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De lévaluation des risques professionnels aux plans daction.

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1 De lévaluation des risques professionnels aux plans daction

2 REMERCIEMENTS Laurent BOISSY(Eurodisney) Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document 2

3 Objectifs de la présentation Expliquer comment intégrer la gestion des risques en Santé et Sécurité au Travail dans sa pratique managériale quotidienne Donner des outils et repères simples sur lévaluation des risques et sa complémentarité avec la définition et suivi dun plan daction en Santé et Sécurité au Travail Ce dont ce document ne traite pas : la méthode dévaluation des risques, qui fait lobjet dune autre présentation du RFFST 3

4 De lévaluation des risques au plan daction : une nécessaire continuité Lévaluation des risques et le suivi dun plan daction doivent sinscrire dans une continuité Evaluation des Risques Définition du Plan dAction Mise en œuvre du Plan dAction 4

5 Pourquoi évaluer les risques Une nécessité managériale Une performance durable nest possible que si de bonnes conditions de travail, de santé et de sécurité sont réunies Une obligation réglementaire Le code du travail rend cette évaluation des risques obligatoire pour lemployeur et ses représentants : lencadrement Le non-respect de cette obligation est condamnable civilement et pénalement (cf. diaporama sur les Responsabilités en santé au travail) 5

6 Quand évaluer les risques ? Lévaluation des risques doit être faite a priori, cest-à-dire même si aucun incident ou accident ne sest produit A chaque fois que nécessaire Cest-à-dire à chaque fois que : Des modifications vont entrainer une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de léquipe (ex. nouveaux projets, réalisation du plan daction en santé et sécurité au travail) Des évènements modifient lévaluation que lon peut faire du risque (ex. suite à accident) Et au minimum, une fois par an 6

7 Le cycle de lévaluation / gestion des risques Evaluation des Risques Définition du Plan dAction Mise en œuvre du Plan dAction Modifications entrainants une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de léquipe Evènements modifiants lévaluation que lon peut faire du risque (ex. suite à accident) 1 an max. 7

8 Qui évalue les risques ? La loi prévoit que la réalisation de lévaluation des risques est de la responsabilité de lemployeur. En pratique, plusieurs situations sont possibles. Lévaluation peut être faite : Par lemployeur et/ou ses représentants : lencadrement (cas des petites entreprises) Par un représentant de lemployeur (Responsable RH, Responsable Santé et Sécurité du Travail) Par une entité extérieure à lentreprise (Service de Santé Inter- Enterprise, Consultants, etc.) En tout état de cause, lemployeur sapproprie les conclusions de lévaluation des risques et en est responsable. 8

9 Face à la présence de spécialistes, la tentation de déléguer la gestion des risques Dans les organisations où laccès à des spécialistes est facilité, les managers peuvent être tentés, encouragés ou obligés de déléguer la gestion des risques à ces services. Cependant, si lévaluation des risques peut être faite par des spécialistes, cela pose plusieurs problèmes : Lévaluation des risques faite par un spécialiste peut être dautant plus complexe à comprendre si on na pas participé à sa réalisation Le spécialiste na pas la connaissance fine des opérations de léquipe et peut passer à côté daspects essentiels en termes de fonctionnement ou daccès à linformation la définition et la mise en œuvre des plans daction ne pourront pas se faire sans le manager, sans prendre le risque davoir un plan daction incompatible avec les objectifs et le fonctionnement de léquipe Solution : Au minimum, le manager doit imposer sa participation à lévaluation des risques et la gestion des actions qui en découlent. Il est même tout à fait envisageable quil en soit le coordonnateur. 9

10 Qui évalue les risques – Pour être efficace Parce que le manager est celui qui : a les compétences, les moyens et lautorité sur son équipe, est le plus à même de gérer les risques de son équipe En toute logique, il devrait garder le contrôle de lévaluation des risques de son secteur de la mise en œuvre du plan daction qui en découle 10

11 Qui évalue les risques – Le Manager avec les spécialistes Comme le manager nest pas un spécialiste, la démarche dévaluation des risques et de suivi du plan daction doit être simple et concrète Il doit se faire aider par des spécialistes : Représentants du Personnel au Comité dHygiène, de Sécurité et des Conditions de travail (CHSCT) ou Délégués du Personnel Médecin du Travail Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP : ingénieurs et techniciens SST, ergonomes, etc.) Consultants spécialisés Ingénieurs Prévention des CRAM/CARSAT/CGSS 11

12 La place du manager dans le cycle dévaluation / gestion des risques Parce que cest avant tout une responsabilité du manager Le manager doit participer et/ou coordonner et/ou faire lévaluation des risques MANAGER Evaluation des Risques Définition du Plan dAction Mise en œuvre du Plan dAction 12

13 Comment évaluer les risques Lévaluation des risques sert dabord et avant tout à hiérarchiser les risques et définir des priorités qui aboutiront à un plan daction pour améliorer la santé, la sécurité et les conditions de travail de léquipe. Il faut donc une méthode alliant : bon sens ; à des outils simples et concrets. 13

14 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (1) Au delà des consultations prévues par la loi (représentants du personnel, médecin du travail, etc.), on constate que : o si chaque risque est relativement facile à évaluer seul, il y a souvent des interactions entre plusieurs risques ; o il y a toujours des interactions entre les actions proposées, le fonctionnement réel et latteinte des objectifs de léquipe et de lentreprise. 14

15 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (2) Il apparait donc impossible de faire cette évaluation des risques seul « dans son coin », sans que cela ait un impact important sur « lacceptabilité » et la pertinence : du résultat de lévaluation ; et des actions proposées. 15

16 Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (3) Solution : Lévaluation des risques et la gestion du plan daction doivent être réalisées par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs, y compris les salariés 16

17 Comment évaluer les risques (1) Plusieurs méthodes existent et sont disponibles sur les sites suivants : INRS ANACT Site des CARSAT, … 17

18 Comment évaluer les risques (2) Choisissez celle qui vous semble la plus pratique et adaptée à votre activité puis : Faites en sorte dobtenir les points de vue des acteurs clefs sur la méthode retenue ; Faites vous aider par des spécialistes, dont certains sont des acteurs clefs (ex. médecin du travail) 18

19 Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (1) Face à un problème spécifique, il est tentant disoler lanalyse de ce problème et de définir un plan daction spécifique. Mais cela pose plusieurs problèmes : Compte tenu du nombre de risques à gérer, le manager va vite se retrouver avec un nombre trop important dévaluations de risque et de plans daction différents à gérer Il ne pourra pas facilement avoir une vue densemble des risques de son équipe et des actions en cours. Il lui sera très difficile de prioriser les actions les unes par rapport aux autres, chaque risque étant évalué de son côté. 19

20 Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (2) Solution : Il faut shabituer à travailler avec : 1 document unique dévaluation des risques 1 plan daction unique de gestion des risques 20

21 Où conserver ses évaluations des risques ? Tous les risques évalués doivent être mis en forme dans un seul document : le Document Unique dEvaluation des Risques (DUER). Car au-delà du fait que cela soit rendu obligatoire par la loi : cest le meilleur moyen davoir une vue densemble des risques pour son équipe Et ainsi de pouvoir dégager des priorités cohérentes pour le plan daction 21

22 Face au grand nombre de risques, la tentation simplificatrice Si lévaluation des risques est faite de manière exhaustive, le manager se retrouve face à un grand nombre de problèmes à gérer. Il peut alors être tenté de gérer uniquement les risques qui lui semblent faciles à maitriser. En occultant ainsi certains risques et certaines actions dans son plan daction, il est fréquent de laisser de côté 2 types de problèmes : Les problèmes de conditions de travail, car au regard de certains risques en santé et sécurité, elles apparaissent moins urgentes à gérer. Cela finira par poser un problème au niveau social Les risques pour lesquels on ne voit pas de solution simple et réaliste (ex. coût de résolution trop important). Ces risques finiront par se réaliser et on sera obligé de les gérer dans lurgence. o Les risques ainsi occultés continuent dexister à la vue de tous. Le temps passant le manager se trouve face à un paradoxe paralysant : le risque occulté devient de plus en plus inacceptable MAIS en le laissant ainsi perdurer le manager est de moins en moins crédible quand il veut sen occuper ou traiter les autres risques. Quelle solution… 22

23 Le manager doit simposer 3 règles Exhaustivité : dans lévaluation des risques et le plan daction, il faut tout inclure La méthode dévaluation utilisée doit indiquer les niveaux de criticité. Réalisme : face aux problèmes à résoudre, il faut prioriser. Efficacité : des mesures immédiates à la résolution définitive du problème, il faut un plan daction gradué (planification). 23

24 Limpératif dexhaustivité La plupart des méthodes dévaluation des risques proposent de Découper lentreprise en unités danalyse (ex. équipe, zone géographique) Puis de balayer chaque unité pour évaluer chaque grande catégorie de risque (incendie, électricité, manutention, etc.) Ces méthodes ont lavantage de lexhaustivité. Unité Unité XUnité Z Risque 1 Evaluation Evaluation Risque X Evaluation Risque Z Evaluation Rappel : le découpage des unités de travail et lévaluation des risques pour chaque unité de travail doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs 24

25 Limpératif de réalisme La plupart des méthodes dévaluation des risques proposent une échelle de mesure de chaque risque (ex. Probabilité x Gravité = Criticité, Probabilité x Gravité x Exposition = Criticité). Parce quil est impossible de résoudre tous les problèmes en même temps, il est souhaitable de vous concentrer sur les problèmes les plus critiques. Le niveau de risque vous permet immédiatement didentifier vos priorités daction. Le principe même dune priorité étant de pouvoir lui dégager du temps et des moyens, pour ne pas diluer ses forces il est préférable de : o Se limiter à 2 niveaux de priorité o Limiter le nombre de problèmes à résoudre en priorité 1 (si ce nombre est trop important, il faut retravailler les critères qui définissent la priorité 1) ex. de critère à négocier 25

26 Exemple doutil de définition de la criticité dun risque Impact sur léquipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.) Probabilité que le risque se réalise Faible Moyen Fort Rappel : la définition des critères doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs FaibleMoyenneForte Risque 4 Risque 6Risque 10 Risque 7 Risque 11 Risque 1 Risque 16 Risque 15 Risque 5Risque 13 Risque 8Risque 14 Risque 2 Risque 12 Risque 3 Risque 9 26

27 Unité Unité XUnité Z Risque 1 Evaluation Evaluation Risque X Evaluation Risque Z Evaluation Priorités 1 Priorités 2 Rappel : la définition des critères de définition des priorités doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs 27

28 Limpératif defficacité Lobjectif du plan daction est toujours le même : A terme, résoudre définitivement les problèmes par suppression des risques Tout en tenant compte des possibilités réelles de lentreprise (réalités humaines, économiques et technologiques) Ce qui fait quil ne sera pas possible de supprimer tous les risques du jour au lendemain. Il faudra donc les gérer dans le temps De plus, on voit souvent que certains problèmes existent depuis tellement longtemps, quil est difficile pour le manager de passer du jour au lendemain du « laisser faire » au « zéro tolérance ». Donc, le manager va devoir planifier et doser dans le temps les actions réalisables. 28

29 Limpératif defficacité (1) Le manager doit avoir un plan daction gradué en identifiant : Ce qui peut être fait immédiatement. Ce sont souvent des actions qui : Ont pour objectif de faire cesser immédiatement la situation critique (mesures conservatoires) ou faire prendre conscience à léquipe dun changement (mesures « symboliques ») Mais ne sont pas tenables dans le temps (pour les mesures conservatoires - ex. cessation immédiate dactivité) ou dune efficacité limitée et décroissante dans le temps (pour les mesures « symboliques » - ex. information, débriefing, sensibilisation) 29

30 Limpératif defficacité (1) Le manager doit avoir un plan daction gradué en identifiant : Ce qui peut être fait à moyen terme (année en cours ). Ce sont souvent des actions qui : Ont pour objectif de réduire le niveau de risque jusquà un niveau qui permet la reprise de lactivité dans des conditions acceptables ou permettent de garantir que lefficacité des mesures « symboliques » se maintiennent dans le temps (ex. audits, formations avec recyclage, etc.) Mais le risque, même diminué, existent toujours et doit faire lobjet dun contrôle régulier pour sassurer quaucune dérive ne le fasse revenir à la situation initiale 30

31 Limpératif defficacité (1) Le manager doit avoir un plan daction gradué en identifiant : Ce qui doit être fait à terme. Ce sont des actions qui : Ont pour objectif de supprimer le risque ou le réduire au niveau le plus bas possible. Ce sont en général des actions qui demandent du temps et des moyens. Mais pour pouvoir être réalisées, il est indispensables quelles figurent au plan daction 31

32 Pour vous aidez, vous pouvez classer vos actions dans ce tableau Facilité à mettre en œuvre Efficacité de laction Faible Fort FaibleForte Actions inutiles (souvent danciennes actions symboliques pour lesquelles on dépense beaucoup dénergie pour les maintenir dans le temps mais avec une efficacité faible) Actions conservatoires (de type immédiat mais dont lefficacité est faible ou fortement décroissante avec le temps) Actions « lourdes » (demandent des moyens en temps, budget, etc., mais réduisent significativement limpact et/ou la probabilité que le risque se réalise) TOP Actions (en général assez rares) Pour reprendre en main le problème immédiatement Pour résoudre définitivement le problème Rappel : Aidez-vous des 9 principes de prévention 32

33 Vous pouvez alors définir un plan daction à la fois exhaustif, réaliste et efficace Plan dAction (simplifié et schématique) ProblèmePrioritéAction Evaluation après action ResponsableDélaiCoût Ex. Risque 41De type « immédiate »1Immédiat 1De type « moyen terme »2 Année en cours 1De type « définitif »SoldéA définir 2 De type « définitif »Soldé Ex. Risque 62De type « définitif »Soldé 33

34 En fonction des actions réalisées, vous voyez immédiatement changer le niveau des risques Impact sur léquipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.) Probabilité que le risque se réalise Faible Moyen Fort FaibleMoyenneForte Ex. Risque 4 CT MT AD Actions conservatoires (à court terme ) Actions à moyen terme Actions définitives (lourdes) CT MT AD 34

35 En résumé Identifier tous les risques de son équipe Puis les évaluer avec un niveau de criticité Définir un plan daction avec des priorités, qui correspondent aux niveaux de criticité en nombre limité pour les priorités 1 Graduer le plan daction dans le temps en fonction de : Ce qui doit être fait / peut être fait immédiatement Ce qui pourra être fait dans lannée, afin de maîtriser le risque tant quil nest pas définitivement supprimé Ce qui devra être fait à terme pour supprimer définitivement le risque, ou le garder sous contrôle à son niveau le plus bas 35

36 En résumé, lévaluation et la gestion des risques est bien un processus continu Evaluation des Risques Définition du Plan dAction Mise en œuvre du Plan dAction 36

37 Pour connaître les conséquences juridiques et judiciaires lorsque cette évaluation est peu ou mal maîtrisée, vous pouvez passer au diaporama suivant : Et après… Les responsabilités en santé au travail 37


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