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Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Réunion dinformation 6 Juillet 2010.

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1 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Réunion dinformation 6 Juillet 2010

2 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Dans cette présentation nous voulons informer les Délégations permanentes de lUNESCO : Du travail réalisé De lavancement actuel du projet dEEI Des résultats préliminaires et des idées clés ; et Des différents types de recommandations qui en découlent

3 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Il est aussi important de préciser ce que nous ne ferons PAS ce matin Nous ne présenterons ni le rapport final ni toutes nos conclusions et recommandations majeures Celles-ci seront présentées au Conseil exécutif doctobre et les rapports correspondants seront distribués à lavance

4 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Depuis la dernière réunion dinformation en Juin nous avons : Rencontré tous les groupes électoraux et individuellement, et certains ambassadeurs sur requête. Bureaux hors siège couverts : Addis-Abeba, Dakar et Accra; Buenos Aires et Costa Rica; Bangkok, New Delhi et Pékin; Doha et le bureau dIrak à Amman Suivi toutes les réunions de consultation pour la préparation du prochain C/5 à Rabat, Kampala, Londres, Port-dEspagne et Changwon

5 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Activités (suite) Conduit des entretiens avec les membres du Secrétariat individuellement et en groupe de tous les secteurs et toutes les unités centrales Rencontré deux fois la DG afin dêtre informés des plans et stratégies actuelles Visité NY et Genève pour rencontrer à la fois ceux qui sont impliqués dans et dirigent la Réforme de lONU et les partenaires de lUNESCO au sein des Nations Unies Etudié de manière approfondie les documents du Conseil exécutif et de la Conférence générale, des programmes des secteurs (dossiers et plans de travail), les documents des évaluations dIOS ainsi que dautres rapports et évaluations des Nations Unies

6 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Pour commencer avec quelques conclusions importantes Premièrement Bien que tournée vers lavenir, lEEI a aussi considéré le mandat et la constitution de lUNESCO, et a conclu quil ny a aucun changement à suggérer. En effet nous avons trouvé lambition de « Construire la paix dans lesprit des Hommes » toujours pertinente au 21ème siècle – et utilisé cette déclaration et dautres similaires comme « critères dévaluation » pour évaluer les activités et stratégies de lUNESCO

7 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Deuxièmement LUNESCO ne part pas de zéro, plusieurs changements nécessaires ont été accomplis durant les dix dernières années. Par exemple Dans les procédures administratives, la publication des résultats, la planification stratégique, la priorité accordée à lAfrique et au genre, la décentralisation, la naissance dune conscience de limportance de lévaluation, le resserrement des liens avec lONU. Sur ces fondations repose un changement nécessaire.

8 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Troisièmement LUNESCO fait toujours face à des problèmes stratégiques systématiques et fondamentaux qui sont source de risques sérieux et requerront une attention soutenue durant de nombreuses années Comparant lUNESCO à dautres agences des Nations Unies, à la fois des Fonds, Programmes et Agences Spécialisées (ex : UNICEF, PNUD, OMS, FAO, ONUSIDA, HCNUR), nombreuses sont celles qui ont entrepris des programmes fondamentaux de « renouvellement » et modernisation pour satteler à des problèmes similaires à ceux de lUNESCO

9 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Quatrièmement Notre diagnostique confirme celui détudes internes antérieures, de rapports du Corps Commun dInspection, dévaluations dIOS, des groupes de travail du Conseil exécutif et du Secrétariat, récents et passés. De nombreux rapports et recommandations passés nont pas donné lieu à une mise en action. Pour cette raison on sest aussi posé la question: pourquoi le changement est si difficile à instituer à lUNESCO ?

10 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Il y a plusieurs réponses à cette question, par exemple : Les capacités limitées à gérer le changement et à mettre le savoir en action. Manque de consensus sur les problèmes ou les solutions (ou les deux) qui limitent ou empêchent le débat. Un niveau bas de confiance et lopinion partagée que la plupart des changements auront des conséquences négatives pour les groupes ou les individus Une tendance à se disputer pour des intérêts particuliers plutôt que pour lintérêt collectif

11 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Réponses aux questions des Termes de Référence de lEEI Nous pouvons déjà commencer à donner des réponses préliminaires aux questions des Termes de Références. Ce qui suit doit être considéré comme des « résultats émergents » et peuvent être révisés.

12 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Les principaux enjeux internationaux auxquels lUNESCO sera confrontée à lavenir et comment y faire face LUNESCO a identifié les « enjeux » démographiques, environnementaux, technologiques, socio-économiques et culturels qui sont largement reconnus et la plupart persistants. Ces défis concernent lUNESCO quand ils empiètent sur son mandat ex : menacer la paix et le développement durable. Le mandat de lUNESCO est large avec des risques de « sur-extension », fragmentation et despoirs irréalistes: identifier les défis pour lesquels lUNESCO a un avantage comparatif est vital. La capacité de lUNESCO à accomplir son mandat exige des ressources et stratégies adéquates, particulièrement des partenariats avec dautres agences, un consensus politique, une gestion des RH et un financement appropriés.

13 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Impact de laction menée par lUNESCO pour faire face à ces enjeux Les rapports périodiques de lUNESCO se concentrent sur les résultats et non les impacts: fragile culture dévaluation et investissement limité dans la mesure dimpact Les impacts sont partagés avec les partenaires et seulement visibles à long terme, ce qui rend lévaluation de la contribution de lUNESCO difficile. Bons exemples dimpacts positifs pour les Etats membres mais aussi des sous-performances: bureaux fragiles, aptitudes limitées, activités de petite échelle, mauvaise coordination avec le Siège. Faiblesse dans la fourniture des services mais avantage pour mener des efforts globaux avec de nombreuses parties prenantes (ex : programmes globaux intergouvernementaux)

14 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO La répartition des compétences entre les Organes directeurs et le Secrétariat La «division des compétences est plus claire dans les textes de base que dans la pratique : ex. établissement des priorités débattu, degrés de politisation des décisions de gestion de lUNESCO Chevauchement des dispositions de gouvernance avec des comités semi-autonomes (Conventions, Programmes Scientifiques, Instituts de catégorie 1) renforcé par un faible pourcentage de soutien au titre du budget ordinaire. La gouvernance de lUNESCO est bien classée pour les critères de légitimité et de représentation, mais moins bien pour la transparence et lefficacité Certaines faiblesses de la gouvernance : gouvernance scientifique et réseau de gouvernance, requièrent sans doute une approche différente

15 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO La contribution de la société civile et des entreprises Le lien avec les ONG est bien établi mais surtout comme un moyen de fournir des services au lieu dun « engagement démocratique » LUNESCO ninclut pas automatiquement la Société Civile dans sa planification et lélaboration de ses priorités : perception de conflit avec un esprit fort dintergouvernementalité Il y a des exemples précis de relations efficaces avec le secteur privé ou des Fondations mais limité par le mandat de lUNESCO dans des domaines où lengagement du secteur privé est plus faible Le secteur privé a surtout été considéré dans leffort de collecte de fonds - une stratégie plus holistique est en train dévoluer

16 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO La cohérence entre secteurs du Secrétariat Plus de travail intersectoriel et interdisciplinaire a été recommandé par les Organes directeurs et les DG depuis plusieurs années : lexécution est toujours limitée. Les systèmes dencouragement et le soutien organisationnel (financier, ressources humaines, management) nont pas été adéquats pour atteindre ce but. Un travail interdisciplinaire a lieu de manière informelle dans les secteurs et programmes mais nest pas toujours bien soutenu. Une analyse systématique des conditions où un travail cross- secteurs serait bénéfique et nécessaire na pas eu lieu.

17 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Le rôle de lUNESCO au sein du système des Nations Unies et par rapport aux autres organisations internationales LUNESCO a travaillé efficacement avec dautres agences spécialisées de lONU pour modeler la réforme de lONU Elle a ouvert des opportunités pour de nouveaux financements, participation au PNUAD, Statut des Agences Non-résidentes Malgré des progrès lUNESCO nest pas perçue par des partenaires majeurs au sein de lONU comme toujours fiable et en ligne avec son mandat Les faiblesses perçues de lUNESCO : capacité de partenariat, centralisation excessive au niveau du siège, contrebalancées par la perception dun avantage dans le renforcement des capacités de haut niveau

18 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Identifier les Recommandations LEEI doit formuler des recommandations concrètes et réalisables : que faire pour faire face aux d éfis du 21ème siècle plus efficacement ? Sur la base des conclusions exposées plus tôt, nous avons commenc é à identifier des recommandations en précisant tout dabord le « choix crucial » dun nombre de domaines Celles-ci ne sont pas complètement élaborées, mais quatre sont présentées pour montrer le processus de pensée

19 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Les quatre domaines retenus sont: La distribution entre pays, bureaux multi-pays ; et le recentrage global pour obtenir de meilleurs résultats et coopération internationale Réconcilier lUNESCO comme entité intergouvernementale avec lUNESCO du leadership intellectuel et du savoir Améliorer le recentrage stratégique qui est thématique et cross-disciplinaire tout en reconnaissant le besoin de spécialisation et dexcellence Sassurer que lUNESCO optimise ses avantages de réseaux, sa gouvernance institutionnelle et son management de façon harmonisée

20 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO La distribution entre pays, bureaux multi-pays ; et le recentrage global pour obtenir de meilleurs résultats et coopération internationale Les Objectifs de Développement Internationalement Reconnus, incluant les OMD renforcent les attentes : lUNESCO devrait répondre aux besoins des pays. Cependant, lUNESCO nest pas une « agence de développement » conventionnelle. « Construire la paix dans lesprit des Hommes », le rôle normatif de lUNESCO et son mandat souligne la coopération internationale et un travail collectif des pays. Résultats souhaitables Mettre en adéquation le soutien direct et individualisé à des pays, en particulier les PMA, et le rôle plus large de lUNESCO dans la consolidation de la paix. Développer de nouveaux partenariats et de nouvelles formes de partenariats qui améliorent lefficacité et lefficience de laction de lUNESCO au niveau des pays/des régions/bureaux multi-pays, et global.

21 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Réconcilier lUNESCO comme entité intergouvernementale avec lUNESCO du leadership intellectuel et du savoir Le dilemme remonte aux origines même de lUNESCO, agir comme médiatrice de savoir et gestionnaire de communautés épistémiques nécessite une expertise interne. De nombreux partenaires considèrent cette expertise comme fragile. Résultats souhaitables Un meilleur équilibre entre la priorité politique et la « gouvernance scientifique » Une politique de RH qui renforce et investit dans lexpertise interne de manière continue et dévouée

22 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Améliorer le recentrage stratégique qui est thématique et cross- disciplinaire tout en reconnaissant le besoin de spécialisation et dexcellence Avec des ressources limitées, lUNESCO doit recentrer ses efforts. Il y a un consensus large sur des priorités transversales comme le développement durable, la réduction de la pauvreté et de lexclusion sociale, et le dialogue interculturel. Les experts et les scientifiques débattent de limportance de la spécialisation et des disciplines. Résultats souhaitables Un accord sur le moyen de décider quel domaine de travail interdisciplinaire apporterait la plus grande valeur ajoutée Critères et mécanismes pour distinguer entre des programmes de travail qui apparaissent tous aussi pertinents et excellents.

23 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Sassurer que lUNESCO optimise ses avantages de réseaux, sa gouvernance institutionnelle et son management de façon harmonieuse LUNESCO est un réseau et une institution. Une grande part de la réputation de lUNESCO et de sa présence globale repose sur ses réseaux : de scientifiques, dONG, de partenaires du secteur privé, de Clubs, décoles associées, de professeurs, de Commissions nationales, dInstituts de catégorie 1 et 2, de sites UNESCO, etc. Ces réseaux ne sont pas entièrement contrôlés ou financés par lUNESCO, mais de nombreuses autres synergies sont possibles. Résultats souhaitables Capacités de piloter les réseaux UNESCO de manière collaborative, décentralisée, mais aussi déterminée Une reconnaissance plus forte que le réseau UNESCO est le lieu de multiples atouts (nouvelles institutions, programmes et réseaux) que lUNESCO crée

24 Evaluation Externe Indépendante de lUNESCO Cette présentation a exposé un travail en progression. La plupart des informations ont dors et déjà été collectées et lanalyse est en cours. Les experts dEEI présenteront au Conseil exécutif doctobre les réponses pertinentes et les recommandations concrètes et réalisables à la question : « Comment lUNESCO devrait-elle se placer pour relever les défis du XXIème siècle et tirer le meilleur parti des perspectives qui lui sont ouvertes ? »


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