La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Www.coursmix.com PROGRAMME PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutement.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Www.coursmix.com PROGRAMME PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutement."— Transcription de la présentation:

1 PROGRAMME PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: lintégration PHASE APRES: lintégration ZONES DACTION ET ACTIVITE DE LEQUIPE COMMERCIALE ZONES DACTION ET ACTIVITE DE LEQUIPE COMMERCIALE LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)

2 LES CONDITIONS DE LEFFICACITE DES VENDEURS LES CONDITIONS DE LEFFICACITE DES VENDEURS LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

3 LES CONDITIONS DE LEFFICACITE DES VENDEURS Définir et formaliser la manière du « rendre compte »dactivité Définir et formaliser la manière du « rendre compte »dactivité Dépend directement des tâches Dépend directement des tâches A définir dans les missions A définir dans les missions Effectuer des suivis réguliers Effectuer des suivis réguliers Journalier pour lactivité Journalier pour lactivité 1 fois/semaine (réunion ou tel) 1 fois/semaine (réunion ou tel) 1 fois par mois (réunion) 1 fois par mois (réunion) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

4 LES CONDITIONS DE LEFFICACITE DES VENDEURS LES CONDITIONS DE LEFFICACITE DES VENDEURS LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

5 LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE RAPPORT DACTIVITE LE RAPPORT DACTIVITE CEST LOUTIL DE CONTRÔLE DE LACTIVITE DU VENDEUR Il servira de base dinformation pour la constitution dun tableau de bord individuel. On doit y trouver les informations nécessaires et indispensables au suivi de son activité: Le nombre de visites effectuées Le nombre de visites effectuées Le nombre de clients visités Le nombre de clients visités Le nombre de prospects argumentés Le nombre de prospects argumentés Le nombre de ventes effectuées Le nombre de ventes effectuées Le CA réalisé ( par produit, client, total) Le CA réalisé ( par produit, client, total) Le nombre de relance à effectuer etc…. Le nombre de relance à effectuer etc…. LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

6 LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE RAPPORT DACTIVITE LE RAPPORT DACTIVITE CEST LOUTIL DE CONTRÔLE DE LACTIVITE DU VENDEUR (suite) Le rapport dactivité sera lobjet dentretiens individuels ou Le rapport dactivité sera lobjet dentretiens individuels ou débriefing, si possible hebdomadaires, dencourager, de réprimer, déclencher un accompagnement terrain, de corriger une stratégie Individuelle Il permettra par un processus de reporting, détablir le tableau de bord individuel de chaque vendeur Il permettra par un processus de reporting, détablir le tableau de bord individuel de chaque vendeur LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

7 LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL CEST LOUTIL DE CONTRÔLE DE L EFFICACITE DU VENDEUR Renseigné par le reporting des informations issues des rapports Hebdomadaires Il permettra de suivre des ratios defficacité, tels que: Poids du secteur (CA secteur/CA équipe) Poids du secteur (CA secteur/CA équipe) Montant moyen dune vente (CA réalisé/nbre de ventes) Montant moyen dune vente (CA réalisé/nbre de ventes) Taux de réalisation de lobjectif fixé (CA réalisé/ objectif) Taux de réalisation de lobjectif fixé (CA réalisé/ objectif) Taux dactivité hebdomadaire (nbre vis/ nbre semaine) Taux dactivité hebdomadaire (nbre vis/ nbre semaine) Taux defficacité commerciale ( nbre de ventes/nbre de visites) Taux defficacité commerciale ( nbre de ventes/nbre de visites) Taux de transformation (nbre de ventes/nbre de prospects Taux de transformation (nbre de ventes/nbre de prospects Taux de prospection ( nbre de prospects/nbre de visites) Taux de prospection ( nbre de prospects/nbre de visites) Taux de fidélisation (nbre de clients perdus/total clients) Taux de fidélisation (nbre de clients perdus/total clients) Taux de renouvellement ( nbre de clients nouveaux/total clients) Taux de renouvellement ( nbre de clients nouveaux/total clients) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

8 LES METHODES DE CONTRÔLE DE LA FORCE DE VENTE LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL (suite) LE TABLEAU DE BORD INDIVIDUEL (suite) Sera le support dun entretien dévaluation régulier ( mensuel ou trimestriel) Sera le support dun entretien dévaluation régulier ( mensuel ou trimestriel) Déterminera lactivité particulière à mettre en place : formation, soutien terrain, avertissement…etc. Déterminera lactivité particulière à mettre en place : formation, soutien terrain, avertissement…etc. Permettra de renseigner le tableau de bord général des ventes, outils de gestion de lactivité commerciale du directeur des ventes Permettra de renseigner le tableau de bord général des ventes, outils de gestion de lactivité commerciale du directeur des ventes LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

9 FIN LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs)

10 PROGRAMME PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE PENDANT: Le recrutement PHASE APRES: lintégration PHASE APRES: lintégration ZONES DACTION ET ACTIVITE DE LEQUIPE COMMERCIALE ZONES DACTION ET ACTIVITE DE LEQUIPE COMMERCIALE LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LA REMUNERATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) LE CONTRÔLE DU TRAVAIL DES COMMERCIAUX (vendeurs) ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION, MOTIVATION, STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs) LA FORMATION DES COMMERCIAUX (vendeurs)

11 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les fondements de la motivation Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente La réussite de lanimation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de management Les styles de délégation Les styles de délégation Le traitement des conflits Le traitement des conflits Une opération de stimulation Une opération de stimulation

12 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les outils à notre disposition afin de satisfaire ses besoins seront de 3 ordres: Les satisfactions pécuniaires: salaire, primes etc…. Les satisfactions pécuniaires: salaire, primes etc…. Les satisfactions matérielles ou psychologiques éléments matériels de travail, challenges ou incentive Les satisfactions matérielles ou psychologiques éléments matériels de travail, challenges ou incentive Les satisfactions sociales ou personnelles: management des hommes, promotion,relations personnalisées…etc Les satisfactions sociales ou personnelles: management des hommes, promotion,relations personnalisées…etc

13 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) « La motivation est le travail qui consiste à inspirer, encourager et à pousser les hommes à réaliser laction requise »COMMENT? Par la peur et la coercition Par la peur et la coercition Par lamélioration de leur manière de travailler (Taylor) Par lamélioration de leur manière de travailler (Taylor) Mais surtout… Mais surtout…

14 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) suite Mais surtout… …PAR LA STIMULATION DU FAIT QUUNE ATTENTION PARTICULIERE EST PORTEE Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?...

15 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) suite Alors pourquoi les hommes travaillent-ils?... Lhomme ne travaille pas pour de largent…sauf dans le cas ou ses besoins psychologiques ne sont pas satisfaits. Lhomme ne travaille pas pour de largent…sauf dans le cas ou ses besoins psychologiques ne sont pas satisfaits. La tâche du manager est de comprendre ce qui donne aux hommes le sentiment de reconnaissance et dimportance La tâche du manager est de comprendre ce qui donne aux hommes le sentiment de reconnaissance et dimportance

16 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) suite Pour stimuler les hommes et les inciter à laction, il est nécessaire de connaître leurs motivations Celles-ci sont générées par des besoins fondamentaux: Nous emprunterons à Abraham MASLOW, ce concept des besoins et lidée que lhomme poursuit son autoréalisation

17 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) suite ORIGINE DU COMPORTEMENT ORIGINE DU COMPORTEMENT le BESOIN crée une le BESOIN crée une TENSION qui, en fonction dune TENSION qui, en fonction dune ou plusieurs MOTIVATIONS entraîne ou plusieurs MOTIVATIONS entraîne une ACTION commune ou différente une ACTION commune ou différente

18 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation (généralités) suite LES BESOINS FONDAMENTAUX A.MASLOW 1. Les besoins organiques (vitaux en gal satisfaits: faim soif..le nécessaire) 2. Les besoins de securité (confiance en général..groupe, hiérarchie,produits etc…) 3. Les besoins dappartenance (besoin de se situer par rapport aux autres, amitié, communauté, club, groupe, équipe) 4. Le besoin destime ( reconnaissance des mérites ou de sa valeur par lautre, être reconnu, considéré, complimenté) 5. Le besoin daccomplissement ( évolution, dépassement de soi, de création Même si tous les besoins st satisfaits, lhomme peut être mécontent sil ne fait pas exactement ce pourquoi il est doué Tous les besoins des niveaux inférieurs doivent être satisfaits pour que les besoins des strates supérieures commencent à agir comme éléments motivateurs

19 La pyramide de MASLOW Besoins dordre matériel et physiologique Besoins de sécurité: physique, économique, psychologique Besoins sociaux: Relations, appartenance,association Besoins destime et de considération Besoins de réalisation de soi, responsabilité et développement

20 Evolution des besoins Evolution des besoins en fonction du développement psychologique de lindividu au cours de sa vie

21 La théorie des deux facteurs Frédéric HERZBERG: La théorie des deux facteurs Application de Maslow au contexte de lentreprise Application de Maslow au contexte de lentreprise Le comportement des salariés s explique par le jeu de deux groupes : Le comportement des salariés s explique par le jeu de deux groupes : les facteurs dambiance les facteurs dambiance les facteurs valorisants les facteurs valorisants

22 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Frédéric HERZBERG: La théorie des deux facteurs les facteurs dambiance: La politique et lorganisation de lentreprise La politique et lorganisation de lentreprise La personnalité et le comportement du supérieur La personnalité et le comportement du supérieur Le niveau de rémunération et la garantie de lemploi Le niveau de rémunération et la garantie de lemploi Les relations entre les personnes Les relations entre les personnes Les conditions de travail Les conditions de travail Les facteurs valorisants: Laccomplissement de soi par et au travers de son travail Laccomplissement de soi par et au travers de son travail La reconnaissance par les autres de ce que lon fait et de ce que lon est La reconnaissance par les autres de ce que lon fait et de ce que lon est Lintérêt du travail lui-même Lintérêt du travail lui-même La responsabilité La responsabilité La promotion et la possibilité de développement La promotion et la possibilité de développement

23 CAUSES DE SATISFACTION (facteurs valorisants) Frédéric HERZBERG: Léchelle des motivations CAUSES DE MECONTENTEMENT ( facteurs dambiance) Accomplissement Reconnaissance Le travail lui même Responsabilité Promotion Politique et administration de lentreprise Compétence technique de lencadrement Relations avec la hiérarchie Rémunération Relations humaines dans le groupe Conditions de travail Relations avec les subordonnés Vie personnelle Statut

24 Réalisation Considération Travail sur lui même Responsabilité Avancement Croissance RELATIONS DE LHOMME AVEC CE QUIL FAIT Politique de lentreprise et gestion Surveillance Relations avec la hiérarchie Conditions de travail Salaire Relations avec les pairs Vie personnelle Relations avec les subordonnés Rang Sécurité RELATIONS DE LHOMME AVEC LE MILIEU OU IL TRAVAILLE COMPARAISON DES FACTEURS DINSATISFACTION ET DE SATISFACTION INSATISFACTION: leur absence fait mal mais leur présence ne motive pas (cest un droit) SATISFACTION: leur présence fait du bien (motive) mais leur absence ne fait pas trop mal (on habitué ou résigné)

25 LA PYRAMIDE DE MASLOW APPLIQUEE AUX COMMERCIAUX

26 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les fondements de la motivation Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente La réussite de lanimation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de management Les styles de délégation Les styles de délégation Le traitement des conflits Le traitement des conflits Une opération de stimulation Une opération de stimulation

27 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente Le Manager des Ventes doit organiser ses tâches pour répondre aux enjeux suivants : Refléchir Refléchir Prévoir et Organiser Prévoir et Organiser Animer et Accompagner Animer et Accompagner Connaître son marché Connaître son marché Communiquer Communiquer Développer léquipe, Se développer soi-même Développer léquipe, Se développer soi-même

28 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente LE FONCTIONNEMENT DUNE UNITE DE VENTE Ce sont avant tout les hommes, leurs motivations, leurs besoins, ainsi que les facteurs externes dont ils subissent linfluence Ce sont avant tout les hommes, leurs motivations, leurs besoins, ainsi que les facteurs externes dont ils subissent linfluence Ce sont aussi les outils et les méthodes Ce sont aussi les outils et les méthodes LE ROLE DU MANAGER…

29 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE REFLECHIR Il faut du temps pour penser: Cest une priorité Améliorer les Méthodes Améliorer les Méthodes Optimiser les Moyens Optimiser les Moyens Comprendre les situations individuelles Comprendre les situations individuelles Analyser avec recul la politique commerciale pour laméliorer Analyser avec recul la politique commerciale pour laméliorer Analyser son propre comportement, notamment vis-à- vis de léquipe, et « naviguer » entre trop de pression et trop découte Analyser son propre comportement, notamment vis-à- vis de léquipe, et « naviguer » entre trop de pression et trop découte

30 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE PREVOIR ET ORGANISER Préparer et actualiser les prévisions de vente Préparer et actualiser les prévisions de vente Définir les objectifs avec léquipe Définir les objectifs avec léquipe Organiser, Gérer le budget Organiser, Gérer le budget Suivre le tableau de bord, analyser les écarts, et mettre en oeuvre les décisions correctives Suivre le tableau de bord, analyser les écarts, et mettre en oeuvre les décisions correctives

31 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMER ET ACCOMPAGNER Organiser des contacts fréquents (rencontre ou téléphone) avec les commerciaux Organiser des contacts fréquents (rencontre ou téléphone) avec les commerciaux Préparer et Animer les Réunions Préparer et Animer les Réunions Accompagner en clientèle, Assister dans les cas difficiles Accompagner en clientèle, Assister dans les cas difficiles

32 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE DEVELOPPER Recruter, ou participer aux recrutements Recruter, ou participer aux recrutements Accompagner, notamment les nouveaux Accompagner, notamment les nouveaux - Mais aussi : - Se former soi-même Evolutions Techniques Evolutions Techniques Lecture, Documentation Lecture, Documentation Stages de Formation Stages de Formation

33 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE COMMUNIQUER - A linterne - La Direction Générale Les Différents Services Les Différents Services Nouveaux produits, livraisons, achats, etc… Nouveaux produits, livraisons, achats, etc… -Vers lextérieur Associations professionnelles Associations professionnelles Chambre syndicale, etc… Chambre syndicale, etc… CONNAÎTRE SON MARCHE La concurrence Les nouveaux produits sur le marché Les Prix Les évolutions de la clientèle Les évolutions réglementaires

34 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE CONNAÎTRE SON MARCHE La concurrence La concurrence Les nouveaux produits sur le marché Les nouveaux produits sur le marché Les Prix Les Prix Les évolutions de la clientèle Les évolutions de la clientèle Les évolutions réglementaires Les évolutions réglementaires …LA REUSSITE DE L ANIMATION PASSERA PAR LES QUALITES DU MANAGER…..

35 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE LES QUALITES DU MANAGER Dynamique Dynamique Responsable Responsable Compétent Compétent Communicant Communicant Formateur Formateur Développant Développant Créatif Créatif Curieux Curieux Disponible Disponible Persévérant Persévérant Esprit dentreprise Esprit dentreprise

36 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les fondements de la motivation Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente La réussite de lanimation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de management Les styles de délégation Les styles de délégation Le traitement des conflits Le traitement des conflits Une opération de stimulation Une opération de stimulation

37 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modèles danimation Les modèles danimation Traditionnel Traditionnel A relations humaines A relations humaines A ressources humaines A ressources humaines

38 Les trois modèles danimation: le traditionnel POSTULATSPOLITIQUE RESULTATS ATTENDUS 1.Le travail est intrinsèquement rebutant pour la majorité des individus. 2.Ce quils font est moins important que ce quils gagnent pour le faire. 3.Peu dindividus veulent ou peuvent faire un travail qui exige créativité, autonomie, initiative et contrôle personnel 1.La tâche essentielle du dirigeant est de surveiller et de contrôler étroitement ses subordonnés. 2.Il doit décomposer les tâches en opérations simples, répétitives et faciles à comprendre. 3.Il doit établir des procédures et des routines de travail détaillées quil fera appliquer avec fermeté mais aussi avec justice 1.Les individus peuvent supporter le travail si le salaire est convenable et si le patron est juste. 2.Si les tâches sont suffisamment simplifiées et les individus étroitement contrôlés, ceux-ci arriveront à maintenir les normes de production fixées.

39 Les trois modèles danimation: à relations humaines POSTULATSPOLITIQUE RESULTATS ATTENDUS 1.Les individus veulent se sentir utiles et importants. 2.Les gens désirent se sentir intégrés et être reconnus comme individus. 3.Ces besoins sont plus importants que largent pour inciter ou motiver les individus au travail. 1.La tâche essentielle du dirigeant est de faire en sorte que chaque travailleur se sente utile et important. 2.Il doit garder ses subordonnés informés et écouter les objections quils apportent à ses plans. 3.Le dirigeant doit laisser ses subordonnés exercer une certaine autonomie et un certain contrôle sur les questions de routine. 1.Le fait de partager linformation avec ses subordonnés et de les faire participer aux décisions de routine satisfera leurs besoins fondamentaux dintégration et du sentiment de leur propre importance. 2.Le fait que ces besoins soient satisfaits élèvera le moral et réduira lopposition à lautorité, cest à dire que les subordonnés coopèreront volontairement.

40 Les trois modèles danimation: à ressources humaines POSTULATSPOLITIQUE RESULTATS ATTENDUS 1.Le travail nest pas intrinsèquement rebutant. Les individus veulent contribuer à réaliser des objectifs compréhensibles quils ont eux-mêmes aidé à établir. 2.La plupart des individus sont capables de faire preuve dune autonomie, dune créativité, dune responsabilité et dun contrôle personnel supérieurs à ce quexige le poste quils occupent. 1.La tâche essentielle du dirigeant est de faire usage de ces ressources humaines inexploitées. 2.Il doit créer un environnement tel que tous les membres du personnel puissent participer au maximum jusquaux limites de leurs capacités. 3.Il doit encourager la participation totale dans les questions importantes en élargissant constamment lautonomie et le contrôle personnels chez ses subordonnés 1.Le fait délargir linfluence, lautonomie et le contrôle personnel chez les subordonnés entraînera une amélioration directe de lefficacité de lexploitation. 2.En conséquence, la satisfaction obtenue dans le travail peut augmenter du fait que les subordonnés utilisent à plein leurs ressources personnelles.

41 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes danimation Les modes danimation Laccompagnement terrain Laccompagnement terrain Les différents types de visite daccompagnement Les différents types de visite daccompagnement La relation manager/managé La relation manager/managé La motivation au quotidien La motivation au quotidien La réunion commerciale La réunion commerciale Les bonnes questions pour lorganiser Les bonnes questions pour lorganiser Les comportements individuels et collectifs Les comportements individuels et collectifs La formation La formation

42 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes danimation (suite) Les modes danimation (suite) Laccompagnement terrain efficace Laccompagnement terrain efficace Les différents types de visite daccompagnement Les différents types de visite daccompagnement Accompagnement : FORMATION (débutants) Accompagnement : FORMATION (débutants) Accompagnement: PERFECTIONNEMENT(confirmés) Accompagnement: PERFECTIONNEMENT(confirmés) Accompagnement: SOUTIEN (difficultés) Accompagnement: SOUTIEN (difficultés) La relation manager/managé La relation manager/managé La motivation au quotidien La motivation au quotidien Toujours fixer des objectifs et être en accord >> plan actions pour les duos suivants plan actions pour les duos suivants

43 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes danimation (suite) Les modes danimation (suite) La réunion commerciale La réunion commerciale La réussite dépend de lorganisation: La réussite dépend de lorganisation: Les bonnes questions pour lorganiser: Les bonnes questions pour lorganiser: QUI?..les participants?,les intervenants? QUOI?.. Thème?..ordre du jour? OU?...Lieu?..salle?...QUAND?...mensuelles..autres… COMMENT? Type danimation?...organisastion matérielle?.. travaux en groupe?.. Les comportements individuels et collectifs… Les comportements individuels et collectifs…

44 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les modes danimation (suite) Les modes danimation (suite) La réunion commerciale La réunion commerciale La réussite dépend aussi des comportements: La réussite dépend aussi des comportements: Individuels: le râleur le pleurnicheur le roublard le perfectionniste larrivistelenvieux En groupe: En groupe: Le contradicteur le leader lomniscient le chahuteur le silencieux la tête de turc

45 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les fondements de la motivation Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente La réussite de lanimation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de management Les styles de délégation Les styles de délégation Le traitement des conflits Le traitement des conflits Une opération de stimulation Une opération de stimulation

46 Les Styles de Management AXE ORGANISATIONNEL AXE RELATIONNEL Les différents styles de management peuvent être déterminés selon deux axes:

47 Les Styles de Management Les comportements organisationnels Donner des instructions, des objectifs Donner des instructions, des objectifs Programmer les tâches, organiser le travail Programmer les tâches, organiser le travail Définir des modes opératoires, des procédures Définir des modes opératoires, des procédures Planifier, suivre et contrôler les activités Planifier, suivre et contrôler les activités Évaluer les résultats, les performances Évaluer les résultats, les performances Décrire les fonctions, définir les rôles Décrire les fonctions, définir les rôles Prendre des décisions Prendre des décisions Résoudre les problèmes posés par les collaborateurs Résoudre les problèmes posés par les collaborateurs

48 Les Styles de Management Les comportements relationnels Écouter, reformuler Écouter, reformuler Poser des questions Poser des questions Chercher à comprendre lautre et lui dire ce que lon comprend Chercher à comprendre lautre et lui dire ce que lon comprend Rechercher des informations Rechercher des informations Exprimer ses sentiments Exprimer ses sentiments Faciliter lexpression Faciliter lexpression Aider à la résolution de problèmes Aider à la résolution de problèmes Négocier Négocier Faire participer Faire participer Évaluer positivement Évaluer positivement Saffirmer soi-même (ne pas fuir, ne pas attaquer) Saffirmer soi-même (ne pas fuir, ne pas attaquer)

49 MODE PERSUASIF MODE PARTICIPATIF MODE DIRECTIF MODE DELEGATIF TRES RELATIONNEL PEU RELATIONNEL TRES ORGANISATIONNEL PEU ORGANISATIONNEL MOBILISERASSOCIER STRUCTURERDELEGUER

50 Les Styles de Management (1): le mode directif DIRECTION AUTORITAIRE OU ARBITRAIRE : Le chef décide de tout Le chef décide de tout Il ne partage pas son autorité Il ne partage pas son autorité Il ne délègue pas Il ne délègue pas Il nécoute pas ou peu les autres Il nécoute pas ou peu les autres Le management se caractérise par des coups de gueule Le management se caractérise par des coups de gueule Lorganisation est centralisée Lorganisation est centralisée Le succès repose sur son talent Le succès repose sur son talent Encore courant dans la P.M.E. Encore courant dans la P.M.E.

51 Les Styles de Management (2): le mode persuasif LA DIRECTION DEMONSTRATIVE ou AUTORITE DE COMPETENCES : Le pouvoir par le savoir Le pouvoir par le savoir Le chef a valeur dexemple (cest fréquemment un ancien de la fonction) Le chef a valeur dexemple (cest fréquemment un ancien de la fonction) Les instructions sont développées et argumentées Les instructions sont développées et argumentées Les décisions sont réalistes et rationnelles Les décisions sont réalistes et rationnelles Les objectifs sont négociés Les objectifs sont négociés Demande de lexpérience et du savoir-faire Demande de lexpérience et du savoir-faire

52 Les Styles de Management (3): le mode participatif DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFS DIRECTION PARTICIPATIVE PAR OBJECTIFS La hiérarchie est très limitée La hiérarchie est très limitée Lensemble de léquipe est responsabilisée Lensemble de léquipe est responsabilisée Les objectifs et les moyens sont négociés (imposés aux débutants) Les objectifs et les moyens sont négociés (imposés aux débutants) Le chef est plus un animateur quun décideur Le chef est plus un animateur quun décideur Les performances sont encouragées et reconnues Les performances sont encouragées et reconnues La responsabilité de chacun est engagée La responsabilité de chacun est engagée

53 La DDPO = MCPO

54 Les Styles de Management (4): le mode délégatif LA DIRECTION PAR LA DELEGATION La délégation cest: Décisions prises par le groupe ou la personne Décisions prises par le groupe ou la personne Objectifs sont élaborés en commun Objectifs sont élaborés en commun Autonomie de méthode et de moyens Autonomie de méthode et de moyens Cadre défini Cadre défini Assistance par le manager en cas de besoin Assistance par le manager en cas de besoin Modalités de contrôle et de suivi définies à lavance Modalités de contrôle et de suivi définies à lavance

55 La délégation La délégation La délégation, ce nest pas: Un abandon de responsabilité Un abandon de responsabilité Du laxisme Du laxisme Un test systématique ou un « piège » Un test systématique ou un « piège » Une mode Une mode Les Styles de Management (4):

56 Comment déléguer? Comment déléguer? AVANT: AVANT: Rencontrer le collaborateur Rencontrer le collaborateur Le prévenir, lui demander son accord Le prévenir, lui demander son accord Fixer les règles du « contrat de délégation » Fixer les règles du « contrat de délégation » PENDANT: PENDANT: Le subordonné: Le subordonné: Agit dans le cadre de la délégation Agit dans le cadre de la délégation Sautocontrôle Sautocontrôle Participe aux contrôles prévus Participe aux contrôles prévus Demande du soutien en cas de besoin Demande du soutien en cas de besoin Le supérieur: Le supérieur: Laisse agir en respectant le droit à lerreur Laisse agir en respectant le droit à lerreur Nintervient pas en dehors des procédures prévues Nintervient pas en dehors des procédures prévues Assiste et soutient dans le cadre défini Assiste et soutient dans le cadre défini APRES: APRES: Analyser les écarts Analyser les écarts Faire évoluer le « contrat » en conséquence Faire évoluer le « contrat » en conséquence Les Styles de Management (4):

57 Ce quil faut éviter Ce quil faut éviter Une délégation ne simpose pas, elle se négocie. Une délégation ne simpose pas, elle se négocie. Lorganisation est claire, on sait « qui fait quoi », les descriptions de fonction existent. Lorganisation est claire, on sait « qui fait quoi », les descriptions de fonction existent. Éviter le flou et lambiguïté. Éviter le flou et lambiguïté. Ne pas chercher à tout codifier, le subordonné doit garder des espaces de liberté Ne pas chercher à tout codifier, le subordonné doit garder des espaces de liberté Ne pas déléguer ses propres problèmes! Ne pas déléguer ses propres problèmes! Les Styles de Management (4):

58 Les sept conditions de la délégation réussie Les sept conditions de la délégation réussie 1. Objectif clair 2. Limites définies 3. Moyens 4. Organisation du suivi 5. Soutien 6. Adaptation au collaborateur (degré dautonomie) 7. Suivi effectif (coaching) Les Styles de Management (4):

59 ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE Les fondements de la motivation Les fondements de la motivation Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise Le statut de lanimation des ventes dans lentreprise La réussite de lanimation de la force de vente La réussite de lanimation de la force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les techniques envisageables pour animer une force de vente Les styles de management Les styles de management Les styles de délégation Les styles de délégation Le traitement des conflits Le traitement des conflits Une opération de stimulation Une opération de stimulation

60 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Attention!! Le conflit nest pas un problème!... PROBLEME (rationnel) CONFLIT (émotionnel) mesurable non mesurable observableobservable Insatisfaction acceptable Ressenti inacceptable

61 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Les grandes catégories de conflits Les grandes catégories de conflits Interpersonnel Interpersonnel Intragroupe Intragroupe Intergroupes Intergroupes organisationnel organisationnel

62 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Les grandes catégories de conflits Interpersonnel: Le rôle de lagressivité Le rôle de lagressivité Comprendre les obstacles liés à la liaison Comprendre les obstacles liés à la liaison Pour résoudre le conflit: Pour résoudre le conflit: Créer un cadre et établir un contrat relationnel Créer un cadre et établir un contrat relationnel Distinguer lémotionnel du relationnel Distinguer lémotionnel du relationnel RESOLUTION >>> LA MEDIATION Réaliser lentretien: Poser le contexte Poser le contexte Etablir le contrat Etablir le contrat Fixer la finalité de la médiation Fixer la finalité de la médiation Etablir le diagnostic Etablir le diagnostic Prendre en compte largumentation dautrui Prendre en compte largumentation dautrui Identifier les différentes étapes bloquantes Identifier les différentes étapes bloquantes Rechercher des propositions Rechercher des propositions Rédiger un plan dactions Rédiger un plan dactions Conclure Conclure

63 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Les grandes catégories de conflits Les grandes catégories de conflits Intragroupe Intragroupe identifier les causes (relationnelles, factuelles…) RESOLUTION Identifier les motivations des individus Identifier les motivations des individus Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et lambiance au sein d léquipe Utiliser les entretiens formels et informels pour mesurer le climat et lambiance au sein d léquipe Identifier si chacun se sent intégré au sein de léquipe Identifier si chacun se sent intégré au sein de léquipe Décider dune stratégie si plusieurs personnes se mettent à lécart Décider dune stratégie si plusieurs personnes se mettent à lécart Identifier les alliances du groupe Identifier les alliances du groupe Clarifier les règles du jeu, diminuer les zones floues Clarifier les règles du jeu, diminuer les zones floues Etablir un contrat avec ses collaborateurs (objectifs,résultats, axes de progrès, ressources, délais) Etablir un contrat avec ses collaborateurs (objectifs,résultats, axes de progrès, ressources, délais)

64 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Les grandes catégories de conflits Les grandes catégories de conflits Intergroupes (compétition ou émulation?) Intergroupes (compétition ou émulation?) identifier les causes identifier les causesRESOLUTION Comprendre et connaître quelques principes de fonctionnement dun groupe Comprendre et connaître quelques principes de fonctionnement dun groupe Prise en compte des majorités ou minorités Prise en compte des majorités ou minorités Mesurer le degré dinfluence Mesurer le degré dinfluence Gérer les déviances Gérer les déviances Identifier la nature du leadership à lœuvre Identifier la nature du leadership à lœuvre SUR QUOI METTRE LACCENT? Apprécier le degré de coopération/émulation/compétition Apprécier le degré de coopération/émulation/compétition Définir les frontières (rôles,statuts,fonction,missions…) Définir les frontières (rôles,statuts,fonction,missions…) Prise en compte de la part du leadership Prise en compte de la part du leadership Identifier les moyens de « rallier » Identifier les moyens de « rallier » Motivation >>trouver un fédérateur qui nécessite la collaboration des 2 équipes Motivation >>trouver un fédérateur qui nécessite la collaboration des 2 équipes Mise en place de nouvelles valeurs, nouveau cadre, nouvelle identité Mise en place de nouvelles valeurs, nouveau cadre, nouvelle identité

65 Le traitement des conflits Le traitement des conflits Les grandes catégories de conflits Les grandes catégories de conflits Organisationnel Organisationnel Le sentiment de frustration et les comportements agressifs sont déterminés par la représentation quà lindividu de ses résultats et de ses efforts: >>>IL FAUT DONC INFORMER >>>ETABLIR DES REGLES>> Sur léchange (performances/récompenses) Sur léchange (performances/récompenses) Sur les voies de promotion Sur les voies de promotion Sur les évaluations Sur les évaluations Créer des procédures équitables ( rémunération,promotion…) Créer des procédures équitables ( rémunération,promotion…) Sassurer que les procédures soient claires et transparentes Sassurer que les procédures soient claires et transparentes Faire participer les « évalués », leur laisser la possibilité de sexprimer Faire participer les « évalués », leur laisser la possibilité de sexprimerAUSSI: Les conflits relatifs à un changement… Les conflits relatifs à un changement…

66 Merci Merci ANIMATION MOTIVATION STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE


Télécharger ppt "Www.coursmix.com PROGRAMME PROGRAMME PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE AMONT DU RECRUTEMENT: la préparation PHASE PENDANT: Le recrutement."

Présentations similaires


Annonces Google