plan Types de conflits Niveaux des conflits

Présentation au sujet: "plan Types de conflits Niveaux des conflits"— Transcription de la présentation:

1 plan Types de conflits Niveaux des conflits
Avantages et inconvénients des conflits Les sources des conflits Les styles de gestion des conflits  Les méthodes de gestion des conflits

2 Introduction

3 Définition Un conflit est une relation antagonique entre deux ou plusieurs unités d'action dont l'une au moins tend à dominer le champ social de leurs rapports.

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5 Niveaux des conflits

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7 Conflit interpersonnel
Choix du prisonnier A Avouer Garder le silence 6 pour A 6 pour B 1 pour A 10 pour B 3 pour A 3 pour B 10 pour A 1 pour B Avouer Choix du prisonnier B Garder le silence

8 le conflit intra-groupe
Le conflit intra-groupe ressemble au conflit inter-personnel. La principale différence réside dans la polarisation des sujets de conflits autour de plusieurs personnes d’un même groupe plutôt qu’entre deux individus. Le conflit peut se rapporter à l’identification d’une situation problématique par exemple.

9 Le conflit intergroupe
On parle de conflit intergroupe lorsqu’un groupe ne partage pas les mêmes valeurs ou les mêmes points de vue avec un autre.

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11 Avantages et inconvénients des conflits

12 Avantages des conflits
Rompent la monotonie du travail Amènent des idées nouvelles Sont sources de changement

13 Inconvénients des conflits
Affectent le bien être psychologique des employés Réduisent la confiance mutuelle Entraînent une démarche d’hostilité

14 Les sources des conflits

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17 A- La théorie des instincts

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19 L’éthologie Cette théorie considère que les conflits font partie de la nature humaine. Aussi, l’agression fait partie du psychisme humain au même titre de l’instinct de survie et de reproduction

20 la théorie Freudienne (héros et Thanatos)
Freud a imaginé un couple à partir des divinités grecques : Héros qui veut dire le dieu du désire amoureux et qui représente pour Freud la pulsion de vie, et Thanatos qui veut dire le dieux de la mort et qui représente la pulsion de mort. Ces deux pulsions se livrent à un combat sans fin à l’intérieur du psychisme humain.

21 B - La théorie de la frustration
la théorie des frustrations lie les comportements agressifs à des frustrations accumulées. La frustration peut déclencher différents types de réactions dont la plus fréquente est l’agression.

22 La frustration cause chez l ’individu :
La frustration cause chez l ’individu : la colère, l’agression, l’isolement, l’hypersensibilité, la dépendance et la régression Des expériences ont montré qu’il y a un lien mécanique entre la frustration et l’agressivité sans que la source et la cible soient identiques

23 C - L’approche psychanalytique : mécanismes de défense
afin de s’adapter à la réalité, le moi est amené à refuser certaines sources de tensions, ces sources peuvent être internes ( Désirs interdits ), ou externes ( Agression ). Les mécanismes de défense dont les plus connus sont : le refoulement, la projection, l’introjection, le déplacement, la rationalisation ou la négation

24 D- L ’approche des conflits paradoxaux

25 L'école de Palo Alto L'analyse transactionnelle L'approche des conflits paradoxaux

26 L’analyse transactionnelle
Une de nos motivations essentielles consistent à recueillir des signes de reconnaissance de la part des autres. La personne cherche à travers ces multiples relations avec les autres à être positivement plus reconnue

27 L’école de Palo Alto Elle analyse la communication à double niveau :
La communication digitale, qui est le message effectivement émis  La communication analogique qui, concerne la relation existant au moment même où la communication digitale est émise

28 E - La théorie de l’apprentissage social :
Les comportements agressifs sont appris dans l’enfance au travers des réactions des adultes et des modèles de l’environnement.

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31 Les facteurs structurels
Le recouvrement de responsabilités  Le partage des ressources  Les attributions imprécises de responsabilités Les rivalités entre fonctionnels et hiérarchiques 

32 L’organisation du travail
L interdépendance des tâches La coordination dans le travail

33 Le système de récompense
Il doit être transparent et fiable pour éviter les conflits

34 Les styles de gestion des conflits

35 Démocratie (collaboration) Intérêts pour ses objectifs
Autocratie (force) Démocratie (collaboration) Intérêts pour ses objectifs Compromis (négociation) Evitement (laisser-faire) Conciliation (apaisement) Intérêts pour les autres

36 L’évitement : refus de discuter de la situation conflictuelle
ne pas s’engager résoudre le problème

37 La conciliation : les personnes engagées dans un conflit permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détriment des leurs.

38 Le compromis : faire des sacrifices On cherche une solution moyenne

39 Autocratie : satisfaire ses propres intérêts au détriment des intérêts des autres utilisation du pouvoir et de l’autorité

40 Démocratie : satisfaire les besoins des deux partis concernés dans le conflit.

41 les méthodes de gestion des conflits

42 La prévalence de la hiérarchie Les méthodes structurelles
La dissociation La création de stocks tampons La nomination d’un agent de liaison L’intégration au sein d’un département plus vaste

43 Méthodes structurelles
Le recourt à des moyens structurels pour gérer un conflit intervient quand un conflit existe déjà, et on veut y faire face. Les méthodes utilisées supposent généralement que les parties sont séparées les unes des autres,ce qui diminue le risque de manifestation directe du conflit. Les organisations utilisent couramment 5 méthodes structurelles pour gérer un conflit:

44 Faire Prévaloir La hiérarchie
Les managers peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et leur demander de s’y confronter.

45 La Dissociation La manière dont une organisation est structurée peut directement réduire l’interdépendance entre les départements, en attribuant à chacun des ressources et des stocks indépendants, il est possible de réduire ainsi le risque de se produire un conflit entre département

46 La Création De Stocks-tampons
Il peut être onéreux et très coûteux d’avoir des départements compétemment dissociés ou totalement interdépendant, dans la mesure ou par exemple, à l’intérieur d’une organisation, le département « A » produit un bien qu’est nécessaire à l’activité du département « B », un stock-tampon peut éviter au département « B » d’être gravement affecté au cas ou le département « A » Se trouvait temporairement arrêter dans son activité ou ralenti dans sa production. Par conséquent il y a peu de risques que les employées des deux départements tombent en conflit.

47 La nomination d’un agent
de Liaison Une organisation peut introduire des agents de liaison dans sa structure quand l’intégration des départements laisse à désirer et lorsque se poursuit quelque conflits inutiles. L’agent de liaison est un individu chargé de faciliter l’intégration de deux départements dont les taches se trouvent imbriquées.

48 Intégration au sein d’un département plus vaste
Un département qui se charge de résoudre des problèmes d’intégration est habituellement investi d’une autorité officielle beaucoup plus grande que celle de l’agent de liaison pour diriger les activités des départements concernés et résoudre leurs problèmes

49 Les méthodes interpersonnelles de gestion des conflits
La collaboration La négociation La consultation d’une tierce personne

50 Les méthodes interpersonnelles
A l’inverse des méthodes utilisées dans le domaine structurel les méthodes interpersonnelles cherchent à mettre en lumière un conflit en réunissant les parties face à face.

51 La Collaboration La collaboration est un processus grâce auquel des individus échangent des informations sur les questions importantes et s’efforcent de découvrir une forme d’action qui aboutira à un résultat favorable. Il est important de recourir à la collaboration s’il existe: Un besoin d’interdépendance Une parité de pouvoir La possibilité d’avantages réciproques Un soutien organisationnel

52 La Négociation La négociation est le processus grâce auquel deux ou plusieurs parties ayant à la fois des intérêts communs et conflictuels, formulent et discutent certaines propositions concernant des thèmes précis en vue d’un accord possible.

53 Méthodes utilisées dans la négociation:
Les négociation distributives; Les négociations intégratives; L’élaboration d’une attitude Les négociations intra organismes

54 La Consultation D’une Tierce Personne
La plupart des négociations sont menées directement entre les parties concernées quand les parties sont sur le point de s’enfermer dans le type de conflits ou l’un gagne ce que l’autre perd, une 3éme partie est appelée en consultation dans un esprit de neutralité, pour les aider à résoudre leur différent.

55 Les méthodes favorisant l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer ensuite
En réalité il peut se révéler utile de favoriser l’éclosion d’un conflit cognitif fonctionnel pour mieux aborder le règlement d’un problème.

56 Méthodes favorisant l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer
Méthode de l’enquête dialectique Méthode de l’avocat du diable

57 La Méthode De L’enquête Dialectique
Concerne la mise au point et la recommandation d’un mode d’action par avocat ou un groupe d’avocat, et la recommandation d’un mode d’action contradictoire par un autre avocat ou un groupe d’avocats. Le décideur ou le groupe dans son ensemble, examinent les recommandations des deux avocats ou groupes avocats de choisir l’une des options ou une option composite.

58 La méthode de l’avocat du diable
Cette méthode exige qu’une personne ou un petit groupe mette au point une critique systématique du mode d’action recommandé. Contrairement à la méthode dialectique, cette méthode ne vise pas à recommander un mode d’action, les critiques seules suscitent un conflit cognitif pour Le décideur.