calculé à partir de votre estimé de référence moins le coût budgété du travail déjà accompli. Si CBA = 595 hres et CBTE = 355 hres alors CBA – CBTE = 240 hres = CEA

83 83 Coûts estimés pour lachèvement le coût budgété restant avec factorisation, cest-à-dire corrigé à laide de lindice de performance des coûts. Si CBA = 595 hres, CBTE = 355 hres et IPC = 0.88 (355 ÷ 405)= 0,88 alors (CBA – CBTE) ÷ IPC = 240 ÷ 0.88 = 273 hres =CEA une toute nouvelle estimation du travail restant à accomplir fait par le gestionnaire ou le responsable du lot de travail.

84 84 Coûts estimés pour lachèvement (suite) Quelle technique choisir et à quelle occasion? On utilise le coût du budget restant lorsque les écarts encourus à ce jour sont considérés comme non représentatifs et que le gestionnaire ou le responsable est confiant que la suite du projet se poursuivra sans variation. Cest souvent la méthode choisie en tout début de projet.

85 85 Coûts estimés pour lachèvement (suite) Quelle technique choisir et à quelle occasion? Cependant, si les écarts sont considérés garants du futur, cest-à-dire que le gestionnaire ou responsable croit que la performance future sera identique à la performance passée, alors lon doit utiliser la technique avec factorisation.

86 86 Coûts estimés pour lachèvement (suite) Quelle technique choisir et à quelle occasion? Enfin, une nouvelle estimation est requise lorsque le budget de référence nest plus adéquat (ex :mauvaise estimation de départ) ou quil survient certains changements dans les conditions dopérations (ex :processus automatisé vs manuel).

87 87 Coût final estimé Coût final estimé (CFE): Représente le coût prévisionnel final. Ce sont les coûts réels à ce jour additionnés des coûts estimés pour lachèvement du projet. CFE = CRTE + CEA Si factor. CFE = = 678 hres

88 Écarts budgétaire et déchéancier Écart budgétaire (EB): Reflète lécart entre le travail effectué et le coût réel de ce même travail. Une valeur négative indique un dépassement budgétaire par rapport au budget initialement prévu (budget de référence). EB = CBTE – CRTE 355 – 405 = (50) Écart sur léchéancier (EE): Reflète lécart budgétaire entre le travail effectué et celui qui était planifié. Une valeur négative indique un retard sur ce qui aurait dû être accompli. EE = CBTE – CBTP 355 – 375 = (20)

89 89 Indice de performance des coûts Indice de performance des coûts (IPC): Reflète lefficacité des coûts réels, cest-à-dire quelle le taux de réalisation de travail planifié de chaque UM ou heure dépensée. Un indice plus petit que 1.00 indique quil a fallu dépenser plus pour produire une heure ou un UM de travail planifié. IPC = CBTE / CRTE 355 / 405 = 0.88 Dans notre exemple, nous avons dû dépenser 405 heures pour produire léquivalent de 355 heures de travail planifié. Notez que le ratio inversé, soit 1/IPC (1/0.88=1.14), permet de connaître combien il a été dépensé pour réaliser 1UM ou 1 heure de travail planifié.


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