PROSPECTIVE INDUSTRIELLE

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1 PROSPECTIVE INDUSTRIELLE
SUPPORT DE FORMATION Vincent BOLY

2 INTRODUCTION A LA PROSPECTIVE
PARTIE 1 INTRODUCTION A LA PROSPECTIVE

3 DEFINITION Invariant Phénomène supposé permanent jusqu’à l’horizon étudié. Tendance lourde Mouvement affectant un phénomène de telle manière que l’on puisse prévoir son évolution dans le temps. Germes Facteurs de changement à peine perceptibles aujourd’hui mais qui constitueront les tendances lourdes de demain. Acteurs C’est-à-dire ceux qui jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des variables qui caractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus ou moins. Stratégie Ensemble de tactiques, c’est-à-dire de décisions conditionnelles, déterminant pour chaque acteur les actes à accomplir dans chaque éventualité possible relativement à son projet. Conflits Un conflit peut résulter de la confrontation de stratégies antagonistes entre acteurs. C’est l’issue de ces conflits qui détermine l’évolution des rapports de force entre acteurs ou renforce le poids de telle ou telle tendance. Futurible Futur possible. L’avenir est multiple, il est constitué de plusieurs futuribles. Scénarios Ensemble formé par la description d’un futurible et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à cette situation future. Cet ensemble d’évènements doit présenter une certaine cohérence. Prospective Panorama des futuribles, c’est-à-dire des scénarios non improbables, compte-tenu des déterminismes du passé et de la confrontation des projets d’acteurs.

4 = INFORMATION SUR L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
OBSERVATION DU PASSE + OBSERVATION DU PRESENT + ANALYSE DES FUTURS POSSIBLES PROSPECTIVE ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// = INFORMATION SUR L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT CHOIX D’UN OBJECTIF, D’UN FUTUR DESIRE L’ENVIRONNEMENT SE MODIFIE LES INFORMATIONS CHANGENT DEFINITION DES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE POUR L’ATTEINDRE PLANIFICATION REDEFINITION DE NOUVEAUX MOYENS

5 L’avenir est unique et certain
Présent L’avenir est unique et certain Passé Futurs possibles L’avenir prévisible est multiple et incertain

6 TABLEAU COMPARATIF DE LA PREVISION ET DE LA PROSPECTIVE
causes d’erreurs de prévision caractéristiques de la prospective VISION Parcellaire « toutes choses égales par ailleurs » Globale « rien n’est égal par ailleurs » VARIABLES Quantitatives, objectives et connues Qualitatives, quantifiables ou non, subjectives, connues ou cachées RELATIONS Statiques, structures constantes Dynamiques, structures évolutives EXPLICATION Le passé explique l’avenir L’avenir, raison d’être du présent AVENIR Unique et certain Multiple et incertain METHODE Modèles déterministes et quantitatifs (économétriques) (mathématiques) Analyse intentionnelle Modèle qualitatifs (Analyse Structurelle) et stochastique (impacts croisés) ATTITUDE FACE A L’AVENIR Passive ou adaptative Avenir subi Active et créative Avenir voulu

7 DEFINITIONS CONJONCTURE Hypothèse probable PROSPECTIVE (concept plutôt latin) Globale Qualitative Volontariste Multiple (scénarios) PROJECTION Prolongement ou inflexion dans Le futur de tendances passées PREVISION Estimation assortie d‘un degré de confiance Vision quantitative et déterministe PREDICTION Annoncer avant (oracle de Delphes) FUTUROLOGIE (concept anglo-saxon) Ensemble de recherches sur l’avenir PROPHETIE Prédiction par inspiration divine SCENARIOS Jeux cohérents d’hypothèses Vision PLANIFICATION « Consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir » R. Ackoff (1973)

8 4 éléments de prospective:
Du présent au futur Du futur au présent Tendances lourdes Visions contrastées des futurs Prospective des ruptures Signaux faibles Possibilités/conditions actuelles et futures pour réaliser un objectif

9 Etablissement de prévisions
Construction d’une base de réflexion, élaboration de scénarios, évaluation des stratégies alternatives, tel est le cheminement logique qui doit conduire à proposer un plan d’action. DE LA PROSPECTIVE A LA STRATEGIE Construction de la base Méthode des scénarios Elaboration de scénarios Modèles de prévision Etablissement de prévisions par scénarios Définition de stratégies Processus de Planification stratégique Choix des options stratégiques

10 METHODE DES SCENARIOS :
PARTIE II METHODE DES SCENARIOS : CONSTRUCTION DE BASE

11 INTRODUCTION La méthode MIC-MAC (Matrice d’Impacts Croisés Multiplication Appliquée à un Classement) fait partie intégrante (1ère étape) de la méthode des scénarios dans l’étude globale, à vision prospective. La méthode MIC-MAC, basée sur une multiplication matricielle appliquée à la matrice d’ordre 1 (matrice d’influence), permet de hiérarchiser les variables par ordre de motricité ou de dépendance, en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de réactions partant de chaque variable ou arrivant sur chaque variable. Cette méthode peut aider à définir les stratégies des acteurs (personnes, institutions, organisations, etc …) par l’existence de plusieurs variables qui sont évaluées par échelle d’intensité (sous forme binaire ou sous forme d’une échelle sémantique). L’identification de toutes les variables caractérisant le système (existence) du phénomène étudié et son environnement, se fait généralement en groupe de créativité et par brainstorming.

12 DEMARCHE DE MIC-MAC 1) Détermination le système N x N variables
On peut classer les variables selon deux types de famille : les variables internes, ce sont des variables propres au système étudié, les variables externes sont des variables qui caractérisent l’environnement du système étudié dans ses aspects économiques, sociaux, culturels démographiques, etc … Exemple 1 : distinction entre variables internes et externes dans le système « énergie nucléaire » sur la période Variables internes L’eau des rivières a plus de 30°C, 75 % de l’électricité est d’origine nucléaire, c. Des revendications contre les centrales nucléaires. 2) Identification des relations entre variables sur la matrice structurelle (matrice structurelle (matrice d’ordre 1) On peut identifier les relations entre variables par remplissage de la matrice structurelle. Le remplissage de la matrice peut-être quantifiée à l’aide de l’échelle d’intensité suivante : sous forme binaire directement : 1 = existence de relation et 0 = non-existence de relation. Sous forme d’une échelle sémantique : 5 = influence très forte, 4 = influence forte, 3 = influence moyenne, 2 = influence faible, 1= influence très faible et 0 = pas de relation.

13 Exemple 2 : déterminants de l’énergie nucléaire sur la période 1974 – 1990 selon une échelle binaire
Sur (var. j) a b c Influence de (var. i) Var. internes a b c 1 Var. externes Remarque : il existe une relation entre l’eau des rivières à plus de 30° C (a) et le fait que 75% de l’électricité soit d’origine nucléaire (b). De même, il y a respectivement influence de la variable b sur la variable c, de la variable c sur la variable a, et de la variable c sur la variable b. dans la première matrice, les éléments de la diagonale sont toujours égaux à zéro : on ne prend pas en compte l’influence d’une variable sur elle-même. 3) Hiérarchiser les variables directes et indirectes en fonction de la motricité et de la dépendance. Classement direct : de leur degré de motricité ou de dépendance en classement direct (on ne prend en compte que les influences directes entre variables).

14 Exemple 3 : soit la matrice de l’exemple relatif à l’énergie nucléaire.
Remarque : la motricité est le nombre de fois où la variable-i a une action sur le système (les sommes des lignes). la dépendance est le nombre de fois où la variable-j subit l’influence des autres variables (les sommes des colonnes). validation : les scores moyens (total nombre de variables) sont égaux (4/3 = 1,3). Ce chiffre de référence (1,3) permet de valider la hiérarchisation des variables en termes de motricité et de dépendance. En effet les variables dites motrices ayant un score > à 1,3 seront les plus motrices et les variables < à 1,3 les moins motrices. Il en est de même pour les variables dépendantes. Conclusion Tous les résultats du classement direct permettent de voir quelles sont les variables qui ont la plus grande action directe, elles sont dites « variables essentielles ». Classement indirect : le classement direct ne tient pas compte de toutes les relations. Exemple 5 : soit trois variables telle que : a b c Motricité a 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 2 M1 = b c Dépendance 1 2 1 4 Total b Influence directe Influence directe a c Relation d’ordre deux

15 Aussi, il est possible par une multiplication, ou itération, de la matrice d’ordre 1 (M1) par elle-même de mettre en évidence les liaisons indirectes. Motricité a b c a 1 2 Exemple 6 : M1 = b c Dépendance 4 Total Motricité a b c a 1 2 M2 = b c Dépendance 5 Total Motricité a b c a 2 3 M3 = b c Dépendance 7 Total

16 Motricité a b c a 2 3 4 M4 = b c Dépendance 9 Total Motricité a b c a 3 4 5 M5 = b c Dépendance 12 Total

17 Remarque : La matrice donne les relations indirectes entre variables par des chaînes d’influence et des effets feed-back. A chaque itération, nous aboutissons à une hiérarchie des relations indirectes entre variables en termes de motricité et de dépendance. Ici, les classements en ligne et en colonne de la matrice élevée à la puissance 5 deviennent stables. La position de chaque variable en ligne et en colonne de la matrice est stable dès l’itération 4. Exemple 7 : hiérarchiser les variables des classements indirects en fonction de la motricité et de la dépendance. De leur degré de Motricité De leur degré de Dépendance Variables Variables Les plus motrices c d a Les plus dépendantes b c a Les moins motrices Les moins dépendantes Exemple 8 : comparaison des classements directs et indirects et représentation graphique. 8.1 Motricité directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5) MOTRICITE MIC-MAC (abscisse) M1 (ordonnée) VARIABLES a b c 3 2 1 2 1 Remarque : Il faut d’abord construire un tableur selon le rang de motricité directe (M1) et MIC-MAC (M5), et introduire les données de tableur selon la position de variables originales.

18 . . 8.2 Représentation graphique des variables selon le classement motricité (M1) et MIC-MAC (M5). . 3 2 1 Motricité directe b a c 1 2 3 Classement MIC-MAC Remarque : Si les points restent sur la diagonale : l’écart de classement entre direct et MIC-MAC est nul, c’est-à-dire un classement inchangé. Exemple : les variables b et c. Si les points se situent en dessous de la diagonale, cela signifie que ces variables ont été sur-estimées dans les classements directs, c’est-à-dire que les variables perdent dans le classement indirect. Exemple : la variable a qui était au rang 2 dans le classement direct se retrouve placée au rang 3 dans le classement indirect. Si les points se situent au dessus de la diagonale, cela signifie que les variables ont été sous-estimée dans le classement direct, c’est-à-dire que les variables se trouvent mieux classées dans le classement indirect. 8.3 Dépendance directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5) DEPENDANCE MIC-MAC (abscisse) M1 (ordonnée) VARIABLES a b c 3 1 2 2 1 Remarque : même démarche qu’au point 8.1

19 8. 4 Représentation graphique des variables selon le classement
8.4 Représentation graphique des variables selon le classement. Dépendance (M1) et MIC-MAC (M5). . . 3 2 1 . Dépendance directe c a b 1 2 3 Classement MIC-MAC Remarque : même interprétation de la position des points qu’en 8.2. Conclusion : Ces graphiques (8.2 et 8.4 visualisent le changement de classement de toutes les variables. Le changement de classement des variables est démontré par l’écart de chaque point par rapport à la diagonale de graphique. 4 ) Segmentation des variables en quatre secteurs d’après les classements directs. Exemple 9 : plan Motricité – Dépendance 9.1 Motricité directe et Dépendance directe CLASSEMENT DIRECT Dépendance (abscisse) Motricité (ordonnée) VARIABLES a b c 2 1 2 1 Remarque : Même démarche qu’au point 8.1. Total Moyen 5 1,7 5 1,7

20 9.2 Représentation graphique des variables selon le classement motricité directe et dépendance directe. Variables Relais (3) a 2 1 Variables motrices (4) c Variables Dépendantes (2) b Motricité Variables autonomes (1) 1 2 Remarque : Secteur 1 Variables peu motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « autonomes ». Ces variables sont peu motrices pour la dynamique du système. Secteur 2 Variables peu motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « résultats » ou dépendantes. La variable dans le secteur 2 représente souvent des enjeux essentiels pour les acteurs du système. Cette variable peut s’expliquer par les variables des secteurs 3 et 4. Exemple : la variable b. Secteur 3 Variables très motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « relais ». Cette variable est la variable clé pour l’analyse. Exemple : la variable a. Secteur 4 Variables très motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « explicatives » ou « motrices ». Cette variable mesure l’action directe des acteurs du système. Exemple : la variable c. CONCLUSION : Le développement des centrales nucléaires est donc très sensible à l’action des autres événements de notre système et particulièrement à celle du réchauffement excessif des rivières et du mécontentement de la population. Dépendance

21 Variable Interne Externe
Exercice : Définition d’un système et choix des variables Le système analysé par un groupe d’expert est : « le chômage et l’emploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustre selon lui le système. Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes : Variable Interne Externe Emploi dans l’agriculture Revenu des ménages Taux de croissance économique Consommation des ménages Inflation Emploi dans les services Epargne Situation financière des entreprises Taux d’intérêt (épargne) Taux du marché monétaire Création monétaire Taux de chômage Déficit budgétaire Contrainte d’équilibre extérieur Contexte international Degré d’ouverture à l’extérieur Taux de chômage des femmes Concertation européenne Prix énergétique et des matières premières Investissement de rationalisation Investissement d’expansion Productivité horaire du travail

22 Variable Interne Externe
Exercice : Définition d’un système et choix des variables Le système analysé par un groupe d’expert est : « le chômage et l’emploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustre Selon lui le système. Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes : Variable Interne Externe Compétitivité des entreprises Nombre de chômeurs longue durée Evolution technique et industrielle Population active Taux d’activité féminin Concentration géographique du chômage Travailleurs immigrés Activité informelle, travail au noir Taux de chômage des jeunes Rapports sociaux Incertitude face à l’avenir Evolution des modes de vie Législation, réglementation du travail Partage du temps de travail et des revenus Répartition des prélèvements obligatoires Emploi dans l’industrie Montant des prélèvements obligatoires Formation Coût du travail (salaire horaire moyen)

23 Exercice Le système ayant été défini par ses variables internes et externes, il convient d’analyser les influences directes entre les variables à titre d’exemple remplir le questionnaire suivant concernant « le chômage et l’emploi ». OUI NON Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur la « consommation des ménages » Ǣ Ǣ Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « les prix énergiques et des matières premières » Ǣ Ǣ Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « le travail au noir » Ǣ Ǣ Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur le « revenu des ménages » Ǣ Ǣ Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur la « concertation européenne » Ǣ Ǣ Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur les « investissements d’expansion » Ǣ Ǣ « L’emploi dans l’industrie » a-t-il une influence directe sur le « contexte international » Ǣ Ǣ « L’évolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « l’emploi dans l’industrie » Ǣ Ǣ « L’évolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « l’emploi dans l’agriculture » Ǣ Ǣ « La formation » a-t-elle une influence directe sur « l’inflation » Ǣ Ǣ

24 ANALYSE STRATEGIQUE DU JEU DES ACTEURS

25 LES ACTEURS L’analyse stratégique appréhende les relations humaines à partir des postulats suivants : L’acteur peut-être individuel ou collectif. Un individu doit-être considéré comme un acteur auquel on attribuera un rôle. La société a toujours une organisation (soit formulée, soit sous-jacente). Un individu ne peut être totalement contraint par l’organisation, la part d’irréductibilité est très importantes, elle représentante La marge de liberté d’un individu. Cette liberté s’exerce dans la relation aux autres membres de l’organisation. L’acteur s’allie, s’oppose ou s’isole. Le pouvoir de l’acteur est d’autant plus important qu’il est en mesure de remédier à la fragilité de l’organisation. En fonction de son pouvoir, de sa liberté d’action, de sa capacité à atteindre ses objectifs, tout en se servant des règles organisationnelles, l’acteur développe des stratégies. La stratégie esr donc la manière dont l’acteur s’y prend pour mener son action et pour remplir sa mission; en fonction de ses intérêts et en tenant compte des contraintes et des relations de travail. Dans un premier temps, compte-tenu des postulats de base, il convient de repérer les acteurs, c’est-à-dire définir : leur identité, Leur formation, Leur degré d’implication dans le système, Les attributions, le statut, les moyens dont ils disposent.

26 Acteurs individuels Acteurs collectifs
EXERCICE Lister les acteurs intervenant sur le système étudié Acteurs individuels Acteurs collectifs

27 Les spécificités des acteurs
On détermine les spécificités des acteurs dans l’organisation. Différents paramètres listés ci-dessous caractérisent l’environnement des acteurs. Technique : Il s’agit de mesurer l’évolution technique du secteur, de nouvelles techniques apparaissent-elles ? De nouveaux moyens de transports ? … Réglementation : Il s’agit de relever les modifications réglementaires touchant les produits, les cahiers des charges, les règles du jeu à l’intérieur de la profession, les normes, et, les contraintes réglementaires sur les acteurs … Social : Le poids de certaines tendances sociales évolue tel que l’intérêt des gens pour leur cadre de vie, … Economique : Les indicateurs décrivant l’évolution économique sont à superviser pour connaître « l’état de santé » des différents secteurs. Concurrentiel : Il s’agit de détecter les systèmes concurrents, les variables nouvelles qui peuvent remplacer des variables classiquement suivies. Exemple : les niveaux de décisions changent-ils, les décideurs utilisent-ils de nouvelles procédures … Disponibilité des ressources : Il s’agit de mesurer l’évolution des intrans du système étudié. Les besoins de la clientèle : Au niveau du système, ils existent des relations clients/fournisseurs. Les besoins des clients évoluent, il faut les décrir.

28 LES EXPERTS Parmi les acteurs qui interviennent sur le système, certains ont une influence notoire sur l’environnement donc sur les menaces Et les opportunités qui se présentent. Cette influence peut-être que l’expert : A définit et interprète la règle, B détient communication et information, C a une position de frontière, D a une capacité de verbalisation.

29 Complétez le tableau suivant :
Sur la base de votre projet, déterminez les experts influençant le système en précisant le mode d’influence EVOLUTION ACTEUR A B C D Technique Réglementation social Économique Concurrentiel Disponibilité des ressources Besoins de la clientèle Autres

30 des relations humaines
ALLIANCES ET OPPOSITIONS Après avoir identifié les acteurs, organisé leurs relations au sein du système, et déterminé leurs pouvoirs, il convient de schématiser les alliances et les oppositions. Pour cela on représente les relations humaines par des flèches de différentes couleurs, suivant la nature de ces relations. Ceci permet de visualiser toutes les forces en présence et tous les groupes de pression à l’intérieur d’un schéma. Acteur A Acteur E Exemple de schéma des relations humaines Acteur B Acteur F Acteur D Acteur C Acteur G Dans cet exemple deux groupes s’opposent (ABC contre EFG). La cohésion au sein de chaque groupe est bonne. L’acteur D joue Un rôle modérateur, tampon, sur le système. Alliance Conflit

31 PARTIE III METHODE DES SCENARIOS

32 CONSULTATION D’EXPERTS
La méthode DELPHI-REGNIER La méthode Delphi-Régnier est une technique d’enquête formalisée faisant un appel au jugement intuitif d’experts, particulièrement adaptée au traitement d’informations qualitatives auprès d’un panel d’experts dispersés géographiquement. Si aujourd’hui nous disposons de puissants moyens de calcul pour saisir et traiter l’information quantitative (données économiques et financières …), nous nous trouvons fort désarmés devant l’information qualitative (opinions, données vagues et floues …). L’Abaque de Régnier représente un outil universel de communication qui facilite la saisie et la gestion de l’information qualitative en s’appuyant sur une recodification des procédures d’échange : la logique du choix coloré. L’Abaque de Régnier permet de rendre visible ce qu’on ne peut pas voir habituellement dans un groupe : la position simultanée de chacun sur les éléments du problème. L’image fonctionnelle obtenue par l’assemblage des votes colorés dessine une carte du problème à trois dimensions. Il y a les lignes (itemps) et les colonnes (participants) et à l’intersection de celles-ci, les sept choix de l’échelle de décision : cinq choix colorés, plus le blanc et le noir (la position du participant p sur l’item i). Contrairement à un tableau de chiffres, la perception de l’information est globale et immédiate en respectant l’individu qui n’est pas dilué dans une moyenne statistique. Cette échelle colorée utilisée dans une configuration en tableau constitue le principe de l’Abaque de Régnier. Les différentes cases du tableau peuvent être traitées, réarrangées (ordonnancement en lignes ou en colonnes, tris hiérarchiques …) de façon à faire apparaître le « dessin dans le tapis ». Les plages de consensus/dissensus sont immédiatement visibles. Un vert dominant (majoritaire), prolongé par du vert clair puis un ou deux orange, indiquent un consensus qui s’atténue quelque peu. L’absence d’orange entre une fraction dominante de vert et vert clair et un bloc rouge dénote le contraste tranché ….

33 Dans la pratique prospective de l’Abaque de Régnier, un premier questionnaire composé d’une liste d’affirmations issues de l’analyse explicative est envoyé aux experts qui sont priés de se positionner sur chaque item selon une «échelle de sept couleurs : vert, vert clair, orange, rouge clair, rouge blanc et noir. Cette gamme colorée traduit la hiérarchie des opinions possibles, de très favorable (vert), à très défavorable (rouge), le noir signifiant le refus de prendre position et le blanc symbolisant l’incapacité d’annoncer la couleur. Il est en outre demandé à chaque expert de motiver chacun de ses votes par un court commentaire. TRANSPARENCE OPACITE FAVORABLE REPONSE DEFAVORABLE NON REPONSE VERT VERT CLAIR ORANGE ROUGE CLAIR ROUGE BLANC NOIR Tout à fait d’accord Plutôt D’accord Avis partagé Plutôt pas d’accord Pas du tout d’accord Ne peut pas répondre Ne veut pas répondre La logique colorée de l’Abaque de Régnier A la fin du questionnaire, il est demandé à chaque expert d’inscrire une ou plusieurs « questions subsidiaires » reflétant ses doutes, ses interrogations sur le thème analysé. Après l’analyse de contenu et réduction synonymique, l’ensemble de ces questions subsidiaires formera le corps du questionnaire suivant et créera la dynamique de la consultation. Figureront également au questionnaire suivant, les items dissensuels ou mal compris des experts. Après traitement des questionnaires, un rapport global est envoyé aux experts accompagné du questionnaire suivant. Ce rapport est un compte-rendu des réactions du panel sur chacune des hypothèses, ainsi qu’une photographie couleur globale et synthétique de l’opinion du panel sur chaque item. Ce feed-back personnalisé permet à chaque expert de confronter sa propre opinion à celle du panel, tout en garantissant l’anonymat des autres répondants. Ce retour d’informations constitue un puissant moteur d’entretien de la consultation et de motivation des experts.

34 La procédure est donc la suivante :
Les questionnaires successifs sont mis au point en respectant cette procédure et se poursuivent jusqu’à ce que des convergences se dégagent distinctement et/ou les questions subsidiaires se raréfient ou deviennent redondantes (généralement trois ou quatre tours). La procédure est donc la suivante : SYNTHESE Votes+Commentaires RAPPORT 1er TOUR RAPPORT 2ème TOUR RAPPORT 3ème TOUR Questions subsidiaires QUESTION- NAIRE N°1 QUESTION- NAIRE N°2 QUESTION- NAIRE N°3 QUESTION- NAIRE N°4 RAPPORT 4ème TOUR Dissensus Analyse explicative = Questionnaire de départ La démarche Delphi-Régnier

35 Roadmapping Le Roadmapping est une activité visant à une meilleure définition des conséquences pour l’entreprise des évolutions technologiques de son environnement. Un Roadmap est donc une construction, un schéma, indiquant des possibilités de changement (produits et marchés) induits par l’apparition et la mise en œuvre de nouvelles technologies. Il permet une vision prospective. Les principes du Roadmapping Le Roadmapping est une approche de type technology-push : le but est de tirer profit des opportunités permises par l’émergence de nouvelles technologies.

36 Il s’agit de mettre sur un axe des temps les technologies émergentes ou en développement. On indique donc la date de première industrialisation d’une nouvelle technologie. De plus, on émet des hypothèses quant à l’apparition des premières applications pour des technologies en cours d’étude. On se concentre ici sur les nouvelles connaissances scientifiques et techniques qui a priori auront un impact sur les métiers actuels de l’entreprise. Il s’agit alors d’apprécier les fonctionnalités, les services rendus, par ces technologies. On compare avec les prestations actuelles de l’entreprise. Divers cas apparaissent de ce fait. Une nouvelle technologie va rendre les mêmes services que celles de l’entreprise : il peut y avoir d’une part apparition de nouveaux concurrents, ou d’autre part, on peut être face à une opportunité d’innovation. Une nouvelle technologie peut aussi rendre des fonctions à la fois identiques et supplémentaires à celle de l’entreprise : il y a à la fois menace de disparition pour l’entreprise et opportunité d’un fort développement. Enfin des technologies permettant des fonctionnalités complémentaires aux prestations de l’entreprise peuvent être sources de croissance interne ou par partenariat avec les détenteurs de ces nouveautés. Ensuite, une réflexion est menée pour imaginer les produits (ou services) possibles avec les technologies envisagées et assurant les fonctionnalités correspondantes. Il s’agit d’envisager la matérialisation des fonctions. Enfin on analyse les marchés, les modes d’applications des produits préalablement envisagés. Le Roadmap est donc un outil heuristique jouant un rôle dans la définition de la stratégie technologique de l’entreprise. Grâce à cette approche le dirigeant peut plus aisément décider des domaines nouveaux pour lequel il doit investir et acquérir des compétences. De plus parce que l’on envisage des produits à partir de nouvelles technologies, le roadmapping peut être utile en phase de créativité.

37 La démarche Etape une : elle consiste en une veille scientifique poussée. On s’intéresse à la recherche et à la production scientifique des concurrents actuels mais aussi des centres de recherche proches de la profession. On cherche également à étendre le champ d’investigation à d’autres secteurs dans une optique de transfert. Etape deux : on fixe les échéances quant à l’apparition des technologies (voir leur obsolescence). Deux méthodes sont possibles : en consultant des experts ou en utilisant des modèles de calcul. On citera le modèle de Fischer qui, en fonction du rythme annuel des dépôts de brevets et de l’édition de publications scientifiques, établit une prédiction sur la date de maturité de la technologie. Etape trois : il s’agit d’une analyse fonctionnelle des technologies recensées. Etape quatre : on établit une approche comparative entre les fonctionnalités (nature et performances) des services rendus par nos technologies et par celles que la veille nous suggère. Etape cinq : il s’agit d’une phase de créativité. On envisage les produits possibles rendant les fonctionnalités permises par les nouvelles technologies. On étudie des concepts de rupture ou des évolutions des produits actuels. Etape six : on recense les marchés possibles pour les produits de l’étape précédente. Etape sept : l’entreprise se positionne sur le roadmap. Elle décide des séquences technologie/fonction/produit/marché qu’elle veut investir à terme.