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CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES Prise en charge de lencadrement et du management courant ITB - Thèmes Fondamentaux.

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1 CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES Prise en charge de lencadrement et du management courant ITB - Thèmes Fondamentaux

2 Sommaire 1. A quoi un manager doit-il se consacrer ? 2. Les fonctions de « pilotage » des managers 3. Les relations avec son propre manager 4. Les fonctions dorganisation des managers 5. Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ? 6. Comment « prendre en main » une équipe ? 7. Lappréciation périodique des réalisations du personnel 8. Bilan des enseignements à retenir de la journée CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES

3 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ? Mise en commun des réponses au questionnaire préparatoire Poids relatif accordé aux divers types de fonctions : exécution du travail (questions 1, 2, 7, 12 et 15) pilotage des performances (questions 3 et 9) organisation du travail (questions 6, 11 et 19) animation de léquipe (questions 5, 13 et 17) gestion des ressources humaines (questions 18 et 20) supervision et représentation de lunité (questions 4, 8, 10, 14 et 16) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES

4 Auto-diagnostic de lutilisation de leur temps par 240 cadres Réalisation des opérations : commerciales, techniques ou administratives (35% 25%) Supervision de la « production » : représentation extérieure, obtention des moyens adéquats, optimisation de lorganisation (20% 25%) Gestion « économique » de lunité : prévisions, objectifs, plans, décisions de coordination et darbitrage, contrôle des résultats (15% 20%) Gestion des ressources humaines : développement des compétences du personnel, motivations, relations, communication, cohésion déquipe (20% 25%) Documentation et perfectionnement perso. (5% 10%) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

5 Le concept de management Deux facettes : direction et gestion efficace des affaires conduite et encadrement des hommes (leadership) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

6 Les trois principaux rôles des managers Veiller à la bonne réalisation des missions de lunité Optimiser les performances économiques réalisées Assurer la pérennité de lentité CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

7 Les 5 grandes fonctions des managers Piloter lactivité de lunité Organiser le travail de ses collaborateurs Animer et motiver léquipe Contribuer à la gestion des ressources humaines Représenter la Direction de lentreprise CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 1 - A quoi un manager doit-il se consacrer ?

8 Suivre les réalisations de lunité, au quotidien …et mettre au point un plan dactions correctrices Se doter dun tableau de bord dindicateurs …pour suivre latteindre des objectifs que lon sest fixés Mener, périodiquement, un diagnostic des enjeux et des possibilités de son unité …et se fixer des orientations prioritaires à moyen terme CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 2 – Les fonctions de pilotage des managers

9 Compilation et analyse des réponses au questionnaire CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 3 - Les relations avec son propre manager

10 Recommandations pour des relations positives avec son patron Cadrer, le plus tôt possible les règles du jeu de la coopération avec son hiérarchique (Questions 1, 2, 3, 6 et 14) Lui demander, au besoin, de confirmer ses priorités (Question 5) Lui proposer des solutions plutôt que lui soumettre ses problèmes (Questions 8, 11 et 12) Avoir moins le souci de corriger les pratiques critiquables de son responsable, que de laider à réussir (Question 4) Sadapter au « style » de son « chef », plus ou moins oral ou écrit… et plus ou moins analytique ou synthétique Lui rendre régulièrement compte de ses réalisations et de ses difficultés éventuelles (Questions 7 et 9) Faire le point sur vos apports et vos besoins (Questions 10 et 13) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 3 - Les relations avec son propre manager

11 Lorganisation cest la combinaison optimale des moyens humains, matériels et financiers Elle suppose de définir : Qui est censé faire quoi (répartition des tâches …et des responsabilités) Comment (méthodes, procédures, circuits,…) Où (disposition et aménagement des locaux) Quand (planification des activités) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions dorganisation des managers

12 La répartition des tâches …et des responsabilités Tableaux de Répartition des Activités Tableaux de Répartition des Compétences et des Motivations Descriptions de Fonctions mais aussi organigrammes, délégations,… CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions dorganisation des managers

13 Loptimisation des manières de travailler Remise en question périodique des pratiques : en quoi ce qui est fait est-il utile… et ne pourrait-on pas produire plus de résultats avec des moyens réduits ? Possibilités daccroître la « production » avec des compétences mieux adaptées, plus de dynamisme, un meilleur management,…? Associer les intéressés à la réflexion critique constructive… et expliquer les buts… et les conséquences pour les salariés CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions dorganisation des managers

14 Lorganisation de lespace et du temps Aménagement des postes de travail ? Planification des activités (raccourcissement des délais de réponse, lissage des surcharges temporaires, traitement des urgences,…) Par exemple, comment sorganiser pour déterminer comment sy prendre, le matin, en cas dabsence du personnel prévu ? CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 4 – Les fonctions dorganisation des managers

15 Mise en commun et étude des réponses au questionnaire « Quelle attitude adopter… » CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ?

16 Les modèles de référence Kurt Lewin : effets directs et secondaires comparés du despotisme… et de la démocratie (question 8) Douglas Mac Gregor : théorie X (directivité)… ou théorie Y (management participatif) ? (question 2) Robert Blake et Jane Mouton : intensité de lintérêt porté par les responsables au business… et aux gens: bureaucrates, autocrates, « missionnaires », « chèvre et choux » ou « maximalistes utopiques » (questions 5 et 20) Stanley Milgram : soumission à lautorité… en situation inconnue/inquiétante (question 6) Paul Hersey et Kenneth Blanchard : modulation des comportements des managers selon la compétence et la motivation de leurs collaborateurs (questions 3, 10, 12, 16 à 18) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ?

17 Dautres critères à prendre en considération La nature des défis : quantité, rentabilité, réduction des coûts, sécurité, qualité,… Léventuel impératif de confidentialité Les attitudes a priori des salariés de lentreprise Les tâches à faire assumer : complexité,… Les risques encourus, qui peuvent angoisser Le degré de nécessité de ladhésion active des salariés, pour que leur travail soit bien fait Lurgence, qui ne laisse pas le temps nécessaire à lélaboration en commun Les pratiques du management supérieur dont on dépend CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ?

18 Une représentation synthétique des divers styles de management Une attitude à proscrire (à la fois source dinefficacité et dinsatisfactions) : le laxisme Une gradation dattitudes qui peuvent être pertinentes, selon les situations : la directivité traditionnelle (souhaitable en cas de danger) lexplication (qui laisse la place à la contestation) la consultation (collecter les avis,… puis trancher) la concertation (décision collective, en consensus) la délégation de pouvoirs (autonomie et responsabilité) CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 5 – Quel « style » adopter dans les relations avec le personnel ?

19 Clarifier, auparavant, sa mission, avec sa hiérarchie Mener à bien un diagnostic des défis et des possibilités de lunité Rencontrer les membres de léquipe, se présenter et inventorier leurs capacités et motivations Réunir le personnel pour se fixer un projet …et pour convenir de lorganisation mise en place Négocier, avec chacun, ses objectifs Suivre et accompagner, régulièrement, la prise en charge des missions individuelles et collectives CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 6 – Comment prendre en main une équipe dont on vient de se voir confier la responsabilité ?

20 7 - Lappréciation périodique des réalisations du personnel Quest-ce que lappréciation ? Quels en sont les finalités… et les effets ? Quelles sont les conditions pour que les appréciations soient le moins subjectives possible? Comment structurer le déroulement des entretiens dappréciation ? CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES

21 Les trois niveaux dappréciation Ce que la personne EST, ses capacités, son potentiel: …qui est difficile à juger objectivement et suscite souvent des réactions émotionnelles Les activités réalisées: ce que le collaborateur concerné a FAIT …qui doit être observé pour être perçu Les résultats OBTENUS …qui peuvent être constatés et donc évalués plus objectivement, mais qui reflètent largement les effets des conditions et des circonstances… et nont donc quune valeur prédictive limitée CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - Lappréciation périodique des réalisations du personnel

22 Les comportements bloquants lors des entretiens dappréciation Attention aux interprétations, aux jugements dans labsolu et généralisations et aux certitudes à bon compte, …qui en disent plus long sur lévaluateur que sur lévalué Attention aux critiques systématiques,… surtout au niveau des qualités de la personne …qui suscitent des réactions de défense ou de rejet Attention aux effets émotionnels des jugements (éviter lhumiliation, les prophéties négatives, la culpabilisation) Attention aux comparaisons qui ne font quexacerber les jalousies entre les individus Attention à lasymétrie dune relation entre « supérieur », donneur de conseil, écoutant peu,… et « subordonnés » CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - Lappréciation périodique des réalisations du personnel

23 Le déroulement dun entretien dappréciation constructif Rappel du « référentiel » : fonctions occupées, missions attribuées, objectifs fixés,… Tour dhorizon des résultats obtenus, durant la période Description, en commun, des actions conduites et façon de sy prendre observées Evocation des possibilités de la personne que cela semble révéler Discussion sur les raisons de ce qui a été constaté : circonstances, moyens, efforts, compétences de lintéressé, etc. Elaboration de conclusions concrètes,… pour une amélioration, à lavenir CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 7 - Lappréciation périodique des réalisations du personnel

24 Tour de table inventoriant ce que les apprenants ont retenu …et quil semble souhaitable de garder en mémoire, …pour lappliquer, à lavenir. CFPB 2003 EXERCICE DES RESPONSABILITES 8 – Conclusion à retenir de la journée


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