BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI

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1 BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI
MANAGEMENT DE PROJET BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI

2 BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI
SOMMAIRE DEFINITION DU MANAGEMENT DE PROJET. DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE. UN OBJECTIF SMART RESEAUX PERT (Program Evaluation and Review Technique) BELKHATMI REDOUANE FORMATEUR ENSI

3 DEFINITION D’UN PROJET
DEFINITION 1: Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir DEFINITION 2:Un projet est défini et mis en œuvre pour répondre aux besoins d'un client. Il implique un objectif, répond à des besoins et des contraintes avec des ressources données.

4 DEFINITION D’UN PROJET
RESSOURCES (HUMAINES OU FINANCIERES) CONTRAINTES BESOINS METHODE MAITRISE. RISQUE TEMPS

5 Construction des variantes Comparaison des variantes
DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET ETUDES PRELIMINAIRES CONCEPTION Construction des variantes -Etude de marché -Etude technique -Appréciation des couts d’investissement et d’exploitation -Autres analyses (juridiques, ressources humaines,…..) Evaluation Comparaison des variantes -Analyse de la rentabilité financière -Analyse de l’impact économique -Avantage fiscaux, douaniers ou autres -Reprise des études -Abandon du projet -Choix d’une variante DECISION REALISATION Vérification des choix opérés à l’occasion des études en vue de faire des choix plus appropriés dans de futurs projet POST-EVALUATION

6 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
1- Phase d’identification: La phase d’identification concerne: - L’étude de Marché (Le produit, marché, la demande, l’offre, la concurrence, l’environnement). -L’étude technique (choix de procédés de fabrication, Equipement appropriés, Disponibilité des MP et consommable, Choix de la location, Calendrier de réalisation). -Appréciation des couts(Couts d’investissement, Cout d’exploitation). -Construction de variantes

7 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
2- Phase de préparation: Les phases de préparation sont: - Développer, compléter et confirmer les propositions formulées au stade de l’identification. -Chiffrer le cout des différents postes d’investissement et d’exploitation. -Analyser financièrement et économiquement la variante choisie.

8 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
Etude de marché: (Quelle QT allons-nous produire? A quel prix? A qui est destinée la production? Quelles sont Condition de commercialisation? Quelle est l'évolution dans le temps de facteurs permettant le développement du projet?). Etude technique: Cout d’investissement, recettes et dépenses d’exploitation (A l’étude technique doit être associée une analyse et des dépenses et recettes pour chacune des solutions de la MP, Energie, Recettes d’exploitation, ainsi que l’évolution possible des paramètres). Conditions juridiques, fiscales et financières: (Définir les hypothèses en particuliers fiscales et financières , à partir des quelles les calculs sont conduits. Encadrement et ressources en hommes: Main d’œuvre qualifié, salaire à définir….

9 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
3- Phase de préparation: deux questions principales: -Parmi les différentes solutions possibles, quelle est la plus intéressante ou la plus rentable?( critère de rentabilité à définir)TRI, VAN…. La solution la plus rentable l’est elle suffisamment pour justifier une décision d’aller de l’avant, compte tenu des possibilités d’investissement dans d’autres domaines et de la pénurie en capitaux , en devises et en main d’œuvres qualifiées. Ces deux questions répondent à -L’analyse technico-économique -L’analyse Financière

10 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
4- Phase Décision: on a 3 choix: 1- Le refus du projet: tant qu’il n’y a pas de nouvelles variables à intégrer dans le projet. 2- Poursuite des études: Pour obtenir des informations plus précises sur le projet ex:(analyse plus fine des couts d’investissement). 3- L’acceptation: Validation du projet et passage à la nouvelle étapes

11 DEMARCHE DE RESALISATION D’UN PROJET
5- Phase Exécution: C’est une des étapes les plus importantes car c’est le stade de la construction du projet, de l’acquisition des équipements, des la mise à disposition des fonds nécessaires pour la concrétisation du projet. 6- Phase La Post-évaluation: -Evaluation des résultats -Comparaison des estimations avec les résultats. - Ajustement -Réajustement

12 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE
HOMMES= qualité PROJET TEMPS RESSOURCES FINANCIERE Les Ressources financière ainsi que le temps et les ressources humaines

13 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE
HOMMES= qualité PROJET TEMPS RESSOURCES FINANCIERE Moins de temps/plus de ressource financière/ plus de ressource humaine et meilleur qualité

14 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE
HOMMES= qualité PROJET TEMPS RESSOURCES FINANCIERE LE PROJET PREND PLUS DE TEMPS AVEC MOINS DE RESSOURCE FINANCIERE ET UN PEUT PLUS DE RESSOURCE HUMAINES

15 LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE
HOMMES= qualité PROJET TEMPS RESSOURCES FINANCIERE PERTE DE TEMPS, PERTE DE RESSOURCES FINANCIERE ET UTILISATION MINIME DES RH

16 PERT

17 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Historique : Le PERT est créé en 1958 à la demande de la US NAVY , qui veut planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires miniaturisés Polaris. L'enjeu principal est de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l'URSS, après le choc de la « crise de Spoutnik ». L'étude est réalisée par la société de conseil en stratégie Booz Allen Hamilton. Alors que le délai initial de ce programme – qui a fait intervenir 9000 sous-traitants et 250 fournisseurs – était de 7 ans, l’application de la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 4 ans.

18 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Définition: Un réseau PERT est constitué par des étapes et des taches. On appelle étape la fin d’une tache. Et chaque étape et représenté par un cercle ou un carré.

19 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
On appelle tache le déroulement d’une opération dans le temps. Ex: Nous allons représenter en réseau PERT l’ouverture d’une porte avec une clé. Les taches du Processus sont: Chercher la clé dans la poche. (10 sec). Tourner la clé dans la serrure (4 sec). Ouverture de la porte (2 sec).

20 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Chacune de ces opérations représente un tache avec sa durée de réalisation. Prêt à utiliser les clés 4 S Prêt à ouvrir la porte 2 S 10 S Tourner la clé dans la serrure Chercher les clés dans la poche Départ Porte ouverte Ouverture de la porte

21 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Pour l’ouverture de cette porte il faut 16 SECONDES. Dans ce graphique: Les taches sont représentées par les flèches (ou vecteur). Chaque étape est représenté par un cercle

22 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Les taches: Les taches peuvent être: Successives(Comme dans l’exemple précédent). Simultanées. Convergentes

23 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Les taches Successives: Les taches sont successives lorsqu’elles se déroulent les unes après les autres, séparées par des étapes 1 2 3 4 Tache A Tache B Tache C

24 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Les taches Simultanées: Les taches sont simultanées lorsque plusieurs d’entre elle peuvent commencer en même temps en partant d’une même étape. EX: un peintre, un électricien et un plombier installent une cuisine, ces trois ouvriers travaillent tous en même temps 2 Plomberie Peinture 1 4 3 Electricité

25 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Les taches Convergentes: Les taches sont Convergentes lorsqu’elle aboutissent à une même étape. Ex: Un peintre , un Electricien et un plombier installent une cuisine. Le peintre commencera ses travaux lorsque les travaux du plombier et de l’électricien seront terminés 1 Peinture Plomberie 3 4 2 Electricité

26 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Exercice: Etablissement d’un Diagramme PERT pour la construction d’une clinique: Pour offrir un meilleur service au patients, les responsables de la clinique A ont décidé qu’il fallait déménager. Cette relocalisation suppose la construction d’un nouveau bâtiment et sa mise en service. Mr Y est directeur et à l’aide de son équipe, il a développé un organigramme technique composé de onze activités principales

27 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
ACTIV DESCRIPTION PRED T.SMN A Recrutement du personnel ADM et médical ------ 12 B Choix du site 9 C Sélection des équipements 10 D Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés E Viabilisation du site 24 F Entretien d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides soignants et du personnel de maintenance et de sécurité G Achat et réception des équipements 35 H Construction du bâtiment 40 I Développement d’un SI 15 J Installation des équipements EGH 4 K Formation des infirmiers et du personnel soignant FIJ 6

28 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
TRAVAIL A FAIRE 1- Tracer le Diagramme de PERT 2- Détermination du chemin critique

29 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Développement du Diagramme PERT I 15 K 6 A 12 F 10 G 35 Début C 10 FIN B 9 H 40 J 4 D 10 E 24

30 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
CHEMINS DELAI PREVU EN SMN A-F-K 28 A-I-K 33 A-C-G-J-K 67 B-D-H-J-K 69 B-E-J-K 43

31 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
COMMENTAIRE: La durée de la séquence d’activités B-D-H-J-K est estimée à 69 semaines: C’est la plus longue et donc le chemins critique. Concentration des efforts dans les activité qui s’y trouvent. Un projet peut contenir plusieurs chemins critiques.

32 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
EX: Si dans deux semaines les activités A-C ou G devaient prendre du retard, la Chaine A-C-G-J-K deviendrait un second chemin critique. Donc toute équipe doit être consciente que les retards pris dans des activités n’appartenant pas au chemin critique sont susceptibles d’entrainer des retards de l’ensemble du projet.

33 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
LA MARGE DE MANOEUVRE La marge de manœuvre correspond au retard maximal qu’une activité peut subir sans retarder le reste du projet. Les activités qui composent le chemin critique ont une marge = 0. Une surveillance constante de leur progression est indispensable pour identifier celle qu’il faut accélérer pour respecter le calendrier. Pour chaque activité, on calcule la marge de manœuvre en fonction de 4 Dates. Date de début et de fin au plus tôt. Date de début et de fin au plus tard.

34 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT: La date de début au plus tôt (DD): D’une activité correspond à la date de fin au plus tôt de l’activité qui la précède immédiatement. Pour les activités qui ont plusieurs prédécesseurs simultanés, il s’agit de la plus tardive des dates de fin au plus tôt des activités précédentes. EX: Calcule de DD de toutes les activités.

35 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Solution: DDTA = DDTG = 24 DDTB = DDTH = 19 DDTC = DDTJ = 59 DDTF = DDTK = 63 DDTI = 12 DDTD= 9 DDTE = 9

36 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TOT: La date de FIN au plus tôt (DF): D’une activité correspond à sa date de début au plus tôt Plus sa durée estimée. Soit DF = DD + T Pour calculer la durée totale du projet , on détermine la DFT de la dernière activité se trouvant sur le chemin critique. EX: Calcule de DFT de toutes les activités.

37 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Solution: DFTA = = DFTG = = 57 DFTB = = DFTH = = 59 DFTC = = DFTJ = = 63 DFTF = = DFTK = = 69 DFTI = = 27 DFTD= = 19 DFTE = = 33

38 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: Pour obtenir la date de début et de fin au plus tard il faut procéder à l’inverse en partant du nœud de fin. La date de fin au plus tard du projet est égale à la date de fin au plus tard de la dernière tache sur le chemin critique. La date de fin au plus tard de la dernière tache= à sa fin au plus tôt de la dernière tache La date de début au plus tard de la dernière tache = la date de début au plus tôt de la dernière tache

39 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: La date de Fin au plus tard (DFT): La date de Fin au plus tard (DFT) d’une activité correspond à la date de début au plus tard de l’activité qui la suit immédiatement. Pour les activités suivies de plusieurs autres, la DFT est celle la plus proche de leurs DD DFT = DPT de l’activité +1

40 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DATE DE DEBUT ET DE FIN AU PLUS TARD: La date de début au plus tard (DPT): La date de début au plus tard (DPT) d’une activité est égale à sa date de fin au plus tard (DFT) moins sa durée estimée. DPT = DFT - T

41 Représentation graphique d’une tache avec cadran DD,DF,DPT,DFT et temps de la tache.
Date de fin au plus tôt Date de début au plus tôt Temps estimé et nom de la tache Date de début au plus tard Date de fin au plus tard

42 12 I 15 27 48 63 FIN 63 K 6 69 A 12 2 14 12 F 10 22 53 63 DEBUT 22 G 35 57 24 59 12 C 10 22 14 24 59 J 4 63 9 D 10 19 19 H 40 59 B 9 9 E 24 33 35 59 CHEMIN CRITIQUE

43 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DFT Solution: DFTK = DFTD = = 19 DFTJ = = DFTC = = 24 DFTI = = DFTB = = 9 DFTH = = DFTA = = 14 DFTG = = 59 DFTF= = 63 DFTE = = 59

44 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
DPT Solution: DPTK = = DPTD = = 09 DPTJ = = DPTC = = 14 DPTI = = DPTB = = 00 DPTH = = DPTA = = 02 DPTG = = 24 DPTF = = 53 DPTE = = 35

45 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF DEBUT FIN TACHES DUREES DD DPT DF DFT MAREG CH C A 12 2 14 NON B 9 OUI C 10 22 24 D E 35 33 59 26 F 53 63 41 G 57 H 40 19 I 15 48 27 36 J 4 K 6 69

46 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) interprétation:
Utiliser les DD et DPT pour bâtir le calendrier de projet. Le lancement de la tache B est immédiate si non le PRJ ne se terminera pas pour la smn 69. Si la DPT > DD alors on peut programmer le début de la tache entre ces deux dates. Ex: activité E : on programme son début entre la SMN 9 et la SMN 35 selon la disponibilité des ressources.

47 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Description:  Le champ Marge libre contient la durée du retard pouvant être accumulé par une tâche sans que les successeurs (successeur : tâche qui ne peut pas commencer ou se terminer tant qu'une autre tâche n'a pas commencé ou ne s'est pas terminée.) soient retardés. Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre correspond à la durée du retard pouvant être accumulé par la tâche sans que cela retarde la date de fin du projet dans son ensemble.

48 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Méthode de calcul  Si la tâche n'a pas de successeur, la marge libre est égale à la marge totale. Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge libre est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs.

49 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Utilisation conseillée  Utilisez le champ Marge libre pour déterminer si une tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge libre peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.

50 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge totale
Description  Le champ Marge totale contient la durée du retard que peut prendre la date de fin d'une tâche sans retarder la date de fin du projet. Méthode de calcul  Dans Microsoft Office Project, le calcul de la marge totale est basé sur des comparaisons entre les valeurs des champs Début au plus tôt, Fin au plus tôt, Début au plus tard, et Fin au plus tard de la tâche, qui prennent eux-mêmes en compte les dates des successeurs. La marge totale correspond à la valeur la plus petite entre le champ Fin au plus tard moins le champ Fin au plus tôt et le champ Début au plus tard moins le champ Début au plus tôt.

51 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Utilisation conseillée  Utilisez le champ Marge totale pour déterminer si la tâche peut prendre un certain retard. Cela peut être utile lorsqu'une ressource a besoin de plus de temps pour travailler sur une tâche ou lorsque vous souhaitez affecter une ressource à une autre tâche. Le champ Marge totale peut aussi être utilisé pour déterminer comment récupérer une planification qui prend du retard.

52 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Evaluation des risques: Optimiste (a): durée minimale permettant l’achèvement d’une activité à condition que tout se déroule extrêmement bien. Probable (m): Laps de temps probable nécessaire pour mener à terme une activité. Pessimiste (b): Estimation de la plus longue durée nécessaire à l’achèvement d’une activité

53 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Calcul des statistiques de durée: Grace aux trois estimations ( optimiste, probable, et pessimiste), Le chef de projet dispose de suffisamment de données pour évaluer la probabilité de voir l’activité s’achever dans les délais.

54 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Marge libre
Démarche Formule de statistique de durée: a + 4m + b Te= 6 Formule de variance : b - a σ² = ( )² 6

55 analyser la probabilité d’achèvement d’un projet
Pour analyser la probabilité d’achèvement d’un projet à une date précise à partir d’une distribution de loi normale, nous utilisons la formule de transformation suivante: Ou T= temps Échéance du projet , Te = DF du projet et √ σ² = σ = écart type du chemin critique. T- Te z= ( ) √ σ²

56 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
Exercice: Le responsable d’un projet publicitaire a développé un diagramme en réseau pour une nouvelle compagne publicitaire.

57 - CALCULEZ LA DUREE ATTENDUE ET LA VARIANCE POUR CHAQUE ACTIVITE
- CALCULEZ LA MARGE DE MANŒUVRE DES ACTIVITES ET DETERMINEZ LE CHEMIN CRITIQUE GRACE AUX DUREES D’ACTIVITE ATTENDUES. - QUELLE EST LA PROBABILITE D’ACHEVER LE PROJET EN VINGT EN 23 SEMAINES.

58 TACHES Durée attend VARIANCE
SOLUTION La durée attendue pour chaque activité est calculée comme suite TACHES Durée attend VARIANCE A 4 1,00 B 5,5 0,69 C 3,5 0,25 D 12 1,78 E 6,5 2,25 F 9 2,78 G 4,5

59 4 D 12 16 8 20 FIN 9 E 6.5 15.5 A 4 8 DEBUT 5.5 C 3.5 9 CHEMIN CRITIQUE 15.5 G 4.5 20 B 5.5 5.5 F 9 14.5 6.5 15.5

60 IL faut calculer les dates de début au plus tôt et au plus tard de chaque activité. Nous commençons par les activités A et B, en partant du début du diagramme et nous poursuivons jusqu’à la fin pour calculer les dates de début et de fin au plus tôt.

61 TACHES durée DD DF A 0+4=4 B 0+5.5=5.5 C 5.5 5.5+3.5=9 D 4.0 4.0+12=16
Calcul des dates de début et de fin au plus tôt TACHES durée DD DF A 0+4=4 B 0+5.5=5.5 C 5.5 =9 D 4.0 4.0+12=16 E 9.0 9+6.5=15.5 F 5.5+9=14,5 G 15.5 15,5+4,5=20

62 Commentaire Date de fin au plus tôt du projet est de 20 semaines. (Achèvement de l’activité G). B-C-E-G est le chemin critique. Prochaine étape: Calcul des DFT DPT

63 TACHES durée DD DF G 15,5 20 F 6,5 E 9 D 8 C 5,5 B A 4
Calcul des dates de début et de fin au plus Tard TACHES durée DD DF G 15,5 20 F 6,5 E 9 D 8 C 5,5 B A 4

64 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
TABLEAU DE BORD RECAPITULATIF ET CALCUL DE MARGES DEBUT FIN TACHES DUREES DD DPT DF DFT MAREG CH C A 4 8 NON B 5,5 OUI C 3,5 9 D 12 16 20 E 6,5 15,5 F 14,5 1 G 4,5

65 Calcul des durées attendues et variances totales des chemins
LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique ) Calcul des durées attendues et variances totales des chemins Chemins durée attendue Variance totale A-D 4+12=16 1+1,78= 2,78 A-E-G 4+6,5+4,5=15 1+2,25+0,69= 3,94 B-C-E-G 5,5+3,5+6,5+4,5= 20 0,69+0,25+2,25+0,69= 3,88 B-F-G 5,5+9+4,5= 19 0,69+2,78+0,69= 4,16

66 LE RESEAU PERT (Program Evaluation and Review Technique )
COMMENTAIRE - Le chemin critique est B-C-E-G avec une durée attendue de 20 semaines, il apparait cependant que la durée du chemin B-F-G est de 19 semaines et que sa variance est élevée.

67 analyser la probabilité d’achèvement du projet en 23 semaines
Formule à appliquer : On se reportant à une table de loi normale nous constatons que la probabilité d’achever le projet en 23 semaines est de 0,9357 et comme la durée du chemin B-F-G avoisine celle du chemin critique avec une variance plus élevée, celui-ci peut très bien se transformer en chemin critique en cours de projet. T- Te z= ( ) √ σ² 23- 20 z= ( ) = 1,52 √ 3,88

68 LA BUDGETISATION

69 Evaluation du coût du projet le coût du projet est constitué des:
LA BUDGETISATION Evaluation du coût du projet le coût du projet est constitué des: 1-ressources humaines du projet 2-ressources matérielles et logicielles du projet. 3- la durée du projet

70 Exemple de budgétisation
LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Voici un exemple de budgétisation des ressources humaines d'un projet. Le projet est la création d'un site Internet marchand pour une entreprise qui souhaite vendre en ligne ses produits.

71 Exemple de budgétisation
LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Un tarif journalier en fonction du profil de compétence est établit. C'est le premier tableau. Le second tableau présente les tâches en ligne, le nombre de jours d'intervention par compétence qu'elle requiert et son coût total.

72 Exemple de budgétisation
LA BUDGETISATION Exemple de budgétisation Par exemple, la tâche "sondage et vote en ligne" a comme coût : 1 * * 570 = 1590 euros, soit 1 jour d'infographie à 450 euros la journée et 2 jours de développement à 570 euros la journée.

73

74 LA BUDGETISATION Concernant les ressources internes, on peut calculer leur coût journalier en se basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce coût journalier par le nombre de jours prévus d'intervention sur le projet. Il reste enfin à évaluer les autres coûts (mais c'est plus facile), notamment le coût des licences des logiciels nécessaires au projet, des serveurs de tests et des serveurs de production

75 Le Système de la Valeur Acquise
Contenu (scope) technique Calendrier Coûts Une approche de gestion intégrée

76 Le Système de la Valeur Acquise
(ou le coût budgété du travail effectué – CBTE)? La valeur acquise est la valeur du travail complété basé sur un budget assigné, de référence pour faire un travail défini. A chaque fin de mois, cette analyse nous informe sur Qu’aurions-nous donc dû réaliser? Qu’est-ce que nous avons accompli? Combien le travail accompli nous a-t-il coûté?

77 Le Système de la Valeur Acquise
En utilisant un budget de référence, ce système évalue objectivement le travail réalisé, calcule la performance, mesure des écarts de coûts et de cédule, et prévoit les impacts futurs (coûts et temps) de ces écarts sur le projet. Cette analyse permet en outre de décider si les variations requièrent une ou des actions correctives.

78 Les principaux concepts, indices et écarts de la Valeur Acquise
Coût budgété du travail prévu (CBTP) Coût budgété du travail effectué (CBTE) Coût réel du travail effectué (CRTE) Coût budgété à l'achèvement (CBA) Coût estimé pour achèvement (CEA) Coût final estimé (CFE)   Écart budgétaire (EB)   Écart sur l’échéancier (EE) Indice de performance des coûts (IPC) Indice de performance des délais (IPD) Écart à l’achèvement (EAA)

79 Coût budgété du travail prévu (CBTP)
Ce que nous prévoyons faire. Date de contrôle Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595 Coût budgété du travail prévu (CBTP) à la fin de mars = 375

80 Coût budgété du travail effectué (CBTE)
Ce qui a été réalisé à la date de contrôle. Date de contrôle Coût budgété à l'achèvement (CBA) = 595 Coût budgété du travail effectué (CBTE) = 355 Act #1 = 20 X 3 = 60 Act #2 = = 75 Act #3 = (1/2 de 100) = 200 Act # 4 = (1/2 de 10) = 20

81 Coût réel du travail effectué (CRTE)
Les coûts encourus (actuels) pour réaliser le travail effectué. Date de contrôle Coût réel du travail effectué (CRTE) = 405

82 Coûts estimés pour l’achèvement
Coût estimé pour l’achèvement (CEA): Représente les coûts estimés à venir pour compléter le travail restant. Cet indice permet de calculer le coût final estimé. Trois principales techniques pour estimer le coût pour l’achèvement: le coût budgété restant qui est calculé à partir de votre estimé de référence moins le coût budgété du travail déjà accompli. Si CBA = 595 hres et CBTE = 355 hres alors CBA – CBTE = 240 hres = CEA

83 Coûts estimés pour l’achèvement
le coût budgété restant avec factorisation, c’est-à-dire corrigé à l’aide de l’indice de performance des coûts. Si CBA = 595 hres, CBTE = 355 hres et IPC = 0.88 (355 ÷ 405)= 0,88 alors (CBA – CBTE) ÷ IPC = 240 ÷ 0.88 = 273 hres =CEA une toute nouvelle estimation du travail restant à accomplir fait par le gestionnaire ou le responsable du lot de travail.

84 Coûts estimés pour l’achèvement (suite)
Quelle technique choisir et à quelle occasion? On utilise le coût du budget restant lorsque les écarts encourus à ce jour sont considérés comme non représentatifs et que le gestionnaire ou le responsable est confiant que la suite du projet se poursuivra sans variation. C’est souvent la méthode choisie en tout début de projet.

85 Coûts estimés pour l’achèvement (suite)
Quelle technique choisir et à quelle occasion? Cependant, si les écarts sont considérés garants du futur, c’est-à-dire que le gestionnaire ou responsable croit que la performance future sera identique à la performance passée, alors l’on doit utiliser la technique avec factorisation.

86 Coûts estimés pour l’achèvement (suite)
Quelle technique choisir et à quelle occasion? Enfin, une nouvelle estimation est requise lorsque le budget de référence n’est plus adéquat (ex :mauvaise estimation de départ) ou qu’il survient certains changements dans les conditions d’opérations (ex :processus automatisé vs manuel).

87 Coût final estimé (CFE):
Représente le coût prévisionnel final. Ce sont les coûts réels à ce jour additionnés des coûts estimés pour l’achèvement du projet. CFE = CRTE + CEA Si factor. CFE = = 678 hres

88 Écarts budgétaire et d’échéancier
Écart budgétaire (EB): Reflète l’écart entre le travail effectué et le coût réel de ce même travail. Une valeur négative indique un dépassement budgétaire par rapport au budget initialement prévu (budget de référence). EB = CBTE – CRTE 355 – 405 = (50) Écart sur l’échéancier (EE): Reflète l’écart budgétaire entre le travail effectué et celui qui était planifié. Une valeur négative indique un retard sur ce qui aurait dû être accompli. EE = CBTE – CBTP 355 – 375 = (20)

89 Indice de performance des coûts
Indice de performance des coûts (IPC): Reflète l’efficacité des coûts réels, c’est-à-dire quelle le taux de réalisation de travail planifié de chaque UM ou heure dépensée. Un indice plus petit que 1.00 indique qu’il a fallu dépenser plus pour produire une heure ou un UM de travail planifié. IPC = CBTE / CRTE 355 / 405 = 0.88 Dans notre exemple, nous avons dû dépenser 405 heures pour produire l’équivalent de 355 heures de travail planifié. Notez que le ratio inversé, soit 1/IPC (1/0.88=1.14), permet de connaître combien il a été dépensé pour réaliser 1UM ou 1 heure de travail planifié.