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La double approche systémique des risques liés à lactivité

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Présentation au sujet: "La double approche systémique des risques liés à lactivité"— Transcription de la présentation:

1 La double approche systémique des risques liés à lactivité

2 REMERCIEMENTS Dominique VACHER* (Cnam) Franck HUBERT (RATP) Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document 2 * pilote du groupe

3 AVERTISSEMENT Ce document a été validé par le RFFST. Il peut être librement et gratuitement utilisé dans un cadre pédagogique. Toute utilisation de ce matériel est soumise au respect de la propriété intellectuelle. Il est placé sous licence Creative commons. 3

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5 Objet de cette présentation Faire prendre conscience aux managers que : les comportements indésirables à lorigine biensouvent daccidents du travail ou de maladies professionnelles prennent naissance essentiellement à loccasion de rupture dans léquilibre des différents constituants dune situation de travail. En ce sens, ils ne sont pas la cause des évènements portant atteinte à la santé mais la conséquence de circonstances quil faut comprendre pour mieux les anticiper ; leur compréhension se situe à la croisée de deux approches systémiques : lune concerne lapproche processus de lentreprise et lautre la gestion de la situation de travail et des risques liés aux activités. 5

6 6 Ressources Process Produits Clients Feedback Manager arbitrages Lentreprise peut se décrire comme un processus qui à partir de matières premières (les ressources) quelle transforme à partir dun process (dun procédé industriel) va fabriquer des produits quelle livrera à ses clients dont elle obtiendra un retour lui permettant en permanence dadapter son offre aux attentes de ces derniers. Ceci en respectant également les attentes identifiées de toutes les autres parties prenantes (rémunération, éthique, environnement, …) dans le respect y compris de sa Responsabilité Sociétale. Pour se faire, le manager devra en permanence gérer les écarts qui peuvent se produire et réaliser des arbitrages de façon à assurer le meilleur fonctionnement de lensemble. Lapproche processus de lentreprise

7 7 Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Syst è me Technique Produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Feedback Manager arbitrages Écart à gérer Lapproche processus de lentreprise Plus précisément, lentreprise va définir concernant ses ressources des cahiers des charges pour préciser ses attentes à son fournisseur qui lui livrera des ressources, parfois avec des écarts aux attentes. De même, le process de lentreprise sera défini pour sa partie technique (les machines) à partir de spécifications fonctionnelles qui seront plus ou moins respectées à la mise en service et dans le temps. Les produits attendus par le client relèvent eux aussi de cahiers des charges et des écarts de conformité peuvent apparaître : dans ce cas le client saura faire connaître son point de vue sur ces écarts…

8 8 Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Tâches Prescrites Activités Réelles Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Syst è me Technique Produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Feedback Manager arbitrages Écart à gérer Dans cette première approche systémique « processus », le salarié généralement affecté au process se voit prescrire des tâches à effectuer détaillées à travers des consignes, règles et procédures. Il peut aussi constituer, dune certaine manière, lui-même le process (par exemple dans les entreprises de main dœuvre, BTP, distribution, artisanat,etc.) où le prescrit est dans ce cas davantage informel et relève dusages ou de savoir-faire particulier. Dans ce dernier cas, un déplacement de frontière seffectue alors et le salarié doit continuer dêtre considéré en sa qualité de Ressource Humaine et être géré en tant que telle. Lapproche processus de lentreprise Homme

9 9 Lapproche processus de lentreprise Cultrure prescrite Cultrure observée Apparaît alors une culture du prescrit à comparer à la culture observée. Objectifs Ressources Techniques Patrimoniales Humaines Résultats Coûts Qualité Fiabilité Sécurité-Santé Respect du patrimoine … Langle par lequel le management doit appréhender les risques liés aux activités doit être solide car le travail humain organise par objectif les ressources (patrimoniales, techniques et humaines) au travers dun process de production dans le cadre dun environnement appelé « situation de travail » en vue datteindre des résultats (coûts, qualité, fiabilité, santé et sécurité, respect du patrimoine,…).RessourcesProduitsServices Syst è me Technique Homme

10 10 Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Tâches Prescrites Activités Réelles Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Syst è me Technique Produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Feedback Manager arbitrages Écart à gérer Lapproche processus de lentreprise Homme Lapproche systémique de la situation de travail se propose dêtre un outil daide à la gestion des risques (dont SST) de production pour le management. risque de non qualité des ressources risque de non qualité des produits risque pour la sécurité et la santé des salariés et prestataires risque de fiabilité du process autres risques: dérives des coûts, éthique, respect de lenvironnement, etc…

11 11 Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Tâches Prescrites Activités Réelles Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Syst è me Technique Produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Feedback Manager arbitrages Écart à gérer Lapproche processus de lentreprise Homme Maîtriser les risques de production pour un responsable opérationnel, cest finalement « MANAGER » la dynamique dune situation de travail évolutive : Panne Défaut au niveau des ressources Accident Maladie Qualité Défaut au niveau du produit Qualité Sécurité Santé Fiabilité Que cette évolution impacte lintégrité de lhomme, engendrant un accident ou une maladie et révèle un problème de sécurité ou de santé Que cette évolution impacte lintégrité dun produit ou dun service, engendrant un défaut et révèle un problème de qualité Que cette évolution impacte lintégrité dun système de production ou dune machine, engendrant une panne et révèle un problème de fiabilité Que cette évolution impacte lintégrité des ressources, et révèle un problème de qualité Que cette évolution impacte les attentes des autres parties prenantes

12 12 Activités Réelles ÉCARTS RUPTURE DEQUILIBRE Accident Maladie Sécurité Santé Symptômes Performance CONTRAINTES Causes Tâches PrescritesASTREINTES Cest ainsi que se dessine une approche systémique de la situation de travail à gérer dont la finalité nest pas tant dadapter lHomme au travail (en ne régulant les écarts que par de nouvelles règles ou procédures par exemple) mais surtout dadapter le travail à lhomme en facilitant les marges de manœuvres nécessaires à ladaptation de ses comportements grâce au sens donné aux écarts par rapport aux tâches prescrites et aux conséquences. ÉCARTS Conséquences Homme: - Compétences - Équipements - Soutien = STRESS !

13 13 Les régulations à apporter pour mieux maîtriser les risques liés à la survenue dun événement et une évolution de la situation diffèrent selon quelles sadressent aux ressources/produits, process ou le salarié. Ce compromis de travail non régulé par le management génère des risques pour les parties prenantes, notamment pour le salarié en terme datteinte à sa santé. Une rupture déquilibre génère des contraintes et astreintes à lorigine dun comportement indésirable qui aboutit à un compromis de travail. Ressources Cahiers des Charges Ressources réelles Process Tâches Prescrites Activités Réelles Homme Spécifications Fonctionnelles Fonctions Réalisées Technique Produits Cahiers des Charges Produit réel Clients Manager arbitrages SymptômesPerformanceConséquences Feedback Causes Panne Défaut Accident Maladie Sécurité Santé Fiabilité Qualité Régulation par les Finalités de PRODUCTION Régulation par le SENS Régulation par les procédures CONTRAINTES CONTRAINTES CONTRAINTES CONTRAINTES ASTREINTE RUPTURE DEQUILIBRE Ce quon demande Ce quon fait Ce quon voit de ce que lon fait Ce quon mesure Ce que ça fait Indicateurs dactivitésIndicateurs de résultats Écart à gérer 13

14 La double approche systémique permet en présence de rupture déquilibre dans la situation de travail : daborder les comportements non plus comme «la cause» sur laquelle il suffirait dagir par des moyens aussi différents que lautorité, la formation, la motivation ou la sélection mais davantage comme «la conséquence» de circonstances quil faut comprendre pour mieux donner aux individus les moyens dagir dans leur situation réelle de travail. de montrer que laction de prévention doit être pluridisciplinaire sur lensemble des composantes du système pour favoriser les compromis nécessaires à la conception des règles et dispositifs de sécurité. de démontrer que les comportements des salariés résultent aussi de compromis entre leurs attentes et celles de lentreprise (performance) et leurs capacités (santé) à y répondre. de comprendre que laccident, au même titre que la panne ou le défaut, est à envisager comme la rupture dun état instable (car tous les éléments dune situation de travail évoluent en permanence parfois de façon incertaine) où limportant nest pas tant la cause (comportements) que les circonstances dans lesquelles il apparaît. Synthèse (1/2) 14

15 La double approche systémique permet en présence de rupture déquilibre dans la situation de travail : de mesurer que lenjeu consiste à porter un diagnostic sur le rapport entre situation de travail (et ses risques inhérents à lactivité) et comportement : les salariés et leur situation de travail ne sont plus appréhendés comme des facteurs sur lesquels on peut agir isolément mais comme un ensemble déléments corrélés et interactifs dun «système». dévaluer la pertinence des compromis de travail réalisés par les salariés qui nécessite une véritable appropriation managériale de lensemble des contraintes et astreintes psychophysiologiques vécues par chaque individu au cours de son expérience de travail. Ce à fin de mieux intégrer au compromis à trouver la variabilité des paramètres caractérisant les aléas dune situation de travail. La détermination du niveau de maîtrise du risque qui découle du compromis de travail trouvé pour lensemble des acteurs concernés par la production, la maîtrise opérationnelle de lactivité et des événements associés constitue la finalité de pilotage de laction managériale. Synthèse (2/2) 15


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