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PROSPECTIVE INDUSTRIELLE SUPPORT DE FORMATION Vincent BOLY.

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1 PROSPECTIVE INDUSTRIELLE SUPPORT DE FORMATION Vincent BOLY

2 PARTIE 1 INTRODUCTION A LA PROSPECTIVE

3 DEFINITION Invariant Phénomène supposé permanent jusquà lhorizon étudié. Tendance lourde Mouvement affectant un phénomène de telle manière que lon puisse prévoir son évolution dans le temps. Germes Facteurs de changement à peine perceptibles aujourdhui mais qui constitueront les tendances lourdes de demain. Acteurs Cest-à-dire ceux qui jouent un rôle important dans le système par lintermédiaire des variables qui caractérisent leurs projets et quils contrôlent plus ou moins. Stratégie Ensemble de tactiques, cest-à-dire de décisions conditionnelles, déterminant pour chaque acteur les actes à accomplir dans chaque éventualité possible relativement à son projet. Conflits Un conflit peut résulter de la confrontation de stratégies antagonistes entre acteurs. Cest lissue de ces conflits qui détermine lévolution des rapports de force entre acteurs ou renforce le poids de telle ou telle tendance. Futurible Futur possible. Lavenir est multiple, il est constitué de plusieurs futuribles. Scénarios Ensemble formé par la description dun futurible et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à cette situation future. Cet ensemble dévènements doit présenter une certaine cohérence. Prospective Panorama des futuribles, cest-à-dire des scénarios non improbables, compte-tenu des déterminismes du passé et de la confrontation des projets dacteurs.

4 CHOIX DUN OBJECTIF, DUN FUTUR DESIRE ANALYSE DES FUTURS POSSIBLES DEFINITION DES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR LATTEINDRE REDEFINITION DE NOUVEAUX MOYENS OBSERVATION DU PRESENT OBSERVATION DU PASSE PROSPECTIVE PLANIFICATION = INFORMATION SUR LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// LENVIRONNEMENT SE MODIFIE LES INFORMATIONS CHANGENT ++

5 Lavenir prévisible est multiple et incertain Futurs possibles Avenir Présent Lavenir est unique et certain Passé

6 TABLEAU COMPARATIF DE LA PREVISION ET DE LA PROSPECTIVE causes derreurs de prévisioncaractéristiques de la prospective VISIONParcellaire « toutes choses égales par ailleurs » Globale « rien nest égal par ailleurs » VARIABLESQuantitatives, objectives et connues Qualitatives, quantifiables ou non, subjectives, connues ou cachées RELATIONSStatiques, structures constantesDynamiques, structures évolutives EXPLICATIONLe passé explique lavenirLavenir, raison dêtre du présent AVENIRUnique et certainMultiple et incertain METHODEModèles déterministes et quantitatifs (économétriques) (mathématiques) Analyse intentionnelle Modèle qualitatifs (Analyse Structurelle) et stochastique (impacts croisés) ATTITUDE FACE A LAVENIR Passive ou adaptative Avenir subi Active et créative Avenir voulu

7 DEFINITIONS CONJONCTURE Hypothèse probable PROSPECTIVE ( concept plutôt latin) Globale Qualitative Volontariste Multiple (scénarios) PROJECTION Prolongement ou inflexion dans Le futur de tendances passées PREVISION Estimation assortie dun degré de confiance Vision quantitative et déterministe PREDICTION Annoncer avant (oracle de Delphes) FUTUROLOGIE (concept anglo-saxon) Ensemble de recherches sur lavenir PROPHETIE Prédiction par inspiration divine SCENARIOS Jeux cohérents dhypothèses PLANIFICATION « Consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels dy parvenir » R. Ackoff (1973) Vision

8 Tendances lourdesVisions contrastées des futurs Prospective des ruptures Signaux faibles Possibilités/conditi ons actuelles et futures pour réaliser un objectif 4 éléments de prospective: Du présent au futur Du futur au présent

9 DE LA PROSPECTIVE A LA STRATEGIE Construction dune base de réflexion, élaboration de scénarios, évaluation des stratégies alternatives, tel est le cheminement logique qui doit conduire à proposer un plan daction. Construction de la base Elaboration de scénarios Etablissement de prévisions par scénarios Définition de stratégies Choix des options stratégiques Méthode des scénarios Modèles de prévision Processus de Planification stratégique

10 PARTIE II METHODE DES SCENARIOS : CONSTRUCTION DE BASE

11 INTRODUCTION La méthode MIC-MAC (Matrice dImpacts Croisés Multiplication Appliquée à un Classement) fait partie intégrante (1ère étape) de la méthode des scénarios dans létude globale, à vision prospective. La méthode MIC-MAC, basée sur une multiplication matricielle appliquée à la matrice dordre 1 (matrice dinfluence), permet de hiérarchiser les variables par ordre de motricité ou de dépendance, en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de réactions partant de chaque variable ou arrivant sur chaque variable. Cette méthode peut aider à définir les stratégies des acteurs (personnes, institutions, organisations, etc …) par lexistence de plusieurs variables qui sont évaluées par échelle dintensité (sous forme binaire ou sous forme dune échelle sémantique). Lidentification de toutes les variables caractérisant le système (existence) du phénomène étudié et son environnement, se fait généralement en groupe de créativité et par brainstorming.

12 DEMARCHE DE MIC-MAC 1) Détermination le système N x N variables On peut classer les variables selon deux types de famille : -les variables internes, ce sont des variables propres au système étudié, -les variables externes sont des variables qui caractérisent lenvironnement du système étudié dans ses aspects -économiques, sociaux, culturels démographiques, etc … Exemple 1 : distinction entre variables internes et externes dans le système « énergie nucléaire » sur la période Variables internes a.Leau des rivières a plus de 30°C, b.75 % de lélectricité est dorigine nucléaire, Variables internes c.Des revendications contre les centrales nucléaires. 2) Identification des relations entre variables sur la matrice structurelle (matrice structurelle (matrice dordre 1) On peut identifier les relations entre variables par remplissage de la matrice structurelle. Le remplissage de la matrice peut-être quantifiée à laide de léchelle dintensité suivante : -sous forme binaire directement : 1 = existence de relation et 0 = non-existence de relation. -Sous forme dune échelle sémantique : 5 = influence très forte, 4 = influence forte, 3 = influence moyenne, 2 = influence faible, 1= influence très faible et 0 = pas de relation.

13 Exemple 2 : déterminants de lénergie nucléaire sur la période 1974 – 1990 selon une échelle binaire Remarque : - il existe une relation entre leau des rivières à plus de 30° C (a) et le fait que 75% de lélectricité soit dorigine nucléaire (b). De même, il y a respectivement influence de la variable b sur la variable c, de la variable c sur la variable a, et de la variable c sur la variable b. - dans la première matrice, les éléments de la diagonale sont toujours égaux à zéro : on ne prend pas en compte linfluence dune variable sur elle-même. 3) Hiérarchiser les variables directes et indirectes en fonction de la motricité et de la dépendance. Classement direct : - de leur degré de motricité ou de dépendance en classement direct (on ne prend en compte que les influences directes entre variables). Influence de (var. i) Var. internes Var. externes a b c abcabc Sur (var. j)

14 Exemple 3 : soit la matrice de lexemple relatif à lénergie nucléaire. Remarque : - la motricité est le nombre de fois où la variable-i a une action sur le système (les sommes des lignes). - la dépendance est le nombre de fois où la variable-j subit linfluence des autres variables (les sommes des colonnes). - validation : les scores moyens (total nombre de variables) sont égaux (4/3 = 1,3). Ce chiffre de référence (1,3) permet de valider la hiérarchisation des variables en termes de motricité et de dépendance. En effet les variables dites motrices ayant un score > à 1,3 seront les plus motrices et les variables < à 1,3 les moins motrices. Il en est de même pour les variables dépendantes. Conclusion Tous les résultats du classement direct permettent de voir quelles sont les variables qui ont la plus grande action directe, elles sont dites « variables essentielles ». Classement indirect : le classement direct ne tient pas compte de toutes les relations. Exemple 5 : soit trois variables telle que : a b c Influence directe Relation dordre deux abc a b c M1 = Dépendance Total Motricité

15 Aussi, il est possible par une multiplication, ou itération, de la matrice dordre 1 (M1) par elle-même de mettre en évidence les liaisons indirectes abc a b c M1 = Motricité DépendanceTotal abc a b c M2 = Motricité DépendanceTotal abc a b c M3 = Motricité DépendanceTotal Exemple 6 :

16 abc a b c M4 = Motricité DépendanceTotal abc a b c M5 = Motricité DépendanceTotal

17 Remarque : La matrice donne les relations indirectes entre variables par des chaînes dinfluence et des effets feed-back. A chaque itération, nous aboutissons à une hiérarchie des relations indirectes entre variables en termes de motricité et de dépendance. Ici, les classements en ligne et en colonne de la matrice élevée à la puissance 5 deviennent stables. La position de chaque variable en ligne et en colonne de la matrice est stable dès litération 4. Exemple 7 : hiérarchiser les variables des classements indirects en fonction de la motricité et de la dépendance. Exemple 8 : comparaison des classements directs et indirects et représentation graphique. 8.1 Motricité directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5) Remarque : Il faut dabord construire un tableur selon le rang de motricité directe (M1) et MIC-MAC (M5), et introduire les données de tableur selon la position de variables originales. De leur degré de MotricitéDe leur degré de Dépendance Variables Les plus motrices Les moins motrices Les plus dépendantes Les moins dépendantes cdacda bcabca MOTRICITE VARIABLES MIC-MAC (abscisse) M1 (ordonnée) abcabc

18 8.2 Représentation graphique des variables selon le classement motricité (M1) et MIC-MAC (M5). Remarque : Si les points restent sur la diagonale : lécart de classement entre direct et MIC-MAC est nul, cest-à-dire un classement inchangé. Exemple : les variables b et c. Si les points se situent en dessous de la diagonale, cela signifie que ces variables ont été sur-estimées dans les classements directs, cest-à-dire que les variables perdent dans le classement indirect. Exemple : la variable a qui était au rang 2 dans le classement direct se retrouve placée au rang 3 dans le classement indirect. Si les points se situent au dessus de la diagonale, cela signifie que les variables ont été sous-estimée dans le classement direct, cest-à-dire que les variables se trouvent mieux classées dans le classement indirect. 8.3 Dépendance directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5) Remarque : même démarche quau point 8.1 DEPENDANCE VARIABLES MIC-MAC (abscisse) M1 (ordonnée) abcabc ab c Classement MIC-MAC Motricité directe

19 ac b Classement MIC-MAC... Dépendance directe 8.4 Représentation graphique des variables selon le classement. Dépendance (M1) et MIC-MAC (M5). Remarque : même interprétation de la position des points quen 8.2. CLASSEMENT DIRECT VARIABLES Dépendance (abscisse) Motricité (ordonnée) abcabc Total Moyen 5 1,7 5 1,7 Remarque : Même démarche quau point 8.1. Conclusion : Ces graphiques (8.2 et 8.4 visualisent le changement de classement de toutes les variables. Le changement de classement des variables est démontré par lécart de chaque point par rapport à la diagonale de graphique. 4 ) Segmentation des variables en quatre secteurs daprès les classements directs. Exemple 9 : plan Motricité – Dépendance 9.1 Motricité directe et Dépendance directe

20 Variables motrices (4) c Variables Relais (3) a Variables Dépendantes (2) b Variables autonomes (1) Dépendance Motricité Représentation graphique des variables selon le classement motricité directe et dépendance directe. Remarque : Secteur 1 Variables peu motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « autonomes ». Ces variables sont peu motrices pour la dynamique du système. Secteur 2 Variables peu motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « résultats » ou dépendantes. La variable dans le secteur 2 représente souvent des enjeux essentiels pour les acteurs du système. Cette variable peut sexpliquer par les variables des secteurs 3 et 4. Exemple : la variable b. Secteur 3 Variables très motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « relais ». Cette variable est la variable clé pour lanalyse. Exemple : la variable a. Secteur 4 Variables très motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « explicatives » ou « motrices ». Cette variable mesure laction directe des acteurs du système. Exemple : la variable c. CONCLUSION : Le développement des centrales nucléaires est donc très sensible à laction des autres événements de notre système et particulièrement à celle du réchauffement excessif des rivières et du mécontentement de la population.

21 Exercice : Définition dun système et choix des variables Le système analysé par un groupe dexpert est : « le chômage et lemploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustre selon lui le système. Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes : VariableInterneExterne Emploi dans lagriculture Revenu des ménages Taux de croissance économique Consommation des ménages Inflation Emploi dans les services Epargne Situation financière des entreprises Taux dintérêt (épargne) Taux du marché monétaire Création monétaire Taux de chômage Déficit budgétaire Contrainte déquilibre extérieur Contexte international Degré douverture à lextérieur Taux de chômage des femmes Concertation européenne Prix énergétique et des matières premières Investissement de rationalisation Investissement dexpansion Productivité horaire du travail

22 Exercice : Définition dun système et choix des variables Le système analysé par un groupe dexpert est : « le chômage et lemploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustre Selon lui le système. Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes : VariableInterneExterne Compétitivité des entreprises Nombre de chômeurs longue durée Evolution technique et industrielle Population active Taux dactivité féminin Concentration géographique du chômage Travailleurs immigrés Activité informelle, travail au noir Taux de chômage des jeunes Rapports sociaux Incertitude face à lavenir Evolution des modes de vie Législation, réglementation du travail Partage du temps de travail et des revenus Répartition des prélèvements obligatoires Emploi dans lindustrie Montant des prélèvements obligatoires Formation Coût du travail (salaire horaire moyen)

23 Exercice Le système ayant été défini par ses variables internes et externes, il convient danalyser les influences directes entre les variables à titre dexemple remplir le questionnaire suivant concernant « le chômage et lemploi ». OUINON Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur la « consommation des ménages » Ǣ Ǣ Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « les prix énergiques et des matières premières » Ǣ Ǣ Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « le travail au noir » Ǣ Ǣ Le « taux de chômage a –t-il une influence directe sur le « revenu des ménages » Ǣ Ǣ Le « taux de chômage a –t-il une influence directe sur la « concertation européenne » Ǣ Ǣ Le « taux de chômage a –t-il une influence directe sur les « investissements dexpansion » Ǣ Ǣ « Lemploi dans lindustrie » a-t-il une influence directe sur le « contexte international » Ǣ Ǣ « Lévolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « lemploi dans lindustrie » Ǣ Ǣ « Lévolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « lemploi dans lagriculture » Ǣ Ǣ « La formation » a-t-elle une influence directe sur « linflation » Ǣ Ǣ

24 ANALYSE STRATEGIQUE DU JEU DES ACTEURS

25 LES ACTEURS Lanalyse stratégique appréhende les relations humaines à partir des postulats suivants : 1.Lacteur peut-être individuel ou collectif. 2.Un individu doit-être considéré comme un acteur auquel on attribuera un rôle. 3.La société a toujours une organisation (soit formulée, soit sous-jacente). 4.Un individu ne peut être totalement contraint par lorganisation, la part dirréductibilité est très importantes, elle représentante La marge de liberté dun individu. 5.Cette liberté sexerce dans la relation aux autres membres de lorganisation. Lacteur sallie, soppose ou sisole. Le pouvoir de lacteur est dautant plus important quil est en mesure de remédier à la fragilité de lorganisation. En fonction de son pouvoir, de sa liberté daction, de sa capacité à atteindre ses objectifs, tout en se servant des règles organisationnelles, lacteur développe des stratégies. La stratégie esr donc la manière dont lacteur sy prend pour mener son action et pour remplir sa mission; en fonction de ses intérêts et en tenant compte des contraintes et des relations de travail. Dans un premier temps, compte-tenu des postulats de base, il convient de repérer les acteurs, cest-à-dire définir : -leur identité, -Leur formation, -Leur degré dimplication dans le système, -Les attributions, le statut, les moyens dont ils disposent.

26 EXERCICE Lister les acteurs intervenant sur le système étudié Acteurs individuelsActeurs collectifs

27 Les spécificités des acteurs On détermine les spécificités des acteurs dans lorganisation. Différents paramètres listés ci-dessous caractérisent lenvironnement des acteurs. Technique : Il sagit de mesurer lévolution technique du secteur, de nouvelles techniques apparaissent-elles ? De nouveaux moyens de transports ? … Réglementation : Il sagit de relever les modifications réglementaires touchant les produits, les cahiers des charges, les règles du jeu à lintérieur de la profession, les normes, et, les contraintes réglementaires sur les acteurs … Social : Le poids de certaines tendances sociales évolue tel que lintérêt des gens pour leur cadre de vie, … Economique : Les indicateurs décrivant lévolution économique sont à superviser pour connaître « létat de santé » des différents secteurs. Concurrentiel : Il sagit de détecter les systèmes concurrents, les variables nouvelles qui peuvent remplacer des variables classiquement suivies. Exemple : les niveaux de décisions changent-ils, les décideurs utilisent-ils de nouvelles procédures … Disponibilité des ressources : Il sagit de mesurer lévolution des intrans du système étudié. Les besoins de la clientèle : Au niveau du système, ils existent des relations clients/fournisseurs. Les besoins des clients évoluent, il faut les décrir.

28 LES EXPERTS Parmi les acteurs qui interviennent sur le système, certains ont une influence notoire sur lenvironnement donc sur les menaces Et les opportunités qui se présentent. Cette influence peut-être que lexpert : A définit et interprète la règle, B détient communication et information, C a une position de frontière, D a une capacité de verbalisation.

29 Complétez le tableau suivant : Sur la base de votre projet, déterminez les experts influençant le système en précisant le mode dinfluence EVOLUTIONACTEURABCD Technique Réglementation social Économique Concurrentiel Disponibilité des ressources Besoins de la clientèle Autres

30 ALLIANCES ET OPPOSITIONS Après avoir identifié les acteurs, organisé leurs relations au sein du système, et déterminé leurs pouvoirs, il convient de schématiser les alliances et les oppositions. Pour cela on représente les relations humaines par des flèches de différentes couleurs, suivant la nature de ces relations. Ceci permet de visualiser toutes les forces en présence et tous les groupes de pression à lintérieur dun schéma. Exemple de schéma des relations humaines Alliance Conflit Acteur E Acteur F Acteur G Acteur D Dans cet exemple deux groupes sopposent (ABC contre EFG). La cohésion au sein de chaque groupe est bonne. Lacteur D joue Un rôle modérateur, tampon, sur le système. Acteur B Acteur A Acteur C

31 PARTIE III METHODE DES SCENARIOS

32 CONSULTATION DEXPERTS 1.La méthode DELPHI-REGNIER La méthode Delphi-Régnier est une technique denquête formalisée faisant un appel au jugement intuitif dexperts, particulièrement adaptée au traitement dinformations qualitatives auprès dun panel dexperts dispersés géographiquement. Si aujourdhui nous disposons de puissants moyens de calcul pour saisir et traiter linformation quantitative (données économiques et financières …), nous nous trouvons fort désarmés devant linformation qualitative (opinions, données vagues et floues …). LAbaque de Régnier représente un outil universel de communication qui facilite la saisie et la gestion de linformation qualitative en sappuyant sur une recodification des procédures déchange : la logique du choix coloré. LAbaque de Régnier permet de rendre visible ce quon ne peut pas voir habituellement dans un groupe : la position simultanée de chacun sur les éléments du problème. Limage fonctionnelle obtenue par lassemblage des votes colorés dessine une carte du problème à trois dimensions. Il y a les lignes (itemps) et les colonnes (participants) et à lintersection de celles-ci, les sept choix de léchelle de décision : cinq choix colorés, plus le blanc et le noir (la position du participant p sur litem i). Contrairement à un tableau de chiffres, la perception de linformation est globale et immédiate en respectant lindividu qui nest pas dilué dans une moyenne statistique. Cette échelle colorée utilisée dans une configuration en tableau constitue le principe de lAbaque de Régnier. Les différentes cases du tableau peuvent être traitées, réarrangées (ordonnancement en lignes ou en colonnes, tris hiérarchiques …) de façon à faire apparaître le « dessin dans le tapis ». Les plages de consensus/dissensus sont immédiatement visibles. Un vert dominant (majoritaire), prolongé par du vert clair puis un ou deux orange, indiquent un consensus qui satténue quelque peu. Labsence dorange entre une fraction dominante de vert et vert clair et un bloc rouge dénote le contraste tranché ….

33 Dans la pratique prospective de lAbaque de Régnier, un premier questionnaire composé dune liste daffirmations issues de lanalyse explicative est envoyé aux experts qui sont priés de se positionner sur chaque item selon une «échelle de sept couleurs : vert, vert clair, orange, rouge clair, rouge blanc et noir. Cette gamme colorée traduit la hiérarchie des opinions possibles, de très favorable (vert), à très défavorable (rouge), le noir signifiant le refus de prendre position et le blanc symbolisant lincapacité dannoncer la couleur. Il est en outre demandé à chaque expert de motiver chacun de ses votes par un court commentaire. A la fin du questionnaire, il est demandé à chaque expert dinscrire une ou plusieurs « questions subsidiaires » reflétant ses doutes, ses interrogations sur le thème analysé. Après lanalyse de contenu et réduction synonymique, lensemble de ces questions subsidiaires formera le corps du questionnaire suivant et créera la dynamique de la consultation. Figureront également au questionnaire suivant, les items dissensuels ou mal compris des experts. Après traitement des questionnaires, un rapport global est envoyé aux experts accompagné du questionnaire suivant. Ce rapport est un compte-rendu des réactions du panel sur chacune des hypothèses, ainsi quune photographie couleur globale et synthétique de lopinion du panel sur chaque item. Ce feed-back personnalisé permet à chaque expert de confronter sa propre opinion à celle du panel, tout en garantissant lanonymat des autres répondants. Ce retour dinformations constitue un puissant moteur dentretien de la consultation et de motivation des experts. VERT CLAIR ORANGEROUGE CLAIR BLANCVERTROUGENOIR NON REPONSE OPACITE REPONSEFAVORABLEDEFAVORABLE Tout à fait daccord Plutôt Daccord Avis partagé Plutôt pas daccord Pas du tout daccord Ne veut pas répondre Ne peut pas répondre La logique colorée de lAbaque de Régnier TRANSPARENCE

34 Les questionnaires successifs sont mis au point en respectant cette procédure et se poursuivent jusquà ce que des convergences se dégagent distinctement et/ou les questions subsidiaires se raréfient ou deviennent redondantes (généralement trois ou quatre tours). La procédure est donc la suivante : RAPPORT 1er TOUR RAPPORT 2ème TOUR RAPPORT 3ème TOUR QUESTION- NAIRE N°2 QUESTION- NAIRE N°3 QUESTION- NAIRE N°4 QUESTION- NAIRE N°1 SYNTHESE RAPPORT 4ème TOUR Votes+Commentaires Questions subsidiaires Dissensus Analyse explicative = Questionnaire de départ La démarche Delphi-Régnier

35 Roadmapping Le Roadmapping est une activité visant à une meilleure définition des conséquences pour lentreprise des évolutions technologiques de son environnement. Un Roadmap est donc une construction, un schéma, indiquant des possibilités de changement (produits et marchés) induits par lapparition et la mise en œuvre de nouvelles technologies. Il permet une vision prospective. Les principes du Roadmapping Le Roadmapping est une approche de type technology-push : le but est de tirer profit des opportunités permises par lémergence de nouvelles technologies.

36 Il sagit de mettre sur un axe des temps les technologies émergentes ou en développement. On indique donc la date de première industrialisation dune nouvelle technologie. De plus, on émet des hypothèses quant à lapparition des premières applications pour des technologies en cours détude. On se concentre ici sur les nouvelles connaissances scientifiques et techniques qui a priori auront un impact sur les métiers actuels de lentreprise. Il sagit alors dapprécier les fonctionnalités, les services rendus, par ces technologies. On compare avec les prestations actuelles de lentreprise. Divers cas apparaissent de ce fait. Une nouvelle technologie va rendre les mêmes services que celles de lentreprise : il peut y avoir dune part apparition de nouveaux concurrents, ou dautre part, on peut être face à une opportunité dinnovation. Une nouvelle technologie peut aussi rendre des fonctions à la fois identiques et supplémentaires à celle de lentreprise : il y a à la fois menace de disparition pour lentreprise et opportunité dun fort développement. Enfin des technologies permettant des fonctionnalités complémentaires aux prestations de lentreprise peuvent être sources de croissance interne ou par partenariat avec les détenteurs de ces nouveautés. Ensuite, une réflexion est menée pour imaginer les produits (ou services) possibles avec les technologies envisagées et assurant les fonctionnalités correspondantes. Il sagit denvisager la matérialisation des fonctions. Enfin on analyse les marchés, les modes dapplications des produits préalablement envisagés. Le Roadmap est donc un outil heuristique jouant un rôle dans la définition de la stratégie technologique de lentreprise. Grâce à cette approche le dirigeant peut plus aisément décider des domaines nouveaux pour lequel il doit investir et acquérir des compétences. De plus parce que lon envisage des produits à partir de nouvelles technologies, le roadmapping peut être utile en phase de créativité.

37 La démarche Etape une : elle consiste en une veille scientifique poussée. On sintéresse à la recherche et à la production scientifique des concurrents actuels mais aussi des centres de recherche proches de la profession. On cherche également à étendre le champ dinvestigation à dautres secteurs dans une optique de transfert. Etape deux : on fixe les échéances quant à lapparition des technologies (voir leur obsolescence). Deux méthodes sont possibles : en consultant des experts ou en utilisant des modèles de calcul. On citera le modèle de Fischer qui, en fonction du rythme annuel des dépôts de brevets et de lédition de publications scientifiques, établit une prédiction sur la date de maturité de la technologie. Etape trois : il sagit dune analyse fonctionnelle des technologies recensées. Etape quatre : on établit une approche comparative entre les fonctionnalités (nature et performances) des services rendus par nos technologies et par celles que la veille nous suggère. Etape cinq : il sagit dune phase de créativité. On envisage les produits possibles rendant les fonctionnalités permises par les nouvelles technologies. On étudie des concepts de rupture ou des évolutions des produits actuels. Etape six : on recense les marchés possibles pour les produits de létape précédente. Etape sept : lentreprise se positionne sur le roadmap. Elle décide des séquences technologie/fonction/produit/marché quelle veut investir à terme.


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