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« Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » 5 avril 2007.

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1 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » 5 avril 2007

2 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » Le schéma directeur régional des systèmes d’information de santé : une aide pour les établissements Jacques Métais, Directeur de l’ARHIF Jacques Sauret, Directeur du GIP-DMP, Chef de la Mission d’informatisation du système de santé à la DHOS Denis Ducasse, Chef du bureau des systèmes d’information hospitaliers à la DHOS

3 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien :stratégie et actions prioritaires Philippe Ginesty, Chargé de mission - Systèmes d’information hospitaliers à l’ARHIF

4 Le rapport de Mars 2007 : genèse et principe
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien Le rapport de Mars 2007 : genèse et principe Un document élaboré en un an par 8 groupes de travail (dont un sur la conduite du changement) Disponible sur « Parhtage » ( Établi par plus de 70 acteurs, interviewés, membres de groupes de travail ou participant aux séminaires, sous la conduite d’un comité de pilotage et sous la houlette du groupe SIS-Réseaux, co-animé par l’ARHIF et l’AP-HP Il décrit le contexte et ses conséquences sur l’évolution des systèmes d’information puis propose 32 grands objectifs à l’horizon 2012 … ainsi qu’un plan d’action et les moyens associés : Synthèses des axes de travail prioritaires Les moyens humains et financiers ainsi que les perspectives du financement et de contractualisation Les procédures de pilotage et de suivi Le plan de mise en œuvre (stratégie, calendrier et projets prioritaires) Il fera l’objet d’une révision annuelle et d’une refonte au bout de 3 ans

5 Le schéma directeur : intérêt et perspectives
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien Le schéma directeur : intérêt et perspectives Il doit permettre aux décideurs locaux de mieux s’orienter dans leurs choix en matière de SI Il servira de guide pour les initiatives régionales Lancement d’actions expérimentales Aide à la généralisation de solutions reconnues Aide à des projets locaux en cohérence avec les objectifs et la démarche Évolution des SI internes de l’agence Les perspectives de financement des projets constituent un levier fort Reliquats de crédits Hôpital 2007 (à engager cette année) Mesure 15 : aide à l’informatisation des urgences (100% des SU informatisés en 08) Crédits GIP-DMP (appels d’offre nationaux en cours et à venir) Hôpital 2012 (10G€ d’opérations x 20% pour l’Ile-de-France x X% pour les SI) (projets à identifier cette année) Autres crédits fléchés Autres financements (conseil régional…)

6 Les grands objectifs à 6 ans fixés par le schéma directeur (1/2)
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien Les grands objectifs à 6 ans fixés par le schéma directeur (1/2) Informatiser tous les acteurs de l’urgence (SU, SMUR, SAMU, centres de veille et d’alerte…) et les mettre en réseau Systèmes d’informations hospitaliers : numériser l’information (texte et image), notamment dans la perspective du DMP et du DCC ; mutualiser les moyens et les référentiels ; mettre en œuvre des outils de pilotage ; préparer l’intégration du cycle achat… dans le cadre d’un schéma directeur d’établissement cohérent avec le CPOM Déployer des réseaux de télémédecine de références et les faire évoluer, avec un cadre de financement et de tarification pérenne Informatiser des réseaux de santé de référence, dans une relation équilibrée ville/hôpital et dans une perspective de couverture organisée, avec des modalités de financement pérennes Informatiser le circuit du médicament et des dispositifs médicaux dans les établissements et mettre en place une structure de suivi et d’évaluation

7 Les grands objectifs à 6 ans fixés par le schéma directeur (2/2)
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien Les grands objectifs à 6 ans fixés par le schéma directeur (2/2) SI interne de l’Agence : construire des outils métiers partagés (allocations de ressources, EPRD, autorisations, CPOM, outils décisionnels) puis les ouvrir progressivement aux établissements Créer un espace de collaboration (« Plate-forme ») pour mutualiser des moyens, rationaliser les échanges d’informations et développer de nouveaux service Conduite du changement Préparer l’organisation aux évolutions, Maîtriser les changements d’ordre organisationnel, fonctionnel, technique et culturel, Gagner le support, l’engagement et l’appropriation de l’ensemble des acteurs Mettre en œuvre les conditions d’une permanence dans les changements apportés

8 La phase nouvelle des travaux : la mise en oeuvre
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien La phase nouvelle des travaux : la mise en oeuvre La nouvelle organisation prolonge la précédente et se consacre à la mise en œuvre opérationnelle des objectifs L’équipe d’animation du schéma régional est tournée vers le terrain : Recherche de participants pour les expérimentations Création de normes et de méthodologies Retours d’expériences, recommandations Les 8 groupes de travail ont chacun défini leurs projets prioritaires pour 2007 Au nombre de ces projets figurent les 3 priorités nationales : Informatisation de tous les services d’urgences Télétransmission des données de facturation Préparation au DMP Une attention particulière doit être portée aux échanges entre les groupes de travail pour garantir le recherche de solutions assurant la continuité des processus

9 Comment les établissements peuvent-il se préparer ?
La mise en œuvre du schéma directeur des systèmes d’information de santé francilien Comment les établissements peuvent-il se préparer ? Réaliser des schémas directeurs locaux, cohérents avec le SDRSI francilien (s’appuyant si possible sur le kit en cours de préparation) et qui soient des volets des projets d’établissement Utiliser les CPOM pour gérer la stratégie « système d’information » Mettre en oeuvre un plan d’action à court terme pour les trois priorités nationales Informatisation de toutes les urgences Télétransmission des données de facturation à l’assurance maladie Préparation à l’arrivée du DMP par la constitution de dossiers patients locaux Constituer dès à présent des dossiers pour être prêt à répondre aux appels à projet, notamment pour Hôpital 2012 Nouveaux instruments de régulation des dépenses Modernisation de l’hôpital et efficience de sa gestion Organisation de l’offre de soins et politiques de santé publique … en vous appuyant sur les conseils des chargés de mission ARHIF et sur l’équipe projet du schéma directeur régional

10 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Philippe Ginesty, Chargé de mission - Systèmes d’information hospitaliers à l’ARHIF Christophe Lapierre, Chargé de mission - Contrôle de gestion et systèmes d’information internes à l’ARHIF

11 Un besoin de plateforme d’échange et de services en Île-de-France
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Un besoin de plateforme d’échange et de services en Île-de-France A l’exception du centre de veille et d’action aux urgences (Serdeau, Cyber-Urgences, Capri), il n’existe pas en Île-de-France de plateforme informatique régionale comme on en trouve dans d’autres régions Or tous les axes définis pour le schéma directeur régional expriment des besoins communs à plusieurs acteurs de santé Partage de l’information Harmonisation (normes, référentiels) Mutualisation des moyens Il n’existe pas en Île-de-France de structure juridique capable de prendre en charge l’ensemble des projets de mutualisation ; les écueils sont nombreux : Quel rôle pour le niveau régional ? Quel niveau de service ? Quelle organisation ? Quels financements ?

12 Ce que font les autres régions en matière de mutualisation
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Ce que font les autres régions en matière de mutualisation Une étude a été menée sur les autres régions à l’occasion du Schéma Directeur Régional 16 régions sur 26 ARH sont impliquées dans des projets « plate forme régionale » 9 régions ont déjà mis en place des plateformes, avec des prestations variées : Hébergement d’applications et / ou de portails de diffusion d’informations de santé publique Services de messageries sécurisées Gestion d’annuaires (PS, ressources) Dossier Médical Régional partagé Identito-vigilance Stockage d’information, transfert d’images

13 Ce que l’on pourrait faire en Île-de-France Une vision à moyen terme
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Ce que l’on pourrait faire en Île-de-France Une vision à moyen terme Faciliter les échanges d’informations entre les acteurs régionaux, en cohérence avec les projets nationaux Normalisation, chartes communes, règles d’acheminements Mise en place de référentiels partagés, en relais des initiatives nationales Nomenclatures, annuaires (professionnels, établissements, ressources) Porter des projets de SI communs Mise en place d’applications Mise en place d’applications partagées : portails de diffusion d’information de santé publique Travaux « transversaux » d’intérêt régional Mutualiser les expertises et les ressources Assistance à maîtrise d’ouvrage Expertises techniques Organisation du partage d’expérience (cahiers des charges types, bonnes pratiques, etc…)

14 Illustration : les actions engagées
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Illustration : les actions engagées Faciliter les échanges Étude de faisabilité sur des référentiels communs Expérimentation d’une plate forme d’interopérabilité pour permettre à chacun de communiquer avec chacun Porter des projets communs Répertoire opérationnel des ressources pour les urgences Maintenance et administration d’applications communes (fréquences radio, Serdeau…) Définition d’un dossier de réseau Mutualiser les expertises et les ressources Apport de nouvelles expertises (CERVEAU, télémédecine…) Mutualisation de maîtrises d’ouvrage de projets (schémas directeurs locaux…)

15 Ce que ne sera pas la plate forme, en Île-de-France
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Ce que ne sera pas la plate forme, en Île-de-France Le terme plate-forme évoque un dispositif industriel conséquent Certaines régions, de par leur particularité, ont décidé de se doter d’une structure significative avec des équipements et du personnel Dans le cadre de son schéma directeur, l’Île-de-France propose que sa plateforme : Ne se dote pas d’équipement lourd Ne gère pas directement du matériel et des logiciels conséquents Ne gère pas une superstructure avec des effectifs conséquents …mais facilite l ’échange et la mutualisation entre plusieurs acteurs de santé de façon légère et pragmatique Il conviendra de se prémunir contre les risques inflationnistes

16 Vers la création d’une structure juridique de collaboration
Les moyens d’une meilleure mutualisation au niveau des systèmes d’information de santé : structures et contenu Vers la création d’une structure juridique de collaboration Pour faciliter la mise en œuvre d’initiatives communes à plusieurs acteurs Permettre des achats groupés de matériels et de services Acheter des prestations au titre d’activités partagées Centraliser des recettes relatives à des projets communs Assurer la promotion d’une solution partagée …sans avoir recours à des solutions spécifiques : Créations d’association adhoc (ex. AGDMP-IDF) Groupements de commandes « troc » de dépense entre les différents acteurs Recours à un établissement pivot …génératrices de délais, de limitation des ambitions et de transparence insuffisante Un large concertation est entamée auprès de représentants institutionnels

17 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » L’évolution des organisations locale et régionale dans le domaine des urgences, de la veille et de l’alerte : partage et mutualisation Dr Dominique Brun-Ney, Conseiller médical à la Mission Urgence Risques Sanitaires à l’AP-HP Dr Claude Pougès, Chef de service du SAMU de l’Essonne

18 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
« Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » Evolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Ile de France : l’expérience du CERVEAU Dr Dominique Brun-Ney, Conseiller médical à la Mission Urgence Risques Sanitaires à l’AP-HP Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

19 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Le Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences CERVEAU     Créé en mars 2004 par l’ARHIF et l’AP-HP Veille sanitaire à partir des structures d’urgences et participation à l’expérimentation du réseau de l’InVS Veille de la disponibilité de l’offre de soins Information partagée pour engager des actions Consolidé en mai 2006 Le Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences a été mis en place en mars 2004 dans les suites de la canicule et des épidémies hivernales de 2003 par l’Agence régionale d’hospitalisation d’Ile-de-France grâce à la volonté de Maryse Lépée et par la Mission urgences de l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris. Le centre a deux missions principales : D’une part assurer une veille sanitaire à partir de l’activité des services d’urgences de l’ensemble de la région (Samu et services hospitaliers) Dans ce cadre nous travaillons en étroite collaboration avec la Cire d’Ile-de-France et l’InVS D’autre part le centre a une importante fonction d’aide à la gestion opérationnelle des urgences Pour remplir sa mission de veille le centre s’appuie sur le réseau cyber urgences qui est un réseau de services d’urgences informatisés qui a été instauré dès l’informatisation des services d’urgences en 2001 à l’Assistance publique  Charte de partenariat avec l’InVS et la DRASSIF En phase avec les orientations nationales Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

20 CERVEAU: les acteurs et partenaires
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU CERVEAU: les acteurs et partenaires les 87 structures d’urgences (3 M patients) les 8 SAMU (1,2M affaires) 186 hôpitaux en IdF pour les disponibilités en lits (70% des lits) Mars 2004: 20 sites pilotes en Ile de France les 8 DDASS DDRASS et CIRE InVS Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

21 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Réseau cyber-urgences Données extraites automatiquement des différents systèmes d’information des services d’urgences Recueil de données par passage (définies avec l’InVS) code postal de résidence date de naissance sexe date et heure d’entrée mode de transport motif du recours aux urgences classification de gravité diagnostic (CIM 10) orientation date et heure de sortie Vision en temps réel des patients présents dans les SU Suivi quotidien des données épidémiologiques et d’activité Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

22 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Réseau cyber-urgences : 33 SU 50% des passages 59 SU informatisés en Ile de France 74% des passages Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

23 Activité comparée aux années précédentes Suivi des cas de bronchiolite
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Activité en temps réel Activité comparée aux années précédentes Suivi des cas de bronchiolite Prévision besoins en lits

24 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU CAPRI : déclaration en temps réel des lits disponibles en réanimation, soins intensifs, brûlés, néo-natologie Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

25 Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Serveur SERDEAU : lits disponibles, activité des SU non informatisés et des SAMU, décès par 24 heures Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

26 Enjeux et perspectives
Évolution du partage de l’information dans le domaine des urgences en Île de France :l’expérience du CERVEAU Enjeux et perspectives Améliorer les données utiles à la veille sanitaire et au pilotage de l’activité: - fiabiliser les données transmises (lits disponibles) - mieux anticiper les tensions et prévoir les besoins Généraliser l’informatisation des SU et l’extraction automatique des données devant être partagées ou transmises Inscrire d’autres applications dans cette dynamique: répertoire des ressources, cartographie… Etre cohérent avec le développement des SIH Centre Régional de Veille et d’Action sur les Urgences

27 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » 3 initiatives dans le domaine des urgences : - Répertoire Opérationnel des Ressources - Réseau d’interconnexion radio des SAMU - Informatique embarquée des SMUR Dr Claude Pougès, Chef de service du SAMU de l’Essonne au Centre hospitalier du Sud francilien

28 Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.)
Trois initiatives dans le domaine des urgences Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.) Contexte réglementaire Deux textes imposent la mise en place d’un répertoire opérationnel des ressources : Décret n° du 22/05/2006 relatif à la médecine d’urgence, modifiant le code de la SP. Circulaire d’application DHOS/O1/2007/65 du 13/02/2007. Cette mise en place doit intervenir avant le 31 mars 2009. Destiné aux professionnels de l’urgence, ce répertoire informatisé et partagé doit : Offrir une description fonctionnelle détaillée des ressources et des organisations des établissements de la région : Spécialités présentes, équipements disponibles (imagerie, techniques interventionnelles…). Modalités d’accès au plateau technique et aux services. Filières de prises en charge spécialisées et coordonnées des « contacts ». Horaires de fonctionnement, modalités de présence des praticiens, capacités d’hospitalisation… Faciliter in fine la recherche de l’accueil le plus adapté à chaque motif de recours. S’inscrire dans un cadre régional, voire inter-régional (greffes, grands brûlés..)

29 Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.)
Trois initiatives dans le domaine des urgences Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.) Les informations figurant dans le R.O.R. : Fiables et actualisées. Sont saisies au niveau local et transmises par le directeur d’établissement. Doivent être en cohérence avec les autorisations délivrées par l’ARH et les engagements du CPOM de l’établissement en matière de médecine d’urgence et de permanence des soins. Sont validées par l’Agence Régionale de l’Hospitalisation. Sont disponibles pour tous les professionnels de l’urgence. Le R.O.R. régional Est hébergé et maintenu par un acteur identifié, sous l’égide de l’ARH, en lien avec les SAMU. Peut intégrer progressivement de nouvelles fonctionnalités : Disponibilités en lits, cartographie. Prise en compte des acteurs d’amont (médecins de la PDS de ville, ambulanciers). Prise en compte des structures de SSR et médico-sociales. Articulation avec les plates-formes et les serveurs régionaux.

30 Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.)
Trois initiatives dans le domaine des urgences Répertoire Opérationnel des Ressources (R.O.R.) Etat de la démarche en Île-de-France pour le projet R.O.R. : Depuis le printemps 2006, sous l’égide de l’ARH et de l’AP-HP, un groupe de professionnels (SAMU, SAU) a recensé les données devant figurer dans le R.O.R., ainsi que les fonctionnalités attendues. Depuis Janvier 2007, un cabinet d’étude spécialisé (ACTEIS) prépare avec ce groupe de travail le lancement d’un appel d’offre pour la réalisation du R.O.R. d’Île-de-France : Entretiens avec les acteurs (Mars) : identification des attentes, des enjeux et des réticences potentielles. Modélisation des données et des fonctionnalités ; consolidation des nomenclatures associées. Formulation des objectifs et contraintes à satisfaire ; définition du système cible. Cadrage contractuel et lancement de la consultation prévu avant l’été 2007. Objectif 2007 : Mettre en œuvre une solution « phase 1 » (base de données web). Identifier les correspondants de chaque établissement. Recueillir les données en partant de formulaires pré-remplis. Anticiper les évolutions : articulation avec les serveurs régionaux (CAPRI, SERDEAU…).

31 Réseau d'interconnexion radio des SAMU
Trois initiatives dans le domaine des urgences Réseau d'interconnexion radio des SAMU Constat des réseaux radio des SAMU-SMUR d’Île-de-France : 8 réseaux départementaux de radiocommunications analogiques ( Mhz). Pas de réseau régional commun, notamment pour les situations de crise. Pourtant, l’Île-de-France est une région hautement sensible : Risques technologiques, zones aéroportuaires… Risques d’attentats (Paris intra-muros, gares et lignes ferroviaires, multi-sites…) L’avenir des réseaux de radio-communication SAMU-SMUR : Migration sur les réseaux numériques Antarès / Acropol. Interopérabilité « tous services » : Santé, Pompiers, Forces de l’ordre. Voix, transmissions de données, géo-localisation. Financé en grande partie par la DHOS (infrastructures du réseau). Mais pas disponible avant 2010/2011 pour l’ensemble de la région Parisienne…

32 Réseau d'interconnexion radio des SAMU
Trois initiatives dans le domaine des urgences Réseau d'interconnexion radio des SAMU Que faire dans l’immédiat ? Ne pas se contenter du statu-quo : le délai pour Antarès est trop long… Après exploration des hypothèses par un cabinet d’étude spécialisé (DigiCom), choix d’une solution d’attente disponible dès 2007 : Extension de la couverture régionale du réseau d’état « PSM » du Haut fonctionnaire de Défense du ministère de la santé. Compatible avec les équipements existants des SAMU-SMUR (technologie mixte numérique et analogique). Devrait perdurer, comme réseau complémentaire, après la mise en œuvre d’Antarès. Mise en œuvre de cette solution intermédiaire : Constitution d’un groupement d’achats réunissant l’AP-HP et les 4 autres établissements sièges de SAMU. Consultation pour le déploiement du réseau d’interconnexion, avec une première phase de réalisation pour l’été (couverture Paris et petite couronne).

33 Informatique embarquée des SMUR
Trois initiatives dans le domaine des urgences Informatique embarquée des SMUR Etat des lieux : Le dossier médical d’intervention du SMUR, obligatoirement remis en temps réel au service receveur, est en pratique un dossier papier traditionnel. Quelques SMUR ont constitué des bases de données permettant de décrire leur activité médicale au retour d’intervention. Cette saisie d’activité, rarement exhaustive, peut être départementale (Essonne). Il n’y a pas de normalisation des items recueillis, ce qui empêche une évaluation de l’activité reproductible d’un SMUR à l’autre. Quelques tentatives de dossier médical informatisé embarqué ont été menées en Île-de-France (SmurScript* avec saisie sur Tablette PC, aux SMUR Pitié, Lariboisière et Corbeil), mais ne sont pas passées au stade de la saisie en temps réel dans le cadre opérationnel du SMUR, qui est particulièrement contraignant. Les systèmes embarqués mis en place dans d’autres régions (Midi Pyrénées 2005), ne sont pas encore vraiment opérationnels.

34 Informatique embarquée des SMUR
Cible visée : Solution soit unique, soit inter opérable (données permettant l’évaluation). Outil informatique embarqué et communicant (siège SAMU et SMUR), gérant notamment : Les données administratives du patient et de l’intervention. Le dossier médical du patient, sa prise en charge et son évolution, les hypothèses diagnostiques. L’accès à des procédures locales et à des bases de connaissance de référence. La saisie et l’extraction de données anonymisées dans le cadre de protocoles cliniques. L’aide à la maintenance des médicaments et matériels embarqués. L’exploitation statistique de l’activité. Le lien et la synchronisation avec l’application du SAMU, le S.I.H. et un serveur régional. Ergonomie compatible avec les contraintes fortes de la saisie en cours d’activité opérationnelle SMUR. Utilisation du papier numérique pendant cette phase ? Méthode choisie : Etude préalable par un cabinet conseil (consultation en cours) A.O. de réalisation d’un dispositif opérationnel de démonstration (2 départements en 2008).

35 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Gilbert Chodorge, Directeur du Centre hospitalier Delafontaine à Saint Denis Thierry Jacquemin, Chargé de mission - Dossier Médical Personnel à l’ARHIF

36 Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital
L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital Le système d’information, enfin La fin de l’informatique Le système d’information, une priorité pour les directions

37 Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital
L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital Le DMP marque la fin de la distinction information médicale vs information administrative Cette distinction est impossible dans les réformes en cours (T2A – CCAM – nouvelle gouvernance) Le DMP améliore la qualité de l’information en particulier pour l’identito-vigilance

38 Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital
L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital Le DMP, le décloisonnement à l’hôpital À l’intérieur : une obligation de travailler ensemble À l’extérieur : partager les documents du patient en renforçant nos réseaux de partenaires L’Île de France : un réseau hospitalier public/privé complexe – impact du choix de l’AP-HP

39 Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital
L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP décloisonnement de l’hôpital Penser l’établissement comme une maille du réseau de soins du patient L’établissement doit accéder aisément aux référentiels nationaux comme l’identifiant national du patient ou le référentiel des professionnels de santé développer la cohérence des systèmes d’information de l’établissement en partageant les référentiels médicaux et documentaires Le délai d’envoi des comptes-rendus et des examens est un critère de qualité du dossier patient : le DMP participe à l’amélioration des procédures Le DMP doit apporter une plus-value aux soignants : mettre ses informations à disposition des soignants et pouvoir les intégrer dans le dossier patient de l’établissement Simplifier : faire des protocoles DMP le socle des échanges pour tous les types de réseaux de soins

40 Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP catalyseur des réformes du SIH
L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche Le projet DMP en Ile-de-France Le DMP catalyseur des réformes du SIH Le projet de mise en place du Dossier médical personnel est un projet majeur pour l’Île-de-France. C‘est un vecteur important de la modernisation des systèmes d’information des établissements. Il focalise l’ensemble des réformes en cours concernant l’information et la production médicale : structuration et harmonisation de la rédaction des comptes rendus, mise en œuvre du dossier médical d’établissement, informatisation du circuit du médicament, informatisation des plateaux technique et des cabinets de consultation, mise en place de serveurs d’images numériques (PACS), intégration des données de laboratoires, partage et mutualisation d’informations avec les autres acteurs de santé et avec les patients. Alors que le niveau de préparation des établissement est très variable. L’alimentation du DMP est un objectif intégrées aux CPOM quoi viennent d’être signés. Elle est accompagnée par la fourniture de moyens méthodologiques, financiers et humains destinés à permettre la mise à niveaux des établissements dans la continuité des actions entreprises en 2005 et 2006.

41 L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche
Le projet DMP en Ile-de-France Une enquête pour définir les projets du plan Hôpital 2012 L’ARHIF prépare en relation un plan de monté en charge pour la connexion des établissements au DMP et de communication des acteurs de santé. Une enquête va être lancée auprès de l’ensemble des établissements franciliens afin de connaître : l’état d’informatisation fine des différents domaines concourant à l’alimentation du DMP; les projets en cours, les besoins financiers et humains. Cette enquête permettra de préparer le plan de déploiement et de définir les financements à obtenir dans la cadre du plan Hôpital 2012. Elle sera conduite en relation étroite avec les fédérations hospitalières. En parallèle de cette enquête, plusieurs actions sont engagées dans le cadre du schéma directeur régional des systèmes d’information (SDRRI) afin de proposer aux établissements un soutient méthodologique notamment sur la production des comptes-rendus et l’informatisation du dossier médical, la communication des données et la conduite du changement.

42 L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche
Le projet DMP en Ile-de-France Une méthodologie forte pour la préparation des acteurs Le soutient méthodologique à la préparation des établissements inclus des actions d’accompagnement sur : La mise en place des outils : acquisition ou adaptation des outils de production, de stockage centralisé et de fiabilisation de l’information médicale (SIH /SGL /LPS, PACS), mise en place des outils de communication de cette information (infrastructure de communication interne, messagerie interne/externe et connecteurs DMP/DCC…). La conduite du changement : mobilisation des acteurs autour du projet, évolution des pratiques notamment pour la rédaction des comptes rendus (Groupe de travail du SRSI), mise en place ou adaptation des circuits de communication de l’information entre acteurs autour du dossier patient, évolution des fonctions et des compétences. Ces actions doivent être menées en parallèle de l’action de mise à niveau des outils métiers réalisée par les éditeurs de SIH et d’outils de communication (EAI…) en relation avec le GIP- DMP et en coordination avec les travaux de mutualisation menés dans le cadre du SDRSI d’Ile-de-France (étude sur les référentiels, mise en œuvre d’une plateforme d’interopérabilité…).

43 L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche
Le projet DMP en à 140 établissements prêts pour le DMP fin 2008 La préparation des établissements pourra s’opérer en plusieurs phases : Etape 1 : 12 à 20 établissements prêts fin décembre 2007 comme convenu avec le GIP-DMP soit 28 à 36 établissements en incluant les établissements expérimentateurs, Etape 2 : 12 à 20 nouveaux établissements prêts fin juin 2008 soit 40 à 60 établissements en incluant les établissements expérimentateurs, (à valider AP-HP et sous réserve de l’obtention des financements nécessaires), Etape 3 : objectif : 50 à 80 nouveaux établissements prêts fin décembre 2008 soit 90 à 140 établissements. Une convention sera signée avec chaque établissement pour assurer le suivi interne de cette préparation. Dans une perspective d’efficacité, l’objectif est de combiner cette préparation des établissements avec la mise en place des outils de messagerie chez les professionnels de santé libéraux (déploiement de la messagerie autour des établissements).

44 L’impact du dossier médical personnel sur les établissements : les décloisonnements en marche
Le projet DMP en Un pilotage de proximité dans 4 bassins de déploiement Le pilotage régional du projet est assuré par l’association pour la généralisation du DMP en Ile-de-France (AGDMP-IDF) réunissant un nombre important d’acteurs de santé franciliens : AP-HP, ARHIF, CISS (patients), Conseil Régional de l’Ordre des Pharmaciens, délégations régionales des fédérations hospitalières (FHF-IDF, FEHAP-IDF, FHP-IDF, FNCLCC), Syndicat des Biologistes, URCAM-IDF et URML-IDF. La monté en charge du DMP et le déploiement des systèmes d’information implique la mise en place d’un suivi de proximité impliquant l’ensemble des acteurs locaux. Ce suivi se fera en découpant l’Ile-de-France en quatre bassins de déploiement organisés en suivant la cohérence du SROS 3 et l’organisation de l’AP-HP en GHU. Le pilotage du suivi du déploiement sera assuré par un comité de pilotage de bassin animé par un binôme de représentants des établissements et des médecins libéraux de manière à construire une véritable cohérence dans la mise en place des outils de messagerie et d’alimentation du DMP.

45 Le projet DMP en 2007-2008 Les 4 bassins de déploiement
Bassin IDF-Nord TS* : 75-1, , Superficie 1527 km2 Population hab. Lits MCO : 5760 Lits SSR/USLD : 5760 Lits PSY : 2264 Bassin IDF-Ouest TS* : 75-3, , Superficie 2441 km2 Population hab. Lits MCO : 7585 Lits SSR/USLD : 6737 Lits PSY : 2079 Bassin IDF-Est TS* : 75-2, , 93-1, 94-1 Superficie km2 Population hab. Lits MCO : 5965 Lits SSR/USLD : 4331 Lits PSY : 2126 Bassin IDF-Sud TS* : , 92-1, 94-2 Superficie 1974 km2 Population hab. Lits MCO : 3857 Lits SSR/USLD : 7334 Lits PSY : 2345 * TS = territoires de santé définis par le SROS 3

46 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières : nouveaux enjeux – nouveaux métiers Dr Gilbert Leblanc, Président du Centre Médico-Chirurgical de l’Europe, Le Port Marly Didier Alain, DSIO au Centre hospitalier Saint Camille Martine Autran, DSIO au Centre hospitalier de Gonesse

47 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet La mise en mode projet concerne tout projet complexe, i.e. qui implique d’associer à la réflexion et à la décision plusieurs services et dont la conduite n’obéit pas à une logique « hiérarchique » ou de spécialiste Il en est ainsi de tout projet transversal au sein d’une entreprise, qu’elle soit seule concernée ou dans le cadre d’un projet « partagé » avec d’autres Le projet doit s’inscrire dans la politique stratégique de l’entreprise Dr Gilbert Leblanc

48 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet Le projet se déroule en plusieurs étapes, le passage de l’une à l’autre ne devant se faire qu’après validation formelle des travaux de l’étape précédente L’étape initiale est celle de l’étude de faisabilité (définition du besoin, expression de la problématique, étude des processus, chiffrage et planning prévisionnels). Elle est capitale pour la suite du projet. Les causes d’échec dans la conduite des projets tiennent souvent à une étape initiale mal conduite Dr Gilbert Leblanc

49 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet La mise en mode projet nécessite une organisation spécifique qui préserve son indépendance par rapport à la chaîne décisionnelle de l’entreprise Cette organisation repose sur deux comités et un directeur de projet : un comité directeur, animé par un représentant de la direction générale de l’entreprise un comité opérationnel, dit comité de projet, animé par un directeur de projet, qui rend compte au seul comité directeur, échappant pour la durée du projet à la « chaîne » de décision de l’entreprise Dr Gilbert Leblanc

50 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet Les structures mentionnées précédemment doivent rassembler les multicompétences les plus à même de garantir le succès du projet dans le respect des budgets et des délais Le comité directeur est le garant du respect de la politique stratégique de l’entreprise. Il choisit le directeur de projet, valide la composition du comité de projet, ainsi que le passage d’une étape à une autre. Il est le recours décisionnaire Dr Gilbert Leblanc

51 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet Le comité de projet est la « cheville » ouvrière du projet. Il rassemble des personnes non pas selon des critères de positionnement hiérarchique mais de compétences complémentaires (humaines, managériales, méthodologiques, organisationnelles, d’innovation, …), aptes à faire « gagner » l’équipe Le directeur de projet est avant tout un animateur et un organisateur, dont la capacité d’écoute et l’autorité sont indispensables pour impulser la réflexion, organiser la répartition et gérer l’avancement des tâches, et décider Dr Gilbert Leblanc

52 Conduite en Mode Projet
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conduite en Mode Projet L’équipe projet, fonction de l’importance du projet et du rôle confié à chacun de ses membres, peut être dédiée au projet pour tout ou partie de son temps. Dans ce dernier cas, le projet reste prioritaire, chacun des membres de l’équipe étant souvent tenu d’assurer la continuité de service sur le courant « allégé » Un projet, fonction de sa complexité, peut être découpé en sous-projets (avec des équipes et des responsables afférents), eux-mêmes décomposés en tâches Dr Gilbert Leblanc

53 IMPACT SUR LES MÉTIERS Bénéfices attendus Médecins
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières IMPACT SUR LES MÉTIERS Bénéfices attendus Médecins Qualité du dossier Enrichissement des données Rafraîchissement en continu Accessibilité aux données Disponibilité H24 Ubiquité Aide en ligne Sécurisation de la prescription (alertes) Conversion de la prescription (livret thérapeutique) Monographies Dr Gilbert Leblanc

54 IMPACT SUR LES MÉTIERS Bénéfices attendus Equipes soignantes
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières IMPACT SUR LES MÉTIERS Bénéfices attendus Equipes soignantes Gain de temps Quête de l’information Circuit du médicament Optimisation de la gestion des RdV du patient Amélioration de la planification des soins Visualisation par patient et par unité Synergie transmissions ciblées / informatique Meilleure lisibilité de la charge de travail Dr Gilbert Leblanc

55 IMPACT SUR LES MÉTIERS Conditions d’attractivité
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières IMPACT SUR LES MÉTIERS Conditions d’attractivité Médecins, Kinés, Labo Paramétrages personnalisés (environnement, outils de travail) Minimiser les contraintes de saisie Equipes soignantes Paramétrages par établissement, par unité Prise en compte de la mobilité des personnels, de l’intérim et des étudiants - « Boutons » de fonctionnalité identiques - « Filtres » par catégorie de personnel Pour tous les utilisateurs Stabilité de l’équipement Accès aux postes de travail Qualité et bonne définition des prestations d’accompagnement Formation directe des utilisateurs Dr Gilbert Leblanc

56 II - Choisir un logiciel médical : les éléments de la décision
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières II - Choisir un logiciel médical : les éléments de la décision Logique économique Coût du projet Potentiel de ROI Stratégie/fournisseurs Logique technologique Capacité d’intégration à l’existant Robustesse technique Solution retenue Logique métier Adéquation aux besoins exprimés Acceptabilité par les professionnels Si la décision finale revient au Directeur d’Établissement, il est important de peser les séries de critères qui amèneront au choix Le choix d’un outil métier, qui plus est quand il concerne la « production de soins », est un moment clé d’un projet d’informatisation, qui va en grande partie déterminer la suite des opérations : le choix d’un mauvais produit, ou d’un produit trop cher, d’un produit inadapté au niveau technique fait peser de sombres augures sur la réussite du projet. Logique technologique A quelles conditions l’application peut-elle d’intégrer au système d’information existant (interopérabilité, interfaces déjà développées avec des systèmes en place, compatibilité avec l’infrastructure matérielle) Quelle est la robustesse technique de la solution L’évolutivité technique est-elle possible Logique métier Dans quelle mesure la solution répond-elle aux besoins exprimés ? Partiellement ? Fortement ? La solution est-elle adaptée à la maturité des utilisateurs ? L’IHM, et d’une façon générale, l’ergonomie générale de l’application répondent-ils aux attentes des professionnels ? Logique financière L’établissement a-t-il les moyens d’acheter la solution Les coûts d’exploitation sont-ils compatibles avec l’évolution des budgets ? La solution a-t-elle un potentiel de ROI important ? Le choix du fournisseur est-il compatible avec la stratégie générale d’achat (ex. limiter le nombre de partenaires pour limiter la complexité de la gestion des relations, ou au contraire, diversifier les fournisseurs pour limiter la dépendance aux fournisseurs) Ces critères répondent souvent à des logiques assez divergentes, parfois contradictoires Un outil très riche fonctionnellement peut être cher en acquisition Un outil très inter opérable peut être cher en acquisition (coûts de R&D IHE, par exemple) Un outil vertical peut privilégier l’intégration à la satisfaction fine des besoins métier : un éditeur « généraliste » est souvent moins précis dans l’analyse des besoins qu’un éditeur spécialisé Didier Alain

57 L’arbitrage de la décision : c’est important !
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières L’arbitrage de la décision : c’est important ! La preuve par l’expérience (vécue ou rapportée) : « L’informatisation du laboratoire est un échec : c’est le service informatique qui a choisi le logiciel » (sur des critères essentiellement techniques, peut-être ?). « Ce logiciel de comptabilité est complètement nul, mais il était vendu avec la Gestion Administrative des Patients » (c’était moins cher et moins compliqué) « Mon dossier de cardiologie est le meilleur, mais ça fait 5 ans que je demande au Service Informatique de m’éviter les ressaisies d’identité et de pouvoir consulter les résultats de biologie » (le Service Informatique a-t-il été consulté, voire informé de ce choix ?) Pas de primauté d’une Direction sur les autres Le Directeur d’Établissement a mieux à faire que de gérer les empoignades entre la DSI et le Corps Médical, ou entre la DSI et la DAF Le DSI est intégrateur des logiques des différents acteurs La preuve par l’expérience (vécue ou rapportée) : L’informatisation du laboratoire est un échec : c’est le service informatique qui a choisi le logiciel (sur des critères essentiellement techniques, peut-être ?). Quand je pense que ça nous a coûté 200 k€ ! Ce logiciel de comptabilité est complètement nul, mais il était vendu avec la Gestion Administrative des Patients : c’était moins cher et moins compliqué Mon dossier de cardiologie est le meilleur, mais ça fait 5 ans que je demande au Service Informatique de m ’éviter les ressaisies d’identité et de pouvoir consulter les résultats de biologie (le Service Informatique a-t-il été consulté, voire informé de ce choix ?) Pas de primauté d’une Direction sur les autres Le Directeur d’Établissement a mieux à faire que de gérer les empoignades entre la DSI et le Corps Médical, ou entre la DSI et la DAF Le DSI, en tant que garant de la réussite d’un projet d’informatisation, est intégrateur des logiques des différents acteurs, bien plus que décisionnaire dans le choix d’un outil, bien plus que conseiller technique (il dispose d’un droit de veto à ce sujet) Didier Alain

58 L’arbitrage de la décision : ce n’est pas évident !
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières L’arbitrage de la décision : ce n’est pas évident ! Cette recherche d’équilibre doit être expliquée : corps médical contre DSI contre Direction Financière : inefficace Passer de l’opposition au consensus = Comprendre les contraintes de l’autre + comprendre l’interdépendance des logiques Agir pour diminuer le poids des contraintes internes à une logique « Urbaniser » redonne des chances à la logique métier L’adhésion des professionnels est un élément-clé du ROI Dans tous les cas, la recherche de l’équilibre doit faire l’objet d’une démarche explicite : C’est un objectif en soi Il conditionne fortement la suite du projet Cette recherche d’équilibre doit être expliquée Les trois séries de contraintes sont souvent portées par des acteurs identifiés (corps médical contre DSI contre Direction Financière) Si les termes du débat ne sont pas clairement expliqués, on reste dans une incompréhension générale et le choix (parfois le compromis) n’est pas possible ou sera rejeté par une des parties, avec les conséquences que l’on imagine pour la suite Aller de l’opposition au consensus nécessite obligatoirement : d’expliquer les contraintes des uns et des autres, donc de partager les soucis Que tout le monde comprenne que les intérêts sont liés (échec global si non prise en compte d’une contrainte forte de l’autre). Cette représentation simpliste a le mérite de pouvoir identifier les interactions entre les logiques et d’avancer pour les rééquilibrer Ex. : un SI très atomisé (hégémonie de la logique métier, démarche « best of breed »  poussée à l’extrême) amène inévitablement la DSI a peser du côté de l’intégration. Engager une démarche d’urbanisation (ex. améliorer le middleware par la mise en place d’un EAI) peut diminuer le poids pesant sur l’intégration Ex. : Le ROI n’est pas uniquement lié au faible coût de maintenance : un produit suscitant l’adhésion des professionnels (voire leur enthousiasme) n’est pas une dépense sèche et créé de la valeur. Didier Alain

59 III – La vie après le démarrage d’un logiciel médical : constats
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières III – La vie après le démarrage d’un logiciel médical : constats Des besoins croissants pour le support des applications médicales MAIS Compétences métier dans le domaine soins et médical rares voire inexistantes dans les DSI + Immaturité des DSI hospitalières sur leur cœur de métier Besoins croissants, compétences métier rares ou inexistantes dans les équipes informatiques Le support d’une application métier nécessite une compétence poussée dans le domaine d’application, en particulier lorsqu’il s’agit d’applications médicales. Un informaticien chargé du support applicatif est un généraliste : il assure le support de nombreuses applications, ou a en charge un domaine applicatif. Il ne peut pas fournir de réponses pointues sur des questions posées fréquemment par les professionnels : « Allo, la hotline ? Je veux changer la couleur de la courbe de surveillance de tension artérielle pour mon unité de soins ? Comment je fais ? » (aide au paramétrage) « Allo, la hotline ? J’ai deux nouvelles infirmières, il faut les former et pas dans 2 mois, s’il-vous-plaît ! » (besoin de formation) « Allo, la hotline ? Le calcul de la clearance de la créatinine est faux dans votre bazar : on risque des accidents grave, faites quelque chose ! » (bug applicatif) Immaturité des DSI hospitalières « ‘tendez, Docteur, je suis en train de m’occuper de redémarrer le serveur de prod de la GRH » « Eh, chef, y’a le service de chir cardiaque qui reçoit les appels de la gériatrie : ce serait pas le PABX VO/IP qui s’emmêlerait les pinceaux ? » « Dites, M. le DSI… Le Chef du Service de Chirurgie Viscérale attend depuis 15 jours qu’on dépanne son imprimante : vous avez des stats ? » Des technologies qui évoluent plus vite que les compétences des équipes Une organisation des DSI loin des référentiels de bonne pratique (ITIL) Si question sur le rôle du fournisseur dans le support 1- Les besoins dans le cas d’établissements de taille même moyenne dépassent les capacités des fournisseurs : les temps de résolution sont incompatibles avec les besoins des établissements. 2- Pourquoi pas, après tout, à condition de mettre en place du SLA : alors qu’on sait bien que le SLA vise dans son immense majorité des critères techniques (dispo, intégrité des données), rarement des critères métier. 3- La réponse métier n’est pas forcément au rendez-vous : les experts fonctionnels des fournisseurs restent peu nombreux et ne sont pas placés sur le support, les experts métiers sont carrément très rare et inaccessibles au support Didier Alain

60 L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières
III – La vie après le démarrage d’un logiciel médical : qui fait quoi ? La maintenance d’un logiciel métier requiert des compétences métier Les ressources métier DOIVENT être identifiées, des moyens adaptés doivent être allouées : Intégrer des compétences métier dans les DSI ? Identifier des ressources au sein des services ? Les deux ? La maintenance d’un SI complexe nécessite des compétences adaptées des méthodes adaptées Logiciel métier, compétences métier, compétences techniques : Martine développe, pas de commentaire Méthodes adaptées Lorsque l’on parle de l’exploitation, le cœur de métier d’une DSI est avant tout d’assurer la disponibilité et l’intégrité des systèmes et des informations (si elle ne le fait pas, personne ne le fera à sa place). A ce sujet, la quasi inexistence des démarches ITIL dans les hôpitaux montre le chemin à parcourir. Avant d’embrasser le métier, les DSI ne devraient-elles pas se préoccuper de bien faire le leur ? Didier Alain

61 L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières
III – La vie après le démarrage d’un logiciel médical : des perspectives Les référentiels et recommandations propres au secteur Abordent peu les aspects de maintenance Le partage et le retour d’expérience reste maigres Des référentiels généraux non connus ITIL (Information Technology Infrastructure Library) SLA (Service Level Agreement) 3 points essentiels : Définir le périmètre de responsabilité de la DSI, de l’éditeur et des professionnels de santé Organiser la relation interne DSI/professionnels de santé Organiser et améliorer la relation avec les éditeurs Recommandations du GMSIH Les référentiels et études du GMSIH sont essentiellement centrés sur les choix, le déploiement ou la définition des architectures. Le besoin est identifié, mais peu de recommandations existent : Définition et gestion des projets de SI de production de soins : fiche 19 et 20 (pages 34 à 36) Kit de conduite du changement du GMSIH : Niveau 0 : référents métier Niveau 1 : cellule centrale hotline, doit intégrer des compétences métier Niveau 2 : Tierce maintenance applicative Référentiels externes ITIL et SLA ne sont pas ou très peu connus dans le monde hospitalier, malgré leur intérêt. Les essentiels Définir le périmètre de responsabilité de la DSI, de l’éditeur et des professionnels de santé La DSI est-elle en charge du support métier ? L’engagement de l’éditeur est-il suffisamment formalisé pour répondre aux besoins métier ? A-t-il le profil adapté (ex. disponibilité des experts fonctionnels et/ou métier pour le support de l’éditeur ?) L’éditeur prend-il en charge la maintenance de l’infrastructure matérielle ? Système ? SGDBR ? Organiser la relation interne DSI/professionnels de santé Contractualiser entre la DSI et les utilisateurs Contractualiser entre la Direction et les référents métier Organiser et améliorer la relation avec les éditeurs Faire pression pour obtenir des engagements se rapprochant des Service Level Agreement, y compris - lorsque c’est possible - sur des critères métier. Didier Alain

62 La complexité des systèmes et environnement
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières La complexité des systèmes et environnement Martine Autran

63 Informatisation de processus métiers complexes
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Informatisation de processus métiers complexes Evolution des besoins en matière d'accompagnement et de suivis Prescription médicale Planification des soins Accompagnement dans des environnements protégés Stérilisation Blocs Opératoires Chambre de patients Jusqu'à maintenant, pour les DSI, l'accompagnement des projets était assez simple. Il y avait un apprentissage de la part des informaticiens des processus métiers informatisés. Les plannings, les repas, … Martine Autran

64 Formation, Informatisation de la production de soins
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Formation, Informatisation de la production de soins Organiser la formation des nouveaux entrants (Interne, PH) Organisation de la formation / Déploiement - Suivi Référent métier dans les services ? Turn-over de 10 % par an ! Assurer l'accompagnement et le suivi des équipes de nuit Martine Autran

65 Complexité des systèmes installés – La face cachée de l’Iceberg
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Complexité des systèmes installés – La face cachée de l’Iceberg Les bases de données, Les serveurs, Le réseau, Les processus d'intégration Identités – Mouvements (Identito-Vigilance) Résultats des laboratoires Serveur d’actes Les échanges avec l’extérieur CPAM (Recettes) Trésorerie générale La paie (quand elle est externalisée) Internet - Messagerie Martine Autran

66 Continuité de service – Les équipes (1/2)
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Continuité de service – Les équipes (1/2) Astreinte informatique 7j / 7J 24H /24H Polyvalence des équipes Systèmes d’exploitation Réseau Applicatifs déployés Martine Autran

67 Continuité de service – Les équipes (2/2)
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Continuité de service – Les équipes (2/2) Prioriser l’informatique « Patient » ? Urgences Laboratoires - Serveur de Résultats Blocs Opératoires Prescription médicale – Planification des soins Dossier Médical Gestion administrative du Patient. Equipe de petite taille Mutualisation des astreintes ? Infogérance de nos applications – Serveurs – Réseau ? A priori l'astreinte c'est surtout après 17 h et le week-end. On peut limiter la polyvalence au domaine Patient. Mais au regard des domaines couverts, çà fait déjà une polyvalence importantes. Le tout avec des équipes souvent de petite taille. Faut-il envisager des solutions externes comme la mutualisation des astreintes entre établissements ? Peu réalisable. Il faut surement se poser la question de la mission de la D.S.I. et d'envisager l'externalisation de certaines tâches. De toute façon l'externalisation ou le renforcement des équipes par des informaticiens aux compétences élevées a un coût Martine Autran

68 Continuité de service – La responsabilité
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Continuité de service – La responsabilité Sécurité du Système d'Information Confidentialité des données Intégrité des données Continuité d’accès aux serveurs Responsable de Sécurité du Système d’Information Personne nommée Cellule R.S.S.I. Martine Autran

69 Continuité de service – Les évolutions – Gestion des mises à jour
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Continuité de service – Les évolutions – Gestion des mises à jour Environnement des validations Procédure de mise à jour Arrêt pendant la production ? Mise a jour parfois longue Procédure dégradée difficile en journée Accueil Patient Gestion des Rendez-vous Accès aux informations médicales Martine Autran

70 Continuité de service Compétences techniques pointues
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Continuité de service Compétences techniques pointues Profil « Chef de Projet » Martine Autran

71 Convergence IP Voix, Données, Image
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Convergence IP Voix, Données, Image Sur le Réseau Informatique (IP) La voix Le Téléphone Les données Le Système d’Information Les Appels Malades La Gestion Technique Centrale (G.T.C.) La Détection Incendie (D.I.) Les Images - La Vidéo Les Images (Radio, PACS, Coro, …) Les réseaux de soins (TELIF, OPHDiat) La Télévision Martine Autran

72 Convergence IP Les secteurs concernés (1/1)
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Convergence IP Les secteurs concernés (1/1) La téléphonie, « les électriciens » Fixe Mobile Les données « les informaticiens » Sur poste Fixe Sur poste Mobile Martine Autran

73 Convergence IP Les secteurs concernés (2/2)
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Convergence IP Les secteurs concernés (2/2) Les Images « le bio-médical » Les Images (Radio, Coro, …) La Télévision « Délégation Service Public » (DSP) Informatique au lit du patient Les Appels Malades, « les services techniques » La GTC, DI « la sécurité » Martine Autran

74 Convergence IP – Les organisations
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Convergence IP – Les organisations Impact Réseau La vidéo Les images La téléphonie Les données Evolutions des métiers De la Direction des Services techniques De la Direction du Service Bio-Médical De la Direction du Service Sécurité De la Direction du Système d'Information Martine Autran

75 Conclusion – Nouveaux Métiers – Nouveaux Enjeux
L’impact de l’informatisation sur les organisations hospitalières Conclusion – Nouveaux Métiers – Nouveaux Enjeux Tous les métiers de l'hôpital Evolution Réorganisation Apprentissage de technologies éloignées de leur métier d'origine Organisation en mode projet généralisée Organisation de la relation interne D.S.I. / autres professionnels de l'hôpital Structuration des relations avec les fournisseurs Editeurs de logiciels Fournisseurs de technologie "IP" Tous les métiers et pas seulement les médecins et personnels soignants voient leur poste de travail intégrer l'informatique. L'intégration de ces techniques oblige une évolution du travail quotidien, des changements d'organisation et l'apprentissage de technologies éloignées de leur métier d'origine. Le médecin doit apprendre à maîtriser le "PAD", l'électricien doit maîtriser les réseaux informatiques, les bio-med doivent mieux maîtriser les PC. Le tout passe par une organisation des relations entre les différents partenaires Responsabilité Périmètre de travail Coordination des installations Et une structuration des relations avec les fournisseurs Martine Autran

76 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives » TABLE RONDE Le système d’information hospitalier : une réelle priorité pour les directions d’établissements ? Maryse Lépée, Secrétaire générale de l’ARHIF Jean-Pierre Burnier, Délégué Régional de la FHF IDF, Directeur du Centre hospitalier de Gonesse Dominique Boulangé, Présidente de la FHP-IF, Directrice du Centre chirurgical Ambroise Paré Philippe Cottard, Délégué régional de la FEHAP, Directeur du Centre hospitalier Foch Pr Eric Lepage, Chef de projet de la cellule SIDOPA (systèmes d'information du domaine patient ) à l’AP-HP

77 « Les établissements de santé franciliens face au développement des systèmes d’information : enjeux et perspectives »


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