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1 plan Types de conflits Types de conflits Niveaux des conflits Niveaux des conflits Avantages et inconvénients des conflits Avantages et inconvénients.

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1 1 plan Types de conflits Types de conflits Niveaux des conflits Niveaux des conflits Avantages et inconvénients des conflits Avantages et inconvénients des conflits Les sources des conflits Les sources des conflits Les styles de gestion des conflits Les styles de gestion des conflits Les méthodes de gestion des conflits Les méthodes de gestion des conflits

2 2 Introduction

3 3 Définition Un conflit est une relation antagonique entre deux ou plusieurs unités d'action dont l'une au moins tend à dominer le champ social de leurs rapports. Un conflit est une relation antagonique entre deux ou plusieurs unités d'action dont l'une au moins tend à dominer le champ social de leurs rapports.

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5 5 Niveaux des conflits

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7 7 Conflit interpersonnel Conflit interpersonnel 6 pour A 6 pour B 1 pour A 10 pour B 3 pour A 3 pour B 10 pour A 1 pour B Choix du prisonnier A Choix du prisonnier B AvouerGarder le silence Avouer Garder le silence

8 8 le conflit intra-groupe le conflit intra-groupe Le conflit intra-groupe ressemble au conflit inter-personnel. La principale différence réside dans la polarisation des sujets de conflits autour de plusieurs personnes dun même groupe plutôt quentre deux individus. Le conflit peut se rapporter à lidentification dune situation problématique par exemple. Le conflit intra-groupe ressemble au conflit inter-personnel. La principale différence réside dans la polarisation des sujets de conflits autour de plusieurs personnes dun même groupe plutôt quentre deux individus. Le conflit peut se rapporter à lidentification dune situation problématique par exemple.

9 9 Le conflit intergroupe Le conflit intergroupe On parle de conflit intergroupe lorsquun groupe ne partage pas les mêmes valeurs ou les mêmes points de vue avec un autre. On parle de conflit intergroupe lorsquun groupe ne partage pas les mêmes valeurs ou les mêmes points de vue avec un autre.

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11 11 Avantages et inconvénients des conflits

12 12 Avantages des conflits Avantages des conflits Rompent la monotonie du travail Am è nent des id é es nouvelles Sont sources de changement

13 13 Inconvénients des conflits Affectent le bien être psychologique des employ é s R é duisent la confiance mutuelle Entra î nent une d é marche d hostilit é

14 14 Les sources des conflits

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17 17 A- La théorie des instincts

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19 19 Léthologie Cette théorie considère que les conflits font partie de la nature humaine. Aussi, lagression fait partie du psychisme humain au même titre de linstinct de survie et de reproduction Cette théorie considère que les conflits font partie de la nature humaine. Aussi, lagression fait partie du psychisme humain au même titre de linstinct de survie et de reproduction

20 20 la théorie Freudienne (héros et Thanatos) Freud a imaginé un couple à partir des divinités grecques : Héros qui veut dire le dieu du désire amoureux et qui représente pour Freud la pulsion de vie, et Thanatos qui veut dire le dieux de la mort et qui représente la pulsion de mort. Ces deux pulsions se livrent à un combat sans fin à lintérieur du psychisme humain. Freud a imaginé un couple à partir des divinités grecques : Héros qui veut dire le dieu du désire amoureux et qui représente pour Freud la pulsion de vie, et Thanatos qui veut dire le dieux de la mort et qui représente la pulsion de mort. Ces deux pulsions se livrent à un combat sans fin à lintérieur du psychisme humain.

21 21 B - La théorie de la frustration la théorie des frustrations lie les comportements agressifs à des frustrations accumulées. la théorie des frustrations lie les comportements agressifs à des frustrations accumulées. La frustration peut déclencher différents types de réactions dont la plus fréquente est lagression. La frustration peut déclencher différents types de réactions dont la plus fréquente est lagression.

22 22 La frustration cause chez l individu : la colère, lagression, lisolement, lhypersensibilité, la dépendance et la régression La frustration cause chez l individu : la colère, lagression, lisolement, lhypersensibilité, la dépendance et la régression Des expériences ont montré quil y a un lien mécanique entre la frustration et lagressivité sans que la source et la cible soient identiques Des expériences ont montré quil y a un lien mécanique entre la frustration et lagressivité sans que la source et la cible soient identiques

23 23 C - Lapproche psychanalytique : mécanismes de défense afin de sadapter à la réalité, le moi est amené à refuser certaines sources de tensions, ces sources peuvent être internes ( Désirs interdits ), ou externes ( Agression ). afin de sadapter à la réalité, le moi est amené à refuser certaines sources de tensions, ces sources peuvent être internes ( Désirs interdits ), ou externes ( Agression ). Les mécanismes de défense dont les plus connus sont : le refoulement, la projection, lintrojection, le déplacement, la rationalisation ou la négation Les mécanismes de défense dont les plus connus sont : le refoulement, la projection, lintrojection, le déplacement, la rationalisation ou la négation

24 24 D- L approche des conflits paradoxaux

25 25 L'école de Palo AltoL'analyse transactionnelle L'approche des conflits paradoxaux

26 26 Lanalyse transactionnelle Lanalyse transactionnelle Une de nos motivations essentielles consistent à recueillir des signes de reconnaissance de la part des autres. La personne cherche à travers ces multiples relations avec les autres à être positivement plus reconnue

27 27 Lécole de Palo Alto Lécole de Palo Alto Elle analyse la communication à double niveau : Elle analyse la communication à double niveau : La communication digitale, qui est le message effectivement émis La communication digitale, qui est le message effectivement émis La communication analogique qui, concerne la relation existant au moment même où la communication digitale est émise La communication analogique qui, concerne la relation existant au moment même où la communication digitale est émise

28 28 E - La théorie de lapprentissage social : Les comportements agressifs sont appris dans lenfance au travers des réactions des adultes et des modèles de lenvironnement. Les comportements agressifs sont appris dans lenfance au travers des réactions des adultes et des modèles de lenvironnement.

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31 31 Les facteurs structurels Les facteurs structurels Le recouvrement de responsabilités Le recouvrement de responsabilités Le partage des ressources Le partage des ressources Les attributions imprécises de responsabilités Les attributions imprécises de responsabilités Les rivalités entre fonctionnels et hiérarchiques Les rivalités entre fonctionnels et hiérarchiques

32 32 Lorganisation du travail Lorganisation du travail L interdépendance des tâches L interdépendance des tâches La coordination dans le travail La coordination dans le travail

33 33 Le système de récompense Le système de récompense Il doit être transparent et fiable pour éviter les conflits Il doit être transparent et fiable pour éviter les conflits

34 34 Les styles de gestion des conflits Les styles de gestion des conflits

35 35 Intérêts pour ses objectifs Intérêts pour les autres Autocratie (force) Evitement (laisser-faire) Conciliation (apaisement) Démocratie (collaboration) Compromis (négociation)

36 36 Lévitement : refus de discuter de la situation conflictuelle refus de discuter de la situation conflictuelle ne pas sengager résoudre le problème ne pas sengager résoudre le problème

37 37 La conciliation : les personnes engagées dans un conflit permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détriment des leurs. les personnes engagées dans un conflit permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détriment des leurs.

38 38 Le compromis : faire des sacrifices faire des sacrifices On cherche une solution moyenne On cherche une solution moyenne

39 39 Autocratie : satisfaire ses propres intérêts au détriment des intérêts des autres satisfaire ses propres intérêts au détriment des intérêts des autres utilisation du pouvoir et de lautorité utilisation du pouvoir et de lautorité

40 40 Démocratie : satisfaire les besoins des deux partis concernés dans le conflit. satisfaire les besoins des deux partis concernés dans le conflit.

41 41 les méthodes de gestion des conflits les méthodes de gestion des conflits

42 42 La prévalence de la hiérarchie Les méthodes structurelles La dissociation La création de stocks tampons La nomination dun agent de liaison Lintégration au sein dun département plus vaste

43 43 Le recourt à des moyens structurels pour gérer un conflit intervient quand un conflit existe déjà, et on veut y faire face. Les méthodes utilisées supposent généralement que les parties sont séparées les unes des autres,ce qui diminue le risque de manifestation directe du conflit. Les organisations utilisent couramment 5 méthodes structurelles pour gérer un conflit: Méthodes structurelles

44 44 Faire Prévaloir La hiérarchie Les managers peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et leur demander de sy confronter.

45 45 La Dissociation La manière dont une organisation est structurée peut directement réduire linterdépendance entre les départements, en attribuant à chacun des ressources et des stocks indépendants, il est possible de réduire ainsi le risque de se produire un conflit entre département

46 46 La Création De Stocks-tampons Il peut être onéreux et très coûteux davoir des départements compétemment dissociés ou totalement interdépendant, dans la mesure ou par exemple, à lintérieur dune organisation, le département « A » produit un bien quest nécessaire à lactivité du département « B », un stock-tampon peut éviter au département « B » dêtre gravement affecté au cas ou le département « A » Se trouvait temporairement arrêter dans son activité ou ralenti dans sa production.. Par conséquent il y a peu de risques que les employées des deux départements tombent en conflit.

47 47 La nomination dun agent de Liaison Une organisation peut introduire des agents de liaison dans sa structure quand lintégration des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit quelque conflits inutiles. Lagent de liaison est un individu chargé de faciliter lintégration de deux départements dont les taches se trouvent imbriquées.

48 48 Intégration au sein dun département plus vaste Un département qui se charge de résoudre des problèmes dintégration est habituellement investi dune autorité officielle beaucoup plus grande que celle de lagent de liaison pour diriger les activités des départements concernés et résoudre leurs problèmes

49 49 La collaboration Les méthodes interpersonnelles de gestion des conflits Les méthodes interpersonnelles de gestion des conflits La négociation La consultation dune tierce personne

50 50 A linverse des méthodes utilisées dans le domaine structurel les méthodes interpersonnelles cherchent à mettre en lumière un conflit en réunissant les parties face à face. Les méthodes interpersonnelles

51 51 La CollaborationLa Collaboration La collaboration est un processus grâce auquel des individus échangent des informations sur les questions importantes et sefforcent de découvrir une forme daction qui aboutira à un résultat favorable. Il est important de recourir à la collaboration sil existe: Un besoin dinterdépendance Une parité de pouvoir La possibilité davantages réciproques Un soutien organisationnel

52 52 La NégociationLa Négociation La négociation est le processus grâce auquel deux ou plusieurs parties ayant à la fois des intérêts communs et conflictuels, formulent et discutent certaines propositions concernant des thèmes précis en vue dun accord possible.

53 53 Méthodes utilisées dans la négociation: Les négociation distributives; Les négociations intégratives; Lélaboration dune attitude Les négociations intra organismes

54 54 La Consultation Dune Tierce PersonneLa Consultation Dune Tierce Personne La plupart des négociations sont menées directement entre les parties concernées quand les parties sont sur le point de senfermer dans le type de conflits ou lun gagne ce que lautre perd, une 3éme partie est appelée en consultation dans un esprit de neutralité, pour les aider à résoudre leur différent.

55 55 En réalité il peut se révéler utile de favoriser léclosion dun conflit cognitif fonctionnel pour mieux aborder le règlement dun problème. Les méthodes favorisant léclosion dun conflit pour mieux le gérer ensuite

56 56 Méthode de lenquête dialectique Méthodes favorisant léclosion dun conflit pour mieux le gérer Méthode de lavocat du diable

57 57 La Méthode De Lenquête DialectiqueLa Méthode De Lenquête Dialectique Concerne la mise au point et la recommandation dun mode daction par avocat ou un groupe davocat, et la recommandation dun mode daction contradictoire par un autre avocat ou un groupe davocats. Le décideur ou le groupe dans son ensemble, examinent les recommandations des deux avocats ou groupes avocats de choisir lune des options ou une option composite.

58 58 La méthode de lavocat du diableLa méthode de lavocat du diable Cette méthode exige quune personne ou un petit groupe mette au point une critique systématique du mode daction recommandé. Contrairement à la méthode dialectique, cette méthode ne vise pas à recommander un mode daction, les critiques seules suscitent un conflit cognitif pour Le décideur.


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