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Www.coursmix.com 1 Management Stratégique. www.coursmix.com 2 Définitions.

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1 1 Management Stratégique

2 2 Définitions

3 3 Management Le management cest une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. Cest se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest à dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion.

4 4 Les composantes du management ENTREPRISE MANAGEMENT organisationstratégie ENVIRONNEMENT

5 5 Les fonctions dun manager PODC Planification Organisation Contrôle Direction

6 6 Les rôles dun manager Rôles de contact / Interpersonnel : - Représenter Collecter ; - Représenter Collecter ; - Diriger ; - Diriger ; - Assurer les liaisons. - Assurer les liaisons. Rôles d'information : - Collecter ; - Collecter ; - Diffuser ; - Diffuser ; - Être porte-parole. - Être porte-parole. Rôles de décision : - Entreprendre ; - Entreprendre ; - Rectifier ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Allouer les ressources ; - Négocier. - Négocier. Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps.

7 7 Les qualités dun manager Humaine : - Maturité social ; - Maturité social ; - Implication dans le groupe ; - Implication dans le groupe ; - … - … Techniques : - Informatique ; - Informatique ; - Finance ; - Finance ; - … - … Conceptuelle : - Vision ; - Vision ; - Développement. - Développement. -… -…

8 8 Les qualités dun manager Conceptuelles Techniques Humaines Top managementMoyen managementManager de 1er niveau

9 9 Management stratégique Le management stratégique est lensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer à lentreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.

10 10 La décomposition du management stratégique La vision stratégique La décision stratégique Lorganisation stratégique Lanimation stratégique

11 11 La stratégie La stratégie est lorientation des activités d une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs…)

12 12 On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de lorganisation et quelle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles; La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

13 13 Les trois niveaux de la stratégie La stratégie dentreprise: elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes composantes de lorganisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS.

14 14 Processus du management stratégique Analyser les objectifs, les objectifs,buts, les stratégies et cultures actuels Analyserlenvironnement externe externe Réviser la mission la mission Analyserlenvironnementinterne Fixer les objectifs à objectifs à court terme Fixer les objectifs à objectifs à long terme Établir les politiques stratégies Allouer les ressourcesnécessaires Évaluation et contrôle Planification / Élaboration des stratégies des stratégies Contrôle Mise en œuvre des stratégies

15 15 Les niveaux de décision Décisionsstratégiques Décisionstactiques Décisionsopérationnelles TopManager Moyen MoyenManager Manager du 1er niveau Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise lentreprise Concerne les corrections éventuelles pour sadapter à une modification de lenvironnement

16 16 VISION Stratégie CultureStructure DéfiValeursResponsabilité ObjectifsPrincipesCompétences SensMotivationHabileté ACTION

17 17 La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalités; cest le rêve réalisable de lentreprise(ce quelle aspire être) La mission: la raison dêtre de lentreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobjectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique: contrairement à la stratégie, la politique se répète tout le temps dans lentreprise.

18 18 La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinfléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences 1.Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État 2.Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

19 19 Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand lobjectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise

20 20 Algorithme de sélection des objectifs Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants opérationnalisation Objectifs possibles Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrôle

21 21 Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Salariés stakeholders environnement Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes réguliers Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Rémunération Prestige Flexibilité Croissance Dirigeants

22 22 Les contraintes stratégiques Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de lenvironnement Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Compétences actuelles Autoriser à faire Contraintes internes et externes

23 23 La démarche stratégique Analyse de lenvironnement Analyse de lentreprise Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources comparaison Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget contrôle Objectifs stratégiques Diagnostic stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique Contrôle stratégique

24 24 Il existe trois grandes stratégies : Stratégie de croissance : investissement,… Stratégie de stabilité : cest une stratégie dans laquelle la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché. Garder le même statut (même chose que le passé). Stratégie de décroissance : désinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrière

25 25 Les stratégies de M. Porter Porter distingue 3 grandes stratégies de base : La domination par les coûts ( pour des produits standards) La domination par les coûts ( pour des produits standards) La différenciation La différenciation La concentration (niche, segment précis, cible déterminée) La concentration (niche, segment précis, cible déterminée) Vers le haut (écrémage) Vers le bas (épuration)

26 26 Le diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est lune des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques possibles Capacités stratégiques de lETS Caractéristiques de lenvironnement concurrentiel Orientations stratégiques possibles

27 Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement.

28 28 Diagnosti c Diagnosti cInterne

29 29 Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable. Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activités ou des sous-activités sources de valeur.

30 30 Environnement Interne L é valuation des ressources par DAS Segment A Segment Z MARKETING Prix des produits et services Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale

31 31 Segment A Segment Z PERSONNEL Compétence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Capacité dattirer et de retenir du personnel de qualité Direction Gestionnaires Production, métier Professionnels Soutien, bureau Ventes

32 32 Moral des Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production Sens de lappartenance Cadres Professionnels Bureau Production

33 33 Segment A Segment Z Finance Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux dendettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main dœuvre, matières premières, frais généraux,frais financiers, etc) Production Qualité de la production des produits Qualité des fournisseurs Qualité des équipements

34 34 Segment A Segment Z Production Délai dans la production du produit Coût de production des produits offerts Valeur ajoutée aux produits offerts Contrôle de la qualité Capacité et qualité dentreposage Localisation Recherche et Développement Développement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet

35 35 Segment A Segment Z Organisation Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS Processus de décision niveau direction, niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification, contrôle, communication et information) Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

36 36 Segment A Segment Z Gestion Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de limage corporative Capacité dadaptation Rapidité dadaptation Degré dentrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes

37 37 CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUC- TION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer- cialisation et vente Services M A R G E ACTIVITE DE SOUTIEN ACTIVITE PRINCIPALE

38 FAIBLE MOYEN ELEVE Logistique dentrée (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des équipements -La vérification -Limpression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et létablissement des prix Les services: InstallationRéparationFormation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit. -

39 39 Le cœur de compétences Base de savoirs (patrimoines) Système TechniqueSystème de management Valeurs normes

40 40 La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif 4 Sélection dune stratégie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de création dun avantage concurrentiel 2 Détermination des capacités Détermination des écarts éventuels 1 Identification Classification ressources Stratégie Avantage compétitif Capacités Ressources

41 41 Marketing Etendue de la gamme des produits Qualité des produits Part de marché Production Qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication Recherche et développement Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement Personnel Talents Capacité dattirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses Organisation Flexibilité Processus de décision Le profil de la capacité concurrentielle:

42 42 La subdivision dune activité principale Commercialisation et vente

43 43 Diagnosti c Externe

44 44 Analyse de lenvironnement global « PESTEL » Analyse de loffre et la demande par activité stratégique Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » Diagnostic des facteurs clé du succès

45 45 LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL Politique : –Lois et règlements ; –Participation du gouvernement dans lindustrie ; –Participation du gouvernement dans la libre entreprise ; –Régime politique en place et ses choix ; –Stabilité des régimes ; –Accords internationaux.

46 46 Économique : –Croissance du pays et croissance mondiale ; –Conditions générales (linflation, récession,…) ; –Taux de chômage ; –Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ; –Politique fiscale ; –Contrôles gouvernementaux ; –Approvisionnement énergétique ; –Approvisionnement en matière première ; –Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ; –Type dindustrie (PME, dominante…) ; –Conditions du marché ; –État de concurrence directe et indirecte.

47 47 Social et Démographique –Tendances démographiques ; –Tensions entre les forces (minorité contre majorité) ; –Cultures : Code déthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. –Groupe de protection des consommateurs.

48 48 Technologique : –Degré de technologie actuelle ; –Méthode de production actuelle dans lindustrie –Licences et brevets ; –Recherche et développement : industrie, gouvernement. Écologique : Écologique : –Environnement physique (eau, air, sol) ; –Infrastructure de transport ; –Source dapprovisionnement ; –Conséquences écologiques.

49 49 Offre & Demande par activité stratégique de lentreprise Croissance du marché : –Degré de stabilité des produits et des services ; –Degré de maturité des produits et des services ; –Taille ou croissance du segment ; –Nature et caractéristique de la demande ; –Influence de la réglementation ; –Influence des désirs des clients ; –Influence de la technologie ; –Influence des produits substituts ; –Sensibilité aux prix ; –Capacité de payer des clients ; –Fidélité de lacheteur.

50 50 Capacité de lindustrie: Capacité de lindustrie: –Temps dexpansion ; –Coût dexpansion ; –Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire. Structure des coûts : –Le coût de la main dœuvre ; De production ; De supervision ; De soutien. –Du personnel de bureau ; –Existence déconomie déchelle ; –Existence de courbe dexpérience.

51 51 Économie du secteur –Barrières à lentrée ; –Barrières à la sortie ; –Degré de concentration ; –Densité de la main dœuvre ; –Réseau de distribution : Régional ; Provincial ; National. –Degré de la technologie utilisée ; –Maturité de la concurrence ; –Force compétitive.

52 52 Faible Moyenne Élevée Faible Moyenne Élevée Taille et croissance du segment Nature et caractéristique de la demande Influence de la réglementation Influence des désirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilité au prix Capacité de payer du client Fidélité de lacheteur Évaluation de la croissance du marché

53 53 Menace dentrants potentiels Position de la force des clients Position de la force des fournisseurs Menace darrivée des produits substituts RivalitéDuSecteur Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER

54 54 Rivalité du secteur : Concurrents –Taille & forces ; –Importance des coûts fixes ; –Nature des produits ; –Existence denjeux stratégiques ; –Nature discrète des investissements. Menace de concurrents ou entrants potentiels : –Existence de barrière à lentrée ; –Risque de mesures de représailles.

55 55 Menace de produits de substitution. –Fonction des produits de substitutions ; –Usage des produits de substitution. Position de la force des clients. –Degré de concentration ; –Importance des achats par rapport aux coûts totaux ; –Coût de passage dun fournisseur à un autre; –Menace dintégration verticale en amont.

56 56 Position de la force des fournisseurs : – Degré de concentration ; – Différenciation des produits ; – Menace dintégration verticale en aval ; – Importance de lindustrie en tant que client.

57 57 Les facteurs clés du succès Qualité des personnes : –Membres de la direction ; –Équipe de la production ; –Personnel de vente ; –Personnel de bureau ; –Personnel de soutien. Qualité du marketing : –Produits (étendue et âge de la gamme) ; –Prix des produits ; –Réseaux de distribution ; –Publicité & promotion ; –Clients (nombre et taille des marchés).

58 58 Qualité de la production: –Sources dapprovisionnement ; –Technologie utilisée (équipement et outillage) ; –Locaux: : localisation… ; –Agencement des usines ; –Lentreposage. Qualité des finances: –Niveau de liquidité générée ; –Niveau dendettement ; –Niveau de rentabilité.

59 59 Lhorloge de BOWMAN : C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratégies génériques du bagagiste, Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation. C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratégies génériques du bagagiste, Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation.

60 60 Lhorloge de Bowman Valeur perçue Prix

61 61 Élaboration des Stratégies La matrice BCG La matrice BCG La matrice swot La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice ADL La matrice SPACE La matrice SPACE Les grandes stratégies Les grandes stratégies

62 62 La matrice BCG positionne les domaines dactivité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadership Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter La matrice du Boston Consulting Group (BCG )

63 63 La matrice BCG VEDETTES Contribuent à la croissance et sautofinancent POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits VACHES A LAIT Contribuent peu à la croissance mais fournissent des liquidités DILEMMES Contribuent à la croissance mais réclament des liquidités Forte Faible Fort Taux de croissance du DAS Part de marché dans le DAS

64 64 Les vaches à lait: sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités. Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS séquilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des vaches à lait; elles contribuent à la croissance et sautofinancent.

65 65 Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils napportent à lentreprise ni croissance ni marge. Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de lentreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui simpose à lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.

66 66 Matrice BCG Produi ts ou DAS Rendem ent Rendem ent en% profi t Profi t en % PM relative TX de croissa nce A B C D E

67 67 Représentation graphique de la matrice BCG Part de marché relative Taux de croissance du marché %50%0 A B B A D E C Le profit 35% 23% 12% 7%

68 68 La matrice BCG: le financement des DAS Vedette Vedette Positionnement : - Rentabilité dexploitation > 0 - Investissements importants - Forte consommation et génération de liquidités Recommandations : - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs - Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement - Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance Dilemme Positionnement : - Rentabilité dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible génération de liquidités Positionnement : - Rentabilité dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible génération de liquidités Recommandations : - Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs - Eviter dinvestir insuffisamment Vache à lait Vache à lait Positionnement : - Rentabilit é d exploitation > 0 - Investissements mod é r é s - Forte g é n é ration de liquidit é s Recommandations : - Maintenir la position - D é gager du cash-flow à r é investir par ailleurs - Appr é cier le moment o ù il est judicieux de d é crocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter d handicaper la rentabilit é par un marketing co û teux Recommandations : - Maintenir la position - D é gager du cash-flow à r é investir par ailleurs - Appr é cier le moment o ù il est judicieux de d é crocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter d handicaper la rentabilit é par un marketing co û teux Poids mort Poids mort Positionnement : - Rentabilit é d exploitation = 0 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et g é n é ration de liquidit é s Recommandations : - Arrêter l exploitation ou c é der à un acqu é reur mieux plac é - Reconvertir les moyens vers d autres activit é s - É viter d y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs Recommandations : - Arrêter l exploitation ou c é der à un acqu é reur mieux plac é - Reconvertir les moyens vers d autres activit é s - É viter d y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs

69 69 Avantages de la matrice BCG Excellente intégration des aspects stratégiques( croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités dun portefeuille dentreprises diversifiées Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille danalyse compréhensible de ses choix majeurs.

70 70 Les inconvénients de la matrice BCG Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la par de marché relative et donc la position dans la matrice la réduction,abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs la réduction,abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs Lutilisation comme outil de légitimation à posteriori de décisions déjà prises La référence exclusives aux marchés où le phénomène dexpérience est vérifié et lignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service ou linnovation technologique.

71 71 La matrice SWOT : Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

72 72 Environnement externe : Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement. Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

73 73 Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères : * La performance * La performance * L'importance. * L'importance. Important Peu Important Forces à entretenir Fausse force Faiblesses à combattre Facteur secondaire Performant (forces) Peu performant (faiblesses)

74 74 La matrice SWOT se représente sous la forme suivante : S Strong (Force) W Weakness (Faiblesse) O Opportun ity ( Opportunité) Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunités Réduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunités T Treat (Menace) Utiliser nos forces pour éliminer ou réduire nos menaces Améliorer nos faiblesses pour éviter les menaces

75 75 La matrice Mc Kinsey Définition de critères dévaluation de lattrait du marché et de la force compétitive Pondération des critères dattrait du marché et de force compétitive, le total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1 Évaluation de chaque domaine dactivité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte) Calcul dune note pondérée dattrait et de force compétitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées:

76 76 La matrice Mc Kinsey Tester prudemment les opportunités : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assurée Croître sélectivement : Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être conservés Concentrer les investissements dans ces domaines Lutter à outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts élevés, Maintenir la structure des marges si nécessaires en investissant Croître de façon limitée ou se retirer : Rechercher les possibilités de développement à faible risque. En cas dinsuccès se retirer Se développer sélectivement : Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité, à risque relativement faible Conserver lavantage : Développer la capacité à contrer la concurrence. Éviter les investissements à grande échelle. Améliorer la rentabilité par des gains de productivité Minimiser les pertes ou les éviter: Évitant dinvestir, Réduisant les coûts fixes. Si pertes inévitables se retirer Moissonner intensivement : Rechercher mutations des coûts variables, Maximiser la rentabilité par lanalyse de la valeur Moissonner sélectivement : Réduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilité, même au prix dune perte de part de marché Faibles Moyens Élevés Attraits relatifs des segments stratégiques Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment

77 77 Matrice Mc Kinsey Facteurs critiques Poid s Tau x Poids * taux Opportunit és 1- marché porteur 2-3-5%1 5*1= 5 Menaces 1- crise économique 2-3-1%4 1*4 = 4 Total100% Max 4 Forces critiques Poid s Tau x Poids * taux Forces 1- prix compétitifs 2-3-1%4 1*4 = 4 Faiblesses 1- coûts élevés 2-3-1%4 1*4 = 4 Total100% Max 4

78 78 < 2,5 Stratégie inefficace < 2,5 Stratégie inefficace > 2,5 Stratégie efficace > 2,5 Stratégie efficace = 2,5 Stratégie de lentreprise est moyenne = 2,5 Stratégie de lentreprise est moyenne

79 79 Représentation graphique du modèle de Mc Kinsey Faibles Moyens Elevés Forces Compétitives (EFI) Attraits du marché (EFE) I II VI Élevés III IX V IV VIII Moyens VII Faibles Investissement Sélectif Croissance et investissement Désinvestissement Ou abandon Ex: EFE = 3.5 EFI = 2.9

80 80 Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci- après: Développer Développer sélectivement Sélectionner Investissement Maintien du leadership Croissance sélective Renforcement des atouts Investir pour développer les atouts ou se retirer Rechercher des niches où les compétences peuvent être acquises Rechercher des alliances Développer sélectivement Sélectionner Désinvestir sélectivement Maintenir des positions concurrentielles Eviter les investissement importants Limiter les investissements Se concentrer sur les segments à faible risque Limiter les investissements Rechercher le niches à faible risque rentabiliser Désinvestir sélectivement Désinvestir Profiter des positions acquises Ne pas investir Retrait progressif Abandonner les DAS les moins rentables Rendre flexibles les coûts fixes Planifier les cessions Désinvestir à temps. fort moyen faible fortemoyennefaible Force compétitive Attrait du marché

81 81 Les avantages de la matrice Mc Kinsey Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confrontée. Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de séminaires dune équipe de direction Loutil permet dintégrer dans lanalyse les critères clés des secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance.

82 82 Inconvénients de la matrice Mc Kinsey Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des critères et de leur pondération La subjectivité de la pondération et de la notation (mais en matière stratégique, mieux vaut une subjectivité portant sur des traits danalyse élaborés en commun, quun choix personnel non étayé)

83 83 Matrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivités qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur) Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivités qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS La maturité du métier: est lindicateur qui permet dapprécier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considère quun secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, déclin,à chacune delles correspondent des indicateurs.

84 84 Les situations financières dans la matrice ADL I forte rentabilité + fort besoin dinvestissement fort besoin dinvestissement=AutofinancementIII Forte rentabilité + faible besoin dinvestissement = Fort excédent de liquidités II Faible rentabilité + Fort besoin dinvestissement = Fort déficit de liquidités IV Faible rentabilité + Faible besoin dinvestissement =Autofinancement Dominant fort favorable défavorable marginal DémarrageCroissanceMaturitéDéclin Risque concurrentiel rentabilité Besoins financiers Risques sectoriels - +

85 85 Matrice ADL: Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir dune évaluation multicritères, effectuée par lentreprise elle même, en adoptant la graduation suivante : –Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités daméliorer sa position et présenter une faiblesse majeure. –Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme –Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long terme –Forte: Être capable de mener la politique de son choix –Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratégiques

86 86 Matrice ADL

87 87 Recommandations stratégiques de la matrice ADL

88 88 Exemple de calcul de A.D.L. 1 – Taux de croissance : Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme A = 15% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme C = 20% Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = = 20% Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = = 20% 3 2 – Indice concurrentiel : - Part de marché A = 10 - Part de marché A = 10 - Part de marché B = 20 - Part de marché B = 20 - Part de marché C = 12 - Part de marché C = 12 - Divers = 5 - Divers = 5 Indice concurrentielle de A = 10 = 0,8 Indice concurrentielle de A = 10 = 0,

89 – Taille de diamètre : Ou n le CA en % : Ou n le CA en % : Diamètre du cercle = ½ n 400 C = ½ 30 / 100 = 27 mm CA% Activité A 2 M 20 Activité B 4 M 40 Activité C 3 M 30 Activité D 1 M 10 Total 10 M 100%

90 90 Représentation graphique de la matrice ADL Démarra ge Croissan ce MaturitéDéclin Dominan te Forte Favorabl e Défavora ble Marginal e Maturité du secteur Position concurrentielle 100%50% % A B C D B A D C

91 91 ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposées lune pour les industries plutôt au début du cycle de vie et lautre pour les industries plutôt en fin de cycle. innovate ur Innovat eur suiveur innovate ur Suiveur Créneau acquisiti on créneaujoint- venture rationali sation fortsfavorablefaible Position technologique Industrie en démarrage ou début de croissance forte favorable défendable Position concurrentielle innovate ur suiveuracquisiti on créneau ? réalisati on Joint- venture Réalisati on liquidati on Industrie en fin de croissance ou maturité Position technologique fortefavorablefaible Position concurrentielle forte favorable défavorable

92 92 Caractéristiques du marché Niveau de taux de croissance Marché pour lannée en cours Marché dans les 3 à 5ans +20%Embryonnaire Variation importante du taux de croissance % CroissanceMaturité 5- 10% MaturitéSaturation 2- 5% SaturationDéclin NégatifDéclininexistant

93 93 Lindice concurrentiel Niveau de lindice concurrentiel Situation concurrentielle Évaluation dans les 3- 5 ans Supérieur à 4 Dominante Dominante ou forte De 4 à 2 Forte Forte ou favorable De 2 à 1 FavorableTenable De 1 à 0.5 TenableFaible De 0.5 à 0.1 Faible Faible ou non- viable Inférieur à 0.1 Non- viable

94 94 Embryonn aire Maintien de lécart stratégiqu e Création dun écart stratégique observation Croissance Analyse et prise de risque Maturité Allocation des ressources partielle Segmentation Saturation Allocation des ressources totale Retrai t à term e Retrait Déclin Domina nt >4Fort 4 2 Favorab le 2 1 Tenabl e Faible Non- viable <0.1 Part de marché Position concurrentielle Taux de croissance Taux de maturité

95 95 La matrice SPACE I Profil agressif III Profil défensif IV Profil compétitif II Profil conservatif Stabilité denvironnement (S.E) Avantageconcurrentielle(A.C) Force financière (F.F) Stabilité de lindustrie (S.I)

96 96 II – 6 Stratégies possibles : 1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement du produits ; 4- Intégration horizontal ; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation. III – 6 Stratégies possibles : 1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontal ; 4- Diversification congloméral ; 5- Désinvestissement ; 6- Liquidation. IV – 4 Stratégies possibles : 1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversification congloméral ; 4- Joint- venture. Matrice grandes stratégies I – 7 Stratégies possibles : 1- Développement du marché ; 2- Pénétration du marché ; 3- Développement du produits ; 4- Intégration en aval ; 5- Intégration en amant ; 6- Intégration horizontal ; 7- Diversification concentrique. Croissance faible du marché PositionCompétitivefaible Positioncompétitiveforte Croissance rapide du marché

97 97 Intégration en aval : cest être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants. Intégration en amont : cest être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs. Intégration horizontal : cest acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrents Pénétration du marché : cest accroître la part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais dun effort marketing.

98 98 Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone géographique. Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants. Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.

99 99 Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de créer un nouveau groupe. Retranchement : réduire les coûts, réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des profits. Désinvestissement : vendre une partie ou division de lentreprise. Liquidation : vendre presque la totalité des actifs et disparaître du marché.

100 100 Avant de présenter un tableau récapitulatif permettant à chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant à nous, à affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction générale de nimporte quelle entreprise ou organisation à réfléchir au niveau qui doit être son apanage : celui de la stratégie.

101 101 Les matrices: intérêts et limites IntérêtsLimites Vue synthétique de lensemble des activités Présentation réductionniste des réalités Représentation graphique claire Réduit lanalyse stratégique à deux dimensions Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques Identification des stratégies génériques correspondant à un portefeuille Caractère très général des recommandations stratégiques Possibilité de suivre lévolution du portefeuille dans le temps Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire

102 102 Le modèle de KANO : Le mod è le de Kano montre ce que Kano même d é finit comme effet gravit é : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est d abord novatrice, puis devient comp é titive et ensuite normale. la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est d abord novatrice, puis devient comp é titive et ensuite normale. Si on veut qu un produit reste excellent il est n é cessaire de le recr é er, c est pourquoi il est n é cessaire de chercher constamment à conna î tre les d é sirs exprim é s et inexprim é s des clients, pour cr é er des produits qui offrent des prestations novatrices. Si on veut qu un produit reste excellent il est n é cessaire de le recr é er, c est pourquoi il est n é cessaire de chercher constamment à conna î tre les d é sirs exprim é s et inexprim é s des clients, pour cr é er des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses r é flexions sur l id é e que le niveau de la satisfaction ne d é pend pas toujours lin é airement de la performance des attributs d un produit. Kano (1984) base ses r é flexions sur l id é e que le niveau de la satisfaction ne d é pend pas toujours lin é airement de la performance des attributs d un produit. L auteur montre dans son mod è le trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution à la satisfaction.

103 103 Demande accomplie Demande non accomplie Client enchanté et satisfait Client extrêmement insatisfait Demandes denthousiasmes, les surprises: non articulées non articulées customer tailored customer tailored transcendantes transcendantes Demandes de performance: articulées articulées spécifiques spécifiques mesurables mesurables techniques techniques Demandes de base: implicites évidentes non articulées Le modèle de Kano

104 104 La cat é gorisation repose sur la technique d interrogation propos é e par Kano (1984) : pour chaque é l é ment, deux questions, parmi lesquelles l interrog é peut choisir entre 5 modalit é s, sont formul é es. La premi è re question se r é f è re à la r é action du client si l é l é ment existait et la deuxi è me question se r é f è re à sa r é action si l é l é ment n existait pas.

105 105 Le choix des stratégies Cycle de vie du marché Courbe dexpérience Les trois stratégies génériques de M. Porter (voir diapositive n°25) Lhorloge de Bowman(voir diapositives n°59, 60) La matrice dAnsoff

106 106 Cycle de vie Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes : –Moins de 10% dans la phase de lancement. –Supérieur à 10% dans la phase de croissance. –A nouveau inférieur à 10% en phase de maturité. –Négative en phase de déclin.

107 107 Présentation du cycle de vie LancementCroissanceMaturitéDéclin Temps Ventes

108 108 Lidentification des phases Lancement : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la demande démarre lentement Croissance : le marché sélargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution améliorée Maturité : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du fait de larrivée de concurrents et les ventes stagnent Maturité : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du fait de larrivée de concurrents et les ventes stagnent Déclin : le marché se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit décline.

109 109 Indicateurs et phases du cycle de vie LancementCroissanceMaturitéDéclin Croissance du marché Forte tendance à laccélératio n Exponentiell e FaibleNégative Part de marché FaibleForteForteFaible Résultat Négatif ou nul Positif, en croissance Élevé, en stabilisation Faible Coût de revient unitaire Élevé En diminution Faible En hausse Prix de vente Élevé Élevé En diminution En hausse Marge unitaire NégativePositivePositive En diminution Liquidités Fort besoin ÉquilibreExcédentÉquilibre Endetteme nt ÉlevéMoyenNulNul

110 110 Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles Lancemen t CroissanceMaturitéDéclin Stratégie type Expansion par création du marché Développem ent Rentabilisati on Retrait Fonction clé R&D puis développe ment Production Marketing et distribution Contrôle de gestion Recherche et développe ment Mise au point du produit Démarrage du produit suivant Développem ent de variantes Arrêt des recherches Marketing Publicité, promotion, vendeurs à la commission Distribution très large, vendeurs salariés, communicat ion de marque Différentiati on concurrentie lle, promotion, amélioration de service Distribution sélective, augmentatio n des prix, arrêt des promotions Production Mise au point des méthodes, sous- traitance Internationa lisation de la production en grandes séries, investissem ent, standardisat ion Réduction des coûts, procédures de routine, petites séries Sous- traitance, délocalisatio n, suivi des stocks, liquidation des équipement s

111 111 (Suite du tableau) LogistiqueExternaliséeInternalisée Suivi des stocks de produits finis Réduction des stocks de produits finis Contrôle Définition des standards et calcul des coûts Recherche de productivité Analyse de la valeur Analyse des coûts cachés et décision darrêt Personnel Formation de lencadreme nt supérieur Recrutement, heures supplémenta ires, formation des personnels de production Cercles de productivité et de qualité Transfert du départ

112 112 Le cycle de vie du marché Lancement CroissanceMaturitéDéclin Clients Innovate urs Pionnier s Utilisateu rs fonctionn els Retardata ires PrixÉlevés Élevés variés Prix Q/P Bas Investisse ment ÉlevéÉlevé Réinvestis sement Récolte Temps ventes

113 113 La courbe dexpérience Lobservation empirique de lévolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe dexpérience). Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante, sur un très grand nombre de produits différents, une relation statistique entre le coût unitaire des produits et lexpérience mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises. Lobservation empirique de lévolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe dexpérience). Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante, sur un très grand nombre de produits différents, une relation statistique entre le coût unitaire des produits et lexpérience mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises. La loi dexpérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée dun produit homogène, mesuré en unités monétaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double. En clair, plus une entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont compétitifs. La loi dexpérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée dun produit homogène, mesuré en unités monétaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double. En clair, plus une entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont compétitifs.

114 114 Les causes de lexpérience Leffet de lapprentissage : amélioration du savoir- faire de lentreprise Leffet des économies déchelle : réduction des coûts unitaires Leffet de linnovation ou du progrès technique : résulte de la recherche et permet de produire à des coûts moindres.

115 115 Expérience et politique de prix E1E2 Expérience Prix P2 C1 P1 Prix coûts

116 116 Expérience et position concurrentielle Perte A Bénéfice B Bénéfice C EA EBECExpérience PrixCoûts unitaires Prix de marché Coûts CC CB CA

117 117 Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entraîne des surprises stratégiques et celles- ci obligent à rechercher des moyens de riposte. Le problème consiste donc tout dabord à détecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratégiques. Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entraîne des surprises stratégiques et celles- ci obligent à rechercher des moyens de riposte. Le problème consiste donc tout dabord à détecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratégiques. Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la même ligne de pensée, cest denrichir le modèle ancien de planification stratégique, grâce à des techniques plus créatives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement. Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la même ligne de pensée, cest denrichir le modèle ancien de planification stratégique, grâce à des techniques plus créatives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement. La matrice dAnsoff

118 118 La matrice dAnsoff La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société, centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS). Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. Serait- ce plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile), par extension sur de nouveaux marchés, en développant de nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant (en général le plus difficile)? Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. Serait- ce plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile), par extension sur de nouveaux marchés, en développant de nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant (en général le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de planification stratégique (Gap) de façon à représenter la proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera générée par Pénétration, Extension de marchés, Développement de produits et Diversification.

119 119 La matrice Ansoff Produit actuel Produit nouveau Marché actuel Augmenter la pénétration des marchés Stratégie de développement de produits Marché nouveau Stratégie d'extension de marché : exporter Stratégie de diversification


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