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July 2005 RD Référentiels de mesure des bonnes pratiques Application au programme World Class Manufacturing.

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1 July 2005 RD Référentiels de mesure des bonnes pratiques Application au programme World Class Manufacturing

2 n Flor SC Mt Liège Ehs P Bremen Gent Gijón Avilés S S Dunkirk M BI API E G Fos D E M Just started In progress Achieved Excellence To be started PM Prizes awarded and TPM deployment Consistent Special SpecialAdvanced EXISTING TPM AWARDS END 2004 World Class: 0 Special Advanced: 1 Special: 1 Consistent: 1 Excellence: Desvres 2002 Desvres 2003 Mouzon 1999 Desvres 2004 Solmed 2004 FL Matagglo 2004 FL BF Dept 2004 Montataire 2004 DK Coke plant 2004 DK Energy Dept 2003 Fos Finishing Dept 2003 FL Coke plant 2003 Mardyck SA 2003 DK Transp. Dept 2003 DK Steel Dept 2002 Eurogal 2001 Mardyck API 1999 Mouzon 1997 Desvres In total, 15 different sites have been awarded a Prize Excellence SpecialAdvanced Consistent Excellence S Situation end 2004

3 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 3 n Flor SC Mt Liège Ehs Bremen Gent Gijón Avilés S S Dunkirk M BI API E G Fos D E M Just started In progress Achieved Excellence To be started PM Prizes awarded and TPM deployment Consistent Special SpecialAdvanced Excellence Excellence SpecialAdvanced Excellence Excellence S Special Consistent Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Situation end 2005 (forecast) P NEW TPM AWARDS PLANNED FOR 2005 World Class:0 Special Advanced:0 Special:0 Consistent:3DK steel Dt DK Transp. Dept Eurogal Excellence:12Sidgal FLSteel Dept FL TF Dept Dudelange DKMatagglo DK BFDept DK DMEA Dept API Florange FosSteel Dept Fos Maintenance Dept Piombino TDM 12 new sites or departments will receive a Prize Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Excellence Consistent Consistent

4 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 4 n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n nn n n n n n n n n n n n n n n n n nn n n n n n Vizcaya Asturias Levante Fos-StCh Atlantique Lorraine Flanders Wallonie Germany Piombino B-Indre Industrial Basins and steps towards World Class "Special in 2010" means that MOST basin components will have been awarded the Special Prize in 2010

5 World Class Manufacturing Check-lists d'évaluation Pr. H. Yamashina

6 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 6 Check-lists d'évaluation Pr. H. Yamashina 10 Critères de Management 10 Critères de Résultats

7 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 7

8 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 8

9 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 9 (1) Engagement du Management Le management nest pas convaincu à 100%. Il ne reconnaît les problèmes que de manière imprécise. Le management est convaincu, mais il ne sait pas quoi faire. Le management sait ce quil faut faire et comment le faire, mais il ne délègue pas. Le management délègue et réalise le suivi. Le management maîtrise le système et les méthodes du World Class Manufacturing, il délègue et il contrôle.

10 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 10 Lengagement du management est essentiel pour la réussite du WCM. Le management doit avoir lesprit ouvert, être prêt à remettre en question le statu quo existant, à apprendre les méthodes de WCM et à déléguer. Déléguer est important car le WCM signifie que plus de pouvoir et dautonomie sont transmis au sein de lorganisation, et que plus dinformations et dinitiatives surgissent. Des réunions quotidiennes présidées par le directeur de lusine devraient avoir lieu pour identifier les causes profondes des pertes. Engagement du management: Niveau 2 Le management croit au WCM mais na ni appris ni appliqué de manière réussie les techniques du WCM. Check-list dévaluation de lengagement du management

11 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 11 Engagement du management: Niveau 3 Sait ce quil faut faire: Matrices A-E de Cost Deployment réalisées, avec mise à jour annuelle au moins. Pertes principales identifiées, impact sur les Indicateurs Clés de Performance (KPIs) visible, montrant ce quil faut faire et comment le faire. Classification claire en domaines. Connaissance étendue des techniques appropriées à utiliser, démontrée par de nombreux projets réussis. Sait comment il faut faire : Étapes AM et PM 1à 3 appliquées aux équipements modèles. Au moins un projet important et réussi de Chasse aux Pertes. Cp / Cpk et cartes de contrôle appliqués, de bons résultats sont obtenus. Utilisation démontrée de toutes les techniques de base (selon la définition du Pr. Yamashina dans ses cours) y compris les 5W+1H – WHAT, WHY, WHEN, WHERE, WHO + HOW, 5Why, 4M, 5G – GEMBA, GEMBUTSU, GENJITSU, GENRI, GENSOKU, 7 QC, etc. Tous les piliers sont actifs (réunions régulières, plans dactivité, projets réussis). Réunions du Groupe de Pilotage documentées (dans les ateliers - Gemba). Check-list dévaluation de lengagement du management

12 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 12

13 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 13

14 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 14

15 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 15

16 World Class Manufacturing Check-lists d'évaluation TPM - JIPM

17 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 17

18 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 18

19 R. Dapère / Industrial Operations July 12, 2005 P. 19


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