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1 L ÉLARGISSEMENT DE LA BASE CLIENTÈLE. 2 I. Les données 1.1. Le rapport de mission 1.2. La revue de presse La création dagences dans certains réseaux.

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1 1 L ÉLARGISSEMENT DE LA BASE CLIENTÈLE

2 2 I. Les données 1.1. Le rapport de mission 1.2. La revue de presse La création dagences dans certains réseaux. Loffre et la distribution multicanal. Le coût croissant dacquisition de la clientèle bancaire. Le nouveau comportement des clients : moins fidèle, plus « zappeur » La note dorientation de la banque 1.4. Le travail à effectuer Le livrable n°1 : Rédigez - à partir des trois familles dinformations rapport de mission, revue de presse et note dorientation - une note de synthèse (1 page recto), résumant les données de la problématique, les orientations de la banque destinée à servir de support à une présentation de 15 minutes du Directeur dagence à lensemble de son équipe commerciale..

3 3 Livrable 1: une note de synthèse La pérennité de la banque passe par le développement du nombre de ses clients. La concurrence est très active et multiforme (nombre dagences, offre Internet, guerre des prix). Elle nécessite une offensive commerciale nouvelle pour à la fois : ouvrir plus de comptes ; mieux les conserver ; faire de nos clients les premiers prescripteurs de notre banque ; gagner des parts de marché.

4 4 Lamélioration du niveau de connaissance des clients constitue un élément essentiel : dans la mise en oeuvre dune politique de fidélisation ; dans la maîtrise des risques opérationnels. Les outils de pilotage vont être adaptés à nos besoins : afin danalyser lévolution de la base clientèle sous les angles quantitatifs et qualitatifs ; pour mesurer les effets de cette évolution sur la croissance du PNB. Nous avons à constituer ensemble notre plan daction qui nous permettra de réaliser notre budget.

5 5 II. Le tableau de bord du groupe dagences Le document (1 tableau) Le travail à effectuer Le livrable n° 2: Rédigez le diagnostic détaillé (1 page recto/verso) portant sur la Direction de groupe dagences (DGA).

6 6 Livrable 2: LE DIAGNOSTIC DÉTAILLÉ DE LA DGA Le nombre de comptes de la direction de groupe croît de +11,3 % entre les années N-4 et N, lannée N-1 permettant dobserver une accélération marquée (+3,1 %) de la tendance. Cette évolution trouve sa justification dans la combinaison de plusieurs facteurs : le volume douvertures de comptes croît régulièrement sur la période, la hausse sétablissant a +7,1 % sur la seule année N, le taux de production de nouveaux comptes atteignant ainsi 8,4 % cette même année ; parallèlement, le nombre de fermetures de comptes régresse chaque année, le taux de fermeture étant ramené de plus de 8 % en année N-4 à 6,2 % en année N ; le solde net des transferts est porté de 240 en année N-4 à 420 en année N.

7 7 Sur le plan quantitatif, la direction de groupe a su, par une volonté affichée, développer de manière importante sa base de comptes. Une analyse approfondie de lévolution et de la structure de ses différentes composantes entre N-4 et N permet de porter un regard qualitatif quant aux voies retenues pour y parvenir, den apprécier les effets dores et déjà identifiés ou prévisibles à terme : le développement de la base de comptes sest, de toute évidence, effectué à partir dun plan de marche défini dès lannée N-4 et structuré de manière à actionner lensemble des leviers ; la croissance du nombre de comptes est dautant plus porteuse que la direction de groupe a simultanément intégré dans sa stratégie le pilotage et la maîtrise des foyers latents de risques : orientation claire en matière de fermetures de comptes à solde nul, réduction du nombre de comptes inactifs, en valeur absolue et en valeur relative. Cette dernière action a été entreprise tant par une action commerciale de réactivation des comptes que par leur clôture.

8 8 Le coût dacquisition dun nouveau client étant tel, la gestion de lattrition a constitué un fil rouge sur lensemble de la période. Plusieurs observations ou interprétations peuvent être formulées à ce titre : le ralentissement du nombre de transferts perdants traduit une amélioration du niveau de satisfaction de la clientèle ; par la forte amélioration des taux de détention, la direction de groupe sait pouvoir mieux fidéliser sa clientèle. Pour cela, son action a touché tous les univers de besoins du client : le crédit, les placements, les services ;

9 9 le nombre de clients, comme le nombre de comptes, a progressé de manière régulière et significative. Cependant, lévolution moins marquée (+7,8 % pour les clients, +11,3 % pour les comptes) et lamélioration du ratio « encours de comptes/encours de clients » (de 87,7 % à 90,5 % sur la période) traduit les effets de la politique menée afin de faire en sorte quune part plus importante de clients soit détentrice dun compte de dépôt, ce afin den devenir le banquier principal et de capter les flux, vecteur essentiel damélioration de la rentabilité ; enfin, comme évoqué ci-dessus, la réactivation de comptes dormants confirment laction globale menée.

10 10 Le fort développement de la base clientèle a permis à la direction de groupe de gagner 3,5 points de parts de marché (en nombre de clients) et a largement contribué à soutenir sa croissance de PNB. En effet, le chiffre daffaires a progressé de +12,3 % sur la période, soit une croissance annuelle moyenne de plus de +3 %, que lon peut expliquer par : la direction de groupe a orienté son action vers la conquête dune clientèle de moyen et haut de gamme, marquant un intérêt plus mesuré pour la clientèle dentrée de gamme. Elle a également davantage mis laccent sur la clientèle des plus de 16 ans, ne faisant pas de louverture de comptes des jeunes un axe clé de son développement, malgré lintérêt que cela représente dans la durée ;

11 11 la croissance du nombre de comptes et de clients sest accompagnée dun fort niveau de collecte de capitaux extérieurs. Ainsi les ressources globales ont-elles progressées de 25,7 % sur la période et de +7,8 % sur la seule année N contre +4,0 % en année N-4 ; lefficacité commerciale a nettement progressé. Le professionnalisme des équipes dans la conduite de lentretien et lapproche globale des besoins du client sest renforcé : dune part, lors de lentrée en relation, comme en attestent lévolution du taux de multi-ventes à louverture et celle des taux déquipement à un et six mois ; dautre part, dans laccompagnement des différents cycles de vie des clients.

12 12 Les grandes orientations retenues auront permis à la direction de groupe de consolider nombre de ses fondamentaux. Le développement construit et piloté de la base clientèle et laccent mis sur lélargissement du volume daffaires généré par client auront largement influé sur le niveau du PNB par client qui sera passé de 786 à 818 sur la période. Par rapport aux objectifs budgétaires assignés par la direction générale sur lannée N et, compte tenu des divers éléments évoqués ci-dessus, plusieurs observations peuvent être formulées :

13 13 lessentiel des objectifs fixés a été atteint, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le développement des encours résulte dun niveau dactivité commerciale globalement à la cible ou proche de la cible. Des leviers à forte valeur ajoutée auront su être actionnés, avec les effets directs sur les indicateurs financiers tels que lon peut lobserver ; trois points attirent cependant lattention : le budget ambitieux de +9,9 % de croissance des ouvertures de comptes déterminé pour lannée N par rapport à lannée N-1 na pas été respecté. Avec +7,1 %, la réalisation sinscrit cependant en forte progression par rapport à lannée précédente ; de même, malgré des évolutions significatives, les taux de détention en cartes, crédit et épargne classique restent en deçà de lobjectif. La typologie de la clientèle captée a par ailleurs permis daccélérer la croissance de lépargne hors bilan (assurance vie, OPCVM, titres en direct) ; enfin, si le taux déquipement à six mois est conforme aux attentes, celui à un mois reste en retrait.

14 14 III. Le tableau de bord de lagence principale Le document (1 tableau) Le travail à effectuer Le livrable n° 3 : Rédigez un diagnostic (1 page) portant sur lagence principale.

15 15 Lanalyse des principaux indicateurs de lagence principale sur les cinq dernières années fait ressortir que celle-ci sinscrit très nettement en marge de la politique prônée par la direction de groupe. Plusieurs observations peuvent être formulées à ce titre : lagence a su inverser dès lannée N-3 une balance nette « ouvertures/fermetures de comptes » négative. Ainsi, le nombre de comptes et de clients de lagence croît plus rapidement encore que celui de la direction de groupe. Le développement est cependant moins marqué sur les comptes de plus de seize ans (dont le poids des ouvertures dans le total passe de 90 à 85 % sur la période) et seffectue principalement sur une clientèle dentrée de gamme ;

16 16 léquipement de la clientèle traduit bien cette situation. En effet, lactivité sur lensemble des produits de base est forte. A contrario, le faible niveau de croissance des ressources exprime la difficulté de lagence à collecter des capitaux extérieurs ; le niveau defficacité commerciale lors des entrées en relation est en net décalage par rapport à celui de la direction de groupe, tout particulièrement en ce qui concerne léquipement à six mois, alors que le niveau de multi-ventes à louverture est comparable.

17 17 La conjonction de ces différents éléments a des répercussions importantes sur le PNB de lagence qui ne progresse que de +5,3 % sur les quatre années, soit +1,3 % en moyenne annuelle. Ce point est dautant plus préoccupant que la tendance est orientée à la baisse (+1,7 % en année N- 3, +1 % en année N.) Peu dobjectifs définis par la direction de groupe sont atteints, que ce soit sur le plan commercial ou financier. Si lagence a gagné des parts de marché et se situe, sur ce point, à un niveau conforme aux attentes, elle ny est parvenue quen centrant son action sur la clientèle dentrée de gamme, sans pouvoir respecter les orientations quant au rééquilibrage du poids des différentes typologies de clientèle, ainsi que le traduisaient les données budgétaires. La définition dun plan stratégique et opérationnel simpose pour lagence, afin de mettre son action en cohérence avec celle de la direction de groupe.

18 18 V. Le point détape six mois après le début de lexer. Les actions concrètes : le parrainage et le suivi des nouveaux clients Le livrable n° 5: Proposez des actions immédiates à votre Directeur de groupe. IV. Le plan daction Le livrable n° 4: Établissez un plan daction expliquant les moyens, les actions et les modalités de suivi à mettre en œuvre localement par chaque intervenant sur les thèmes suivants : taux de fermetures de comptes trop élevé sur comptes récents, volatilité de certaines catégories socioprofessionnelles, réactivation des comptes « dormants » c'est-à-dire sans mouvement.

19 19 Faiblesses constatées / Points à améliorer Comment ?Qui ?Quand ?Suivi Taux de fermetures de comptes trop élevé sur comptes récents Action de formation à réaliser (Conseiller de Clientèle) sur le « Savoir être » lorsquun client souhaite fermer un compte. Mise en place dune procédure de signature systématique du Directeur dagence afin de débanaliser lacte de fermeture de compte car cette action nest pas un acte administratif mais un acte commercial. Essayer de connaître les motivations du client qui ferme son compte. Pourquoi ? Directeur + Service Formation Demain reporting hebdomadaire + analyse mensuelle du TDB encours et fermetures de cpt

20 20 Faiblesses constatées / Points à améliorer Comment ?Qui ?Quand ?Suivi Volatilité de certaines catégories socioprofessionnelle s. Prise de contact systématique avec le client suite à une demande de fermeture de compte dépôts pour essayer de connaître les motivations du client qui ferme son compte. Pourquoi ? Marketing Mix non adapté ? Directeur Ou Chargé de Clientèle immédiat reporting hebdomadaire + analyse mensuelle du TDB encours et fermetures de cpt+ segmentation

21 21 Faiblesses constatées / Points à améliorer Comment ?Qui ?Quand ?Suivi Réactivation des comptes « dormants », c-à-d sans mouvement. Éditer la liste des comptes « dormants ». Proposer une offre commerciale incitative pour renouer le contact et un mouvement sur le compte. Gratuité de la carte de paiement la première année. Diagnostic Patrimonial gratuit. Réduction sur les frais de dossier en cas de demande de prêt. Directeur Ou Chargé de Clientèle Dés reception du listing À lappui de la liste, il faudra commenter le contact (téléphonique et/ou par courrier) avec tous les clients

22 22 VI. Lappréciation collective de la situation et le choix des orientations rectificatives Le travail à effectuer Appréciez collectivement la situation et préconisez les orientations rectificatives sur lesquelles doit sengager léquipe afin de redresser la situation pour atteindre le budget prévu.

23 23 Faiblesses constatées / Points à améliorer Comment ?Qui ?Quand ?Suivi Développer la pratique du parrainage au sein de lagence. Bulletin de parrainage à remettre systématiquement à chaque client lors dun entretien Chargé de Clientèle Dés reception du Bulletin de parrainage Reporting : objectif par conseiller : x ouvertures par parrainage/ semaine ou mois Proposer et promouvoir une offre préférentielle aux salariés des clients professionnels de lagence qui ouvrent un compte Dir et Chargé de Clientèle pro réception du ciblage Suivi de la liste

24 24 Faiblesses constatées / Points à améliorer Comment ?Qui ?Quand ? Suivi Suivi des nouveaux clients : équipement immédiat pour fidélisation. Systématiser un entretien deux mois après louverture de compte, à renouveler à 6 mois puis au 1 an de relation Systématiser la proposition de la convention de service à louverture ou au moins la vente de 2 produits dont la carte bancaire Adresser un mailing « fêter lanniversaire de compte » avec remise dun cadeau à lagence Directeur Ou Chargé de Clientèle demainSondage du DA sur ouverture de comptes récentes Chaque mois livraison dun récapitulatif des ouvertures du mois M-3 derniers mois avec détail des produits détenus par le client.

25 25 V. Le point détape six mois après le début de lexer. Les actions concrètes : le parrainage et le suivi des nouveaux clients Le livrable n° 5: Proposez des actions immédiates à votre Directeur de groupe.


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