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MANAGEMENT DE LA QUALITE

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Présentation au sujet: "MANAGEMENT DE LA QUALITE"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT DE LA QUALITE

2 Contexte économique

3 Internationalisation
Contexte Mondialisation des échanges Internationalisation de l’offre Globalisation de la demande intensification de la concurrence Prolifération des offres émergence de besoins nouveaux

4 Contexte … De nos jours, les entreprises, quelque soit leur types d’activités sont soumises à la rude concurrence que favorise la mondialisation et l’émergence des moyens de communication Des contraintes s’imposent donc aux entreprises Demeurer compétitive Améliorer la productivité Assurer la rentabilité Accroître la satisfaction des clients Il apparaît donc nécessaire de trouver des méthodes qui leur permettront de relever les défis!

5 Définitions de la qualité
Concepts Définitions Historique

6 Concepts de la qualité

7 La qualité:un concept multidimensionnel
Convenons que le terme ‘qualité’ est de plus en plus utilisé! Cependant, différents sens lui sont attribué, qui ne facilite pas la compréhension du concept qu’il soutend, et qui risque de provoquer des malentendus. Pour s’en convaincre, posons nous la question: « c’est quoi la qualité? »

8 La qualité se comprend comme
« un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence.  » On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se distinguera des réalisations moyennes et que l’on suppose qu’il à fait l’objet d’un soin particulier. « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme » travail bien fait (selon les règles de l’art, en conscience professionnelle) « travail bien apprécié, à l’usage du client »

9 « travail bien organisé, avec des moyens adéquats »
« travail bien exécuté, respectant un standard ou en conformité avec la commande » «  travail et résultats bien compétitifs, en cohérence avec le développement de l’organisation »

10 ‘La qualité n’apparaît en général que par son absence’
L’emploi du mot peut donc être ambigu! Et l’on constate que sa perception varie en fonction: des individus du temps de l’espace. Ces différentes visions indiquent de façon implicite que l’on sait définir des caractéristiques, des indicateurs ou une échelle de jugement sur chacun des axes de la qualité ‘La qualité n’apparaît en général que par son absence’

11 Définitions de la qualité

12 Définitions Parler de qualité sous-entend généralement ce qui se fait de mieux; Le sens étymologique traduit plus la conformité ou l’aptitude reconnue a faire quelque chose. Petit Larousse: ‘c’est une manière d’être, bonne ou mauvaise de quelque chose, un état caractéristique ’ Juran (1982): ‘…aptitude à l’usage’

13 Selon le Professeur Noriaki KANO
Le Professeur N. KANO de l’Université Rika à Tokyo a effectué divers travaux sur la satisfaction du client. Il a ainsi déterminé trois niveaux de qualité relatives aux attentes d’un individu. La qualité est ainsi appréhendée du point de vue des fonctions que remplissent un produit acheté par un client .

14 La qualité implicite: fonctions obligatoires
Elle se trouve dans tous les produits disponibles du marché. C’est un minimum, car son absence peut provoquer un phénomène de rejet. La qualité proposée: fonctions proportionnelles La satisfaction est proportionnelle à la présence de la fonction La qualité innovante: fonctions attractives Le client est séduit lorsqu’il découvre ces fonctions

15 satisfaction du client insatisfaction du client
Le diagramme de KANO satisfaction du client Fonctions attractives + séduction Agréables surprise Fonctions proportionnelles inexprimée exprimée Fonction présente Fonction absente temps Pas réalisée Fonctions obligatoires inexprimée Qualité de base On s’y attend Performance Le client en veut plus! insatisfaction du client

16 Le cycle de la qualité selon l’Afnor
Le lien entre les exigences du client et la satisfaction qu’il exprime comporte une part de subjectivité. Il implique donc de distinguer la qualité, selon le point de vue du client et celui des producteurs

17 La qualité attendue La qualité voulue La qualité délivrée
La qualité attendue le client se construit autour de ses besoins mais aussi de son expérience antérieure du produit ou service La qualité voulue Elle est formulée par l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la conformité de la qualité délivrée La qualité délivrée C’est celle que reçoit réellement le client La qualité perçue C’est celle qu’expérimente le client.

18 Écart de conception Qualité attendue Qualité voulue Qualité perçue
CLIENT PRODUCTEUR Qualité attendue Qualité voulue Écart de satisfaction Écart de délivrance Qualité perçue Qualité délivrée Écart de perception

19 Que rechercher? ‘ Performance ou Satisfaction! ‘
CLIENTS ENTREPRISE Qualité attendue Qualité voulue Satisfaction client Performance Entreprise Qualité réalisée Qualité perçue

20 CLIENT ENTREPRISE proposée Marketing attendue identifiée exprimée Vente spécifiée réalisée Production contrôlée fournie perçue Distribution

21 L’exemple de la balançoire: déperdition du besoin du client
3. Ce que la Direction technique a conçu et commandé 2. Ce que la Direction commerciale à proposé 1- Ce que veut le client 4. Ce que le fournisseur a réalisé 6. Ce dont le client avait réellement besoin 5. Ce qui a été réalisé sur site

22 Il existe donc Pourquoi? des besoins que le client exprime
Besoins explicites + des besoins que le client exprime des besoins que le client ne sait pas exprimer. Pourquoi? Soit le client n’est pas capable d’exprimer ses besoins, Soit il les juge évidents Soit il n’en n’a pas conscience . Besoins implicites = Client satisfait

23 LA QUALITE: définition normée

24 Qualité Selon la norme ISO 9000:2000
‘ aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ’

25 Caractéristique (§3.1.2): ‘trait distinctif’
Intrinsèque (§3.1.2): ‘présent dans quelque chose, en tant que caractéristique permanente’ Une caractéristique peut être i intrinsèque ou attribuée Qualitative ou quantitative Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.) Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel, sonorité, etc.) Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.) Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.) Ergonomique fonctionnelle Exigences (§3.1.2): ‘besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés’

26 Résumons

27 L’objectif : parvenir à une qualité maîtrisée
BESOINS Insatisfaction Non-conformité Chance Qualité Maîtrisée Sur-qualité N’importe-quoi Inutilité SPECIFICATIONS REALISATIONS

28 Historique de la qualité

29 Évolution du concept de la qualité
La qualité est une préoccupation vielle comme le monde Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des blocs de pierre Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne réalisent pas des produits non conformes En 1964, J-B Colbert disait : … si nos fabriques imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume… in revue Industrie n°3

30 Le développement du concept de qualité se confond avec l’évolution des différentes mutations économiques. Nous sommes passés d’une économie de production à une économie de marché Être compétent ne suffit plus, il faut avoir le souci du client. Plus que le cœur de métier, c’est le cœur de cible qu’il faut viser

31 Management de la qualité Assurance de la qualité
TQM Management de la qualité Assurance de la qualité Maîtrise de la qualité Contrôle qualité Offre Demande Offre<demande Offre<>demande Offre>demande Depuis 70 Instabilité De nos jours Règne de la PRODUCTION Règne de la VENTE Règne de l' ADAPTATION AUX BESOINS Règne de la MERCATIQUE

32 Contrôle qualité définition : évaluation de la conformité par observation et jugement accompagné si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question de ‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’; on se contentait de contrôler les produits un par un par échantillonnage en s’assurant après coup que les contrôles étaient bien faits. Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des démarches qualités: On produit et on trie derrière les mauvaises pièces Issu du taylorisme avec partage des tâches production/contrôle 

33 Maîtrise de la qualité définition: gestion de la qualité axée sur la maîtrise des 5 M: Moyens Main-d’œuvre Matière Milieu Méthodes Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser les coûts de production. La maîtrise de la qualité se définit maintenant comme la partie du management de la qualité axée sur les exigences de la qualité

34 Assurance de la qualité :
Définition : management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’ qui doit pouvoir être faite à tout moment pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondés sur des documents écrits et archivés L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui assurant qu'elle développe en interne  les capacités nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante;

35 Principes de l’Assurance Qualité
Le principe de fond de l'assurance qualité est de donner confiance aux clients en étant transparent : Écrire ce que l'on fait Oblige à réfléchir avant d'agir Permet de remettre les choses à plat et de clarifier Pérennise l'entreprise Faire ce que l'on a écrit Responsabilise le personnel Amène de la rigueur Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit Mettre en place une politique de progrès continue : En gérant les incidents En mettant en œuvre des actions correctives et préventives En réalisant des audits

36 Management de la qualité
définition: activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité Face à une concurrence exacerbée et à un client  « roi », la qualité devient un outil stratégique et offensif La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son environnement et toutes les fonctions de l’entreprise! Ces concepts poussent la réflexion plus loin: ils couvrent les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit ou service par la maîtrise des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) mais intègrent la notion d'amélioration continue du niveau de la qualité.

37 Management total de la qualité
définition: étape ultime prenant en comte les notions d’optimisation, d’efficience et de motivation du personnel Le concept ici s’entend dans le sens de la participation et de la motivation de tous les membres de l’organisme dans l’intérêt de l’organisme lui-même, de ses membres, de ses clients et de la société considérée dans son ensemble! Le terme total signifie que toutes les fonctions de l’entreprises doivent être impliquées du haut de la hiérarchie à la base, et que toutes les parties prenantes doivent êtres satisfaites.

38 Évolutions des besoins
L’évolution du concept de la qualité s’est adapter au changement profond des besoins du monde industriel. On évolue d’une logique produit à une logique de service D’une logique de contrôle à une logique d’amélioration

39 Contrôle Inspection Management de la qualité Assurance qualité service
Besoins implicites Besoins explicites processus Standard de fabrication Aptitude à l’emploi produit contrôler maîtriser améliorer

40 Treize erreurs communes
Il existe des erreurs communément admises : La qualité ne concerne que le produit ! La qualité signifie le luxe ! Vite & bien sont incompatibles ! La qualité ne se mesure pas ! La qualité coûte cher ! Le zéro défaut est impossible ! La qualité, c’est du travail en plus ! La qualité, c’est beaucoup de papier ! La non-qualité, c’est l’autre ! La qualité, ne s’applique qu’à certains ! La qualité est affaire de spécialiste ! La qualité, j’en fais tous les jours ! La qualité, je n’ai pas le temps !

41 La qualité ne concerne que le produit !
Comme on s’en aperçoit, toute entreprise vend des produits; cependant, la mondialisation a standardisé les performances produits. : De nos jours, la différence se fait surtout sur la qualité de service, et là, seul le client est juge : Accueil Personnalisation Conseil Assistance Financement Industriel Ses fabrications Banque Produits financiers Loueurs Formules et forfaits Restaurants Ses menus

42 La qualité signifie le luxe !
Rappelons que le management de la qualité est juste un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût. Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme! La qualité des services dans les transports aériens, c’est : La sécurité des personnes et des bagages La ponctualité Le confort et la propreté des cabines et des infrastructures Un accueil agréable de la réservation à l’au-revoir

43 Vite et bien sont incompatibles !
On à l’habitude d’entendre cette réclame : Si je fais de la qualité, à quelle heure je vais terminer mon travail? : vite & bien seraient donc exclusifs? Je ne crois pas! Connaissez vous un champion qui joue autrement que vite et bien§ Compétitivité = productivité x Qualité

44 La qualité coûte cher ! C’est plutôt la non-qualité qui coûte plus cher : Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30% de la valeur ajoutée des entreprises. Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte de clients, coût du SAV, rebus,… Quelle entreprise sommes-nous? L’entreprise productive réelle, qui produit et qui vend! L’entreprise fantôme qui gaspille temps, budgets et efforts! Retenons donc que : Quand on se focalise sur les coûts, la qualité baisse Quand on se focalise sur la qualité, les coûts baissent

45 Le zéro défaut est impossible
Le zéro défaut est impossible ! errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!! Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir de rechercher les causes de l’erreur! 99% de qualité vous satisfait ? Si oui , vous accepteriez alors que : 1% des avions ratent leur atterrissage? 1% des nouveaux-nés tombent des mains des sages-femmes 10% des interventions chirurgicales se passent mal?

46 La qualité, c’est du travail en plus !
Oui, c’est un peu plus de travail supplémentaire au départ, mais un investissement utile et intelligent pour réduire, voire supprimer les dysfonctionnements. C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif. La qualité ne peut être ‘un plus’ : c’est de la conscience professionnelle tournée vers la satisfaction client!

47 La qualité, c’est beaucoup de papier !
Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique de la formalisation de pratiques et leurs enregistrements parfois fastidieux et dont l’utilité n’est pas perçue immédiatement. Mais comment prouver autrement la bonne application d’une procédure ou d’une instruction? L’important est d’écrire le minimum nécessaire pour acquérir la maîtrise de la tâche.

48 La non-qualité, c’est l’autre !
La qualité, moi je ne fais que ça! Mais l’autre d’à coté… Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très suffisantes dénotent le plus souvent un manque de remise en cause personnelle. Chacun se considère au volant comme un excellent conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord? La qualité, c’est d’abord affaire de comportement! Évitons donc : La suffisance car l’humilité est l’antichambre de toutes les perfections Les préjugés qui économisent beaucoup d’efforts, mais ne permet pas de faire une opinion sur tout sans avoir à réfléchir L’inertie qui nous fait rester inactif devant des anomalies pourtant bien identifiées

49 La qualité ne s’applique qu’à certains !
L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétence! Elle n’est cependant pas une addition, mais une multiplication de compétences. La qualité concerne chacun et invite chacun au devoir de coopération.

50 La qualité est affaire de spécialistes !
Certes des spécialistes sont nécessaires pour la gestion de la qualité, mais leur rôle essentiel est l’animation! Car, La qualité à surtout besoin de gens motivées pour accepter de se remettre en cause et de se rapprocher de ses clients. La qualité c’est savoir attirer la critique à soi pour éliminer toute cause d’insatisfaction

51 La qualité, j’en fais tous les jours !
La qualité d’une prestation ne se mesure pas à l’aune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au résultat perçu par le client. Chacun son métier, et les vaches seront bien gardées ! Certes, mais que se passera t’il si le marché fait évoluer les activités ou menace leur quiétude ?

52 La qualité, je n’ai pas le temps !
Certains propos sont souvent entendus : J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui. C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien! Si en plus il faut être aimable…. Si vous croyez que je n’ai que ça à faire ! Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai pas! Désolé, nous sommes fermés, repassez demain! Non : le client ne repassera plus demain. Pire, il ira chez le voisin. Demain sera trop tard; la qualité n’attends pas

53 LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

54 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS ORIENTATION CLIENT APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION LEADERSHIP IMPLICATION DU PERSONNEL AMELIORATION CONTINUE MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME APPROCHE PROCESSUS

55 ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
ORIENTATION CLIENT Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes LES AVANTAGES CLES: Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la satisfaction du client Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l’organisme Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats Gérer méthodiquement les relations avec le client Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec autres parties intéressées

56 ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LEADERSHIP Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme LES AVANTAGES CLES: Les buts et objectifs de l’organisme sont compris par le personnel et le motivent Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée Les défauts de communication entre les différents niveaux de l’organisme sont réduits au minimum ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées Établir une vision claire du futur de l’organisme Définir des objectifs et des cibles réalisables Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’organisme Établi la confiance et éliminer les craintes

57 IMPLICATION DU PERSONNEL
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leur aptitude au profit de l’organisme ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme Le personnel identifie ce qui freine ses performances Le personnel accepte d’être responsabilisé et d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les problèmes Le personnel évalue ses performances par rapport aux buts et objectifs individuels Le personnel recherche activement des occasions d’accroître ses compétences, ses connaissances et son expérience Le personnel partage librement le savoir-faire et l’expérience Le personnel débat librement des problèmes et des questions relatives à l’organisme LES AVANTAGES CLES: Personnel motivé, impliqué et engagé pour l’organisme Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l’organisme Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles Personnel soucieux de participer et de contribuer à l’amélioration continue

58 APPROCHE PROCESSUS LES AVANTAGES CLES:
Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque les ressources et les activités afférentes sont gérés comme un processus LES AVANTAGES CLES: Coûts et durée de cycle réduits par l’utilisation efficace des ressources Résultats améliorés, cohérents et prévisibles Focalisation sur les possibilités d’amélioration et classement des objectifs par ordre de priorité ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés Analyse et mesure des activités clés Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de l’organisme Focalisation sur les facteurs; notamment les ressources, les méthodes et les matériels, qui améliorent les activités clés de l’organisme Évaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients, les fournisseurs, et d’autres parties intéressées

59 MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Structuration de l’organisme pour atteindre les objectifs de la façon la plus efficace et efficiente Compréhension des interdépendances entre les processus du système Approche structurée avec harmonisation et intégration des processus Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d’agir les contraintes liées aux ressources Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités particulières au sein d’un système LES AVANTAGES CLES: Intégration et alignement des processus qui permettront d’atteindre au mieux les résultats désirés Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l’efficacité et l’efficience de l’organisme

60 AMELIORATION CONTINUE
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de l’organisme en vue de l’amélioration continue des performances de l’organisme Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d’amélioration continue L’amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de chaque individu dans l’organisme Établir des buts afin d’orienter l’amélioration continue et des mesures pour en assurer le suivi Reconnaître et prendre des actes d’améliorations LES AVANTAGES CLES: Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées Alignement des activités d’amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisme Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités

61 APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISIONS
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin Analyser les données et les informations à l’aide de méthodes valides Prise de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par l’expérience et l’intuition LES AVANTAGES CLES: Décisions bien informées Meilleure aptitude à démontrer l’efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées Augmenter l’aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions

62 RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES AVEC LES FOURNISSEURS
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE: Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long terme Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires Identifier et choisir les fournisseurs clés Communication claire et ouverte Partage d’informations et des plans futurs Établir des activités communes de développement et d’amélioration Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs LES AVANTAGES CLES: Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties Souplesse et rapidité des réactions face à l’évolution du marché ou des besoins et attentes du client Optimisation des coûts et des ressources

63 Le cycle PDCA ou de l’Amélioration Continue
Exigences des clients Prévoir Planifier Organiser Adapter Corriger Améliorer Act Plan Check Do Vérifier Mesurer S’évaluer Système qualité Faire Réaliser

64 Management par la qualité ‘du client au client’
Amélioration continue du système de management clients Exigences Satisfaction Responsabilité de la direction clients Management des Ressources Mesures, analyse et amélioration Système de management Réalisation du produit Produit

65 INTRODUCTION A L’ISO 9000 version 2000
Famille IS version 1994 Famille IS version 2000

66 Normes ISO 9000 VERSION 1994 Système qualité: modèle pour l’assurance de la qualité
Plan cadre ISO 9001 Conception,développement, production installation et prestations associées ISO ISO 9002 Production, installations et prestations associées Lignes directrices ISO ISO 9003 Contrôle et essais finals ISO ISO Exigences Orientation et amélioration CONTRACTUEL NON CONTRACTUEL

67 Réduction du nombre de guides ISO
8402 Concepts et vocabulaires 9000 9004 9004-1 9004-2 9004-4 9004-4 Lignes directrices 19011 Audits

68 Un référentiel de certification unique
9001 9001 Exigences 9002 9003 Version 2000 Version 1994

69 Famille des normes ISO 9000 ISO 9000: 2000 ISO 19011: 2000
Principes essentiels et vocabulaire ISO 19011: 2000 Audit des systèmes de management de la qualité et environnemental ISO 9001: 2000 Exigences ISO 9004: 2000 Lignes directrices pour l’amélioration des performances

70 Les évolutions Le résultat des travaux ont déterminé les évolutions de la norme ISO 9000 version Les évolutions sont au nombre de 6: Evolution 1 - système de management: la norme abandonne la référence au modèle d'assurance de la qualité et devient un modèle de management. Evolution 2 - approche par les processus: la norme se recentre sur les processus de management de l'entreprise qui se substitue en quelque sorte à l'approche par les procédures. Evolution 3 - orientation "résultats": conséquence des deux premières évolutions, l'obtention des résultats prime sur la conformité aux procédures. Evolution 4 - amélioration continue: le principe omniprésent de mesure, analyse et amélioration remplace le principe basé sur le contrôle de conformité. Evolution 5 - satisfaction client: les exigences de la norme sont résolument et explicitement tournées vers la satisfaction du client qui doit être mesurée. Evolution 6 - planification stratégique: un lien est explicitement établi entre politique, objectifs, planification et processus, le tout s'intégrant dans le système de management de la qualité explicitement défini comme outil de réalisation des objectifs de l'entreprise.

71 Renforcer l ’orientation client Etre simple et facile à utiliser
Les objectifs fixés Renforcer l ’orientation client Etre simple et facile à utiliser Etre applicable à tous types d ’activité Inciter à l ’excellence par l ’amélioration continue Etre compatible avec d ’autres systèmes de management (ISO 14000) Etre compatible avec les textes de 1994

72 Les objectifs fixés… La norme ISO 9001 version 2000 présente également de façon explicite deux autres objectifs: la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits l’amélioration continue La norme vise une confiance accrue pour le client comparativement à la version 1994

73 L’ISO 9001 est un sous-ensemble de l’ISO 9004
COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004 CLIENTS FOURNISSEURS PERSONNEL Exigences ISO 9001 SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DE LA QUALITE Lignes directrices pour l’amélioration des performances ISO 9004 SOCIETE ACTIONNAIRES L’ISO 9001 est un sous-ensemble de l’ISO 9004

74 Fonctionnement de base
LES ENJEUX / BENEFICES Classe Mondiale Prix Prix : EFQM / Malcom Bridge/Deming Excellence / TQM Efficience ISO 9004:2000 Amélioration des performances Efficacité ISO 9001:2000 Management de la qualité ISO 9001:94 Assurance Qualité Défini, planifié, suivi Fonctionnement de base Clients Fournisseurs Personnel Actionnaires Collectivité Marché

75 ISO 9001:2000 EXIGENCES Chapitre 4-5

76 Définition d’une norme
Une norme est un ensemble de règles d’usage, de prescriptions techniques, relatives aux caractéristiques d’un produit, ou d’une méthode, édictées dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la sécurité et les nuisances.

77 La norme ISO 9000 : 2000 C’est une exigence de l’Organisation International de la normalisation – International Organisation of Standardization- connu sous l’acronyme de ISO (du grec : égal) Elle est révisable tous les 5 ans Les versions précédentes ont été publiées en 1987 et 1994

78 Rôle… La norme ISO 9001:2000 spécifie les exigences relatives au Système de Management de la Qualité lorsqu’un organisme : Doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables. Vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris les processus pour l’amélioration continue du système.

79 Système de management de la qualité 4
Amélioration continue du système de management de la qualité C l i e n t 5 Responsabilité De la direction E x i g e n c s S a t i s f c o n C l i e n t 6 Management Des ressources ISO 9001/2000 Modèle de processus 8 Mesures,analyse, Amélioration 7 Réalisation du produit Produit Entrée Sortie

80 ISO 9001 : 2000 Les exigences sont regroupées sous forme de chapitres ou articles 4. Système de management de la qualité 5. Responsabilités de la direction 6. Management des ressources 7. Réalisation du produit 8. Mesures, analyse et améliorations.

81 SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Chapitre 4 SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

82 4.1 Système de management de la qualité
Pour mettre en œuvre un SMQ, l’organisme doit : identifier les processus, déterminer la séquence et l’interaction des processus, déterminer les critères et les méthodes pour assurer l’efficacité du fonctionnement et la maîtrise des processus.

83 assurer la disponibilité des ressources et des
informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance des processus, mesurer, surveiller et analyser ces processus, mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue des processus.

84 4.2 Exigences générales relatives à la documentation
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre : Politique et objectifs qualité Manuel qualité Procédures exigées par la norme Documents exigés par l’organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces des processus Enregistrements

85 L’étendue de la documentation d’un SMQ dépend :
de la taille et du type de l’organisme ; de la complexité et de l’interaction des processus ; des compétences du personnel.

86 Les procédures documentées ou la référence à celles-ci ;
4.2.2 Manuel qualité L’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend : Le domaine d’application du SMQ, y compris les détails et la justification des exclusions ; Les procédures documentées ou la référence à celles-ci ; Une description des interactions entre les processus.

87 Ils font l’objet d’une procédure documentée
4.2.3 Maîtrise des documents Approbation avant diffusion Revue, mise à jour et approbation Statuts de la version identifiés Disponibilité Lisibles et identifiables Documents d’origine extérieure identifiables et maîtrisés Empêcher toute utilisation non intentionnelle des documents périmés avec identification. Ils font l’objet d’une procédure documentée

88 Ils font l’objet d’une procédure documentée.
ISO 9001 : 2000 4.2.4 Enregistrements Procédure documentée pour la maîtrise de la lisibilité, identification, accessibilité, durée de conservation et élimination. Ils font l’objet d’une procédure documentée.

89 Responsabilité de la direction
Chapitre 5 Responsabilité de la direction

90 5.1 Engagement de la direction
La direction doit fournir la preuve de son engagement à : communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ; établir la politique ; assurer que des objectifs qualité sont établis ; mener des revues de direction ; assurer la disponibilité des ressources.

91 5.2 Écoute client La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître la satisfaction des clients.

92 5.3 Politique qualité est adaptée à la finalité de l’organisme ;
La direction doit assurer que la politique qualité : est adaptée à la finalité de l’organisme ; comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à l’amélioration continue de l’efficacité du SMQ ; fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ; est revue quant à son adéquation permanente.

93 5.4 Planification 5.4.1 Objectifs qualité
La direction doit assurer que les objectifs qualité, y compris ceux nécessaires pour satisfaire aux exigences relatives au produit, sont établis aux fonctions et aux niveaux appropriés. Ils doivent être mesurables et cohérents avec la politique qualité.

94 5.4.2 Planification du SMQ La direction doit assurer que : la planification du SMQ est réalisée dans le but de satisfaire les exigences du § 4.1 ainsi que les objectifs qualité ; La cohérence du SMQ n’est pas affecté lorsque des modifications du SMQ planifiées sont mises en œuvres.

95 5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilités et autorité La direction doit assurer que les responsabilités, les autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme.

96 5.5.2 Représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui doit : assurer que les processus nécessaires au SMQ sont établis, mis en œuvre et entretenus ; rendre compte à la direction du fonctionnement du SMQ et de tout besoin d’amélioration ; assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l’organisme est encouragée.

97 5.5.3 Communication interne
La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis, en particulier concernant l’efficacité du SMQ.

98 5.6 Revue de direction 5.6.1 Généralités
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le SMQ pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace. La revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le SMQ, y compris la politique et les objectifs qualité.

99 5.6.2 Éléments d’entrée de la revue
Ils doivent comprendre des informations sur : les résultats des audits ; les retours d’information des clients ; le fonctionnement des processus et la conformité des produits ; l’état des actions préventives et correctives ; les actions issues des revues précédentes ; les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ ; les recommandations d’amélioration.

100 processus ; aux besoins en ressources.
5.6.3 Éléments de sortie de la revue Elles doivent comprendre les décisions et actions relatives : à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses processus ; à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ; aux besoins en ressources.

101 ISO 9001 : 2000 EXIGENCES CHAPITRE 6-7-8

102 MANAGEMENT DES RESSOURCES
Chapitre 6 MANAGEMENT DES RESSOURCES

103 6.1 Mise à disposition des ressources
L’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour : mettre en œuvre et entretenir le SMQ et améliorer en permanence son efficacité ; accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

104 6.2 Ressources humaines 6.2.1 Généralités
Le personnel effectuant des tâches ayant une incidence sur la qualité du produit ou du service doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir faire et de l’expérience.

105 6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
L’organisme doit : déterminer les compétences nécessaires ; pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins ; évaluer l’efficacité des actions entreprises ; assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité ; conserver les enregistrements appropriés …

106 6.3 Infrastructures L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Par exemple : les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ; les équipements, tant logiciels que matériels, associés aux processus ; les services support tels que la logistique et les moyens de communication.

107 6.4 Environnement de travail
L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.

108 REALISATION DU PRODUIT
Chapitre 7 REALISATION DU PRODUIT

109 Exclusions dans le domaine d’application
Note : Les seules exclusions acceptées relèvent uniquement de cet article de la norme.

110 7. Réalisation du produit
Contrats Conception & Dvlpt Achats Production Identification Propriété du client Procédés spéciaux Manutention, conditionnement, stockage et protection Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance

111 7.1 Planification de la réalisation du produit
L’organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. Lors de cette phase, l’organisme doit déterminer: les objectifs qualité et exigences relatives au produit; la nécessité de mettre en place des processus, d’établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit;

112 les activités de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d’acceptation du produit; les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus et le produit satisfont aux exigences.

113 7.2 Processus relatifs aux clients
7.2.1 Détermination des exigences relatives au produit L’organisme doit déterminer: les exigences spécifiées par le client; les exigences non formulées; les exigences légales et réglementaires relatives au produit; toutes exigences complémentaires

114 7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
L’organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant que l’organisme ne s’engage à livrer un produit au client et doit s’assurer que: les exigences relatives au produit sont définies; les écarts résolus; l’organisme est apte à satisfaire aux exigences définies.

115 7.2.3 Communication avec les clients
L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos: des informations relatives au produit; du traitement des consultations, des contrats ou des commandes et de leurs avenants; des retours d’informations des clients, y compris leurs réclamations.

116 7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du développement L’organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit. 7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et/ou du développement Ils doivent être déterminés et revus quant à leur adéquation.

117 7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
Ils doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d’entrée. Ils doivent être approuvés avant leur mise à disposition.

118 7.3.4 Revue de conception et de développement
Elles doivent être menées à des étapes appropriées 7.3.5 Vérification de la conception et du développement Elle doit être effectuée pour assurer que les éléments de sortie de la conception ont satisfait aux exigences des éléments d’entrée. Les enregistrements doivent être conservés

119 7.3.6 Validation de la conception et du développement
Elle doit être effectuée pour assurer que le produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l’usage ou l’application prévus, qu’ils soient spécifiés ou connus. Les résultats de la validation et des actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.

120 7.3.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
Elles doivent être identifiées, maîtrisées, vérifiées, validées et approuvées avant leur mise en œuvre. Les résultats de la revue des modifications et les actions qui en découlent doivent être documentées.

121 7.4 Achats 7.4.1 Processus d’achats
Le type et l’étendue de la maîtrise du processus doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final. L’organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs... Les critères pour l’évaluation régulière et la sélection doivent être définis. Les résultats des évaluations et les actions qui en découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.

122 7.4.2 Informations relatives aux achats
Ces informations comprennent selon le cas: les exigences pour l’approbation ou la qualification; les exigences relatives au SMQ. 7.4.3 Vérification des produits Les activités nécessaires à celle-ci doivent être déterminées et mises en œuvre. Les dispositions pour la vérification chez le fournisseur doivent être spécifiées si nécessaires.

123 7.5 Production et préparation du service
7.5.1 Maîtrise des activités L’organisme doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées qui doivent comprendre selon le cas: Une disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit Une disponibilité des instructions de travail; L’utilisation des équipements appropriés; La disponibilité et l’utilisation des dispositifs de surveillance et de mesure; La mise en œuvre des activités de libération, livraison et après livraison.

124 7.5.2 Validation des processus de production et de préparation du service
L’organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée à postériori. L’organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure selon le cas: les critères définis pour la revue et l’approbation des processus; l’approbation des équipements et la qualification du personnel; l’utilisation de méthodes et de procédures spécifiques; les exigences pour les enregistrements; la revalidation.

125 7.5.3 Identification et traçabilité
L’organisme doit lorsque cela est approprié: identifier le produit à l’aide de moyens adaptés tout au long de sa réalisation identifier l’état du produit par rapport aux exigences de mesures et de surveillance; maîtriser et enregistrer l’identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence.

126 7.5.4 Propriété du client L’organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit. Tout produit perdu, endommagé ou impropre à l’utilisation doit être enregistré et faire l’objet d’un rapport au client. NB: La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle.

127 7.5.5 Préservation du produit
Elle s’applique au cours des opérations internes ainsi que lors de la livraison. Elle inclut l’identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. Elle s’applique également aux composants du produit.

128 7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesures
Les équipement de mesure doivent : Apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences; Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des étalons nationaux ou internationaux; Être réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire.

129 Être identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l’étalonnage;
Être protégés contre réglages susceptibles d’invalider le résultat; Être protégés contre tout dommage; Intégrer la validation avant leur utilisation des logiciels utilisés pour la mesure et la surveillance.

130 MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION
Chapitre 8 MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION

131 8.1 Généralités L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de mesures, de surveillance, d’analyse et d’amélioration (produit, SMQ et efficacité du SMQ). Il doit déterminer le besoin en méthodes appropriées, y compris en techniques statistiques.

132 8.2 Surveillance et mesures
8.2.1 Satisfaction du client L’organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction. Les méthodes permettant d’obtenir et d’utiliser ces informations doivent être déterminées

133 8.2.2 Audit interne L’organisme doit planifier le programme d’audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail; L’encadrement responsable du domaine audité doit entreprendre des actions correctives opportunes en fonction des déficiences décelées lors de l’audit. Les actions de suivi doivent inclure la vérification de l’application des actions correctives ainsi que le compte rendu des résultats de cette vérification.

134 8.2.3 Surveillance et mesure des processus
L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance (mesure) des processus. Ces méthodes doivent démontrer l’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. 8.2.4 Surveillance et mesure du produit L’organisme doit surveiller et mesurer les caractéristiques du produit à des étapes appropriées du processus de sa réalisation. La preuve de la conformité doit être documentée. Les enregistrements doivent indiquer les personnes ayant autorisé la libération du produit.

135 8.3 Maîtrise du produit non conforme
L’organisme doit contrôler et gérer le produit non conforme. Les solutions de traitement: Réparer pour éliminer la non conformité; Autoriser son utilisation, sa libération ou son acceptation avec dérogation autorité compétente ou client. Rejet.

136 8.4 Analyse des données L’organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour: La satisfaction du client La conformité aux exigences relatives au produit; Les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d’actions préventives; Les fournisseurs.

137 8.5 Amélioration 8.5.1 Amélioration continue
L’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité du SMQ en utilisant: La politique qualité; Les objectifs qualité; Les résultats des audits; L’analyse des données; Les actions correctives et préventives; Et la revue de direction.

138 8.5.2 Actions correctives L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformité afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : Procéder à la revue des NC; Déterminer les causes des NC; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions correctives; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions correctives.

139 8.5.3 Actions préventives Elles doivent être adaptées aux effets des problèmes potentiels. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : Déterminer les NC potentielles et leurs causes; Évaluer le besoin d’entreprendre des actions; Déterminer et mettre en œuvre les actions; Enregistrer les résultats; Procéder à la revue des actions préventives

140 Démarche Système de Management de la qualité
…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne connaît pas son port… Sénèque

141 Une démarche permettant de développer et de mettre en œuvre un Système de Management de la Qualité comporte plusieurs étapes, telles que:

142 Détermination des besoins et attentes des clients
-1- Détermination des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées

143 Établissement de la politique et des objectifs qualité de l’organisme
-2- Établissement de la politique et des objectifs qualité de l’organisme

144 -3- Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité

145 -4- Détermination des méthodes et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité

146 -5- Définition des méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus

147 -6- Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus

148 -7- Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les causes

149 -8- Établissement et application d’un processus d’amélioration continue du système de Management de la Qualité

150 Un organisme qui adopte l’approche ci- dessus crée la confiance dans la capacité de ses processus et la qualité de ses produits ou services, tout en se dotant d’une base pour l’amélioration continue Ceci pour mener à une plus grande satisfaction des clients et autres parties intéressées ainsi qu ’au succès de l’organisme

151 Démarche ‘système de management de la qualité
Besoins et attentes du client Politique et objectifs qualité Processus et responsabilités méthodes Mise en œuvre ressources Mesure de l’efficacité

152 Rôle de la Direction au sein du Système de Management de la Qualité
« …conduisez-vous envers les hommes comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez à devenir ce qu’ils sont capable d’être… » Goethe

153 Par son leadership et ses actions, la direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont impliquées et au sein duquel le système de management de la qualité peut assurer son rôle qui consiste à :

154 Établir la politique qualité et les objectifs qualité de l’organisme
-1- Établir la politique qualité et les objectifs qualité de l’organisme

155 -2- Promouvoir la politique qualité et les objectifs qualité à tous les niveaux de l’organisme pour accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication

156 -3- S’assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organisme

157 -4- Assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des clients et des autres parties intéressées et d’atteindre les objectifs qualité

158 -5- Assurer qu’un système de management efficace et efficient est établit, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre les objectifs qualité

159 FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ AU NIVEAU DE TOUTES LES STRUCTURES DE L’ORGANISME

160 L’ENGAGEMENT DES MANAGERS
L’important rôle des Managers Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste du Management des entreprises, la direction par objectif reste un incontournable des crédos du management d’entreprise. Les objectifs définis par la direction sont faits pour que les managers s’en saisissent et transforment un tableau de chiffres en actes concrets.

161 L’important rôle des Managers (suite)
Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) s’inscrit danscette logique. Les managers sont ainsi au cœur de la dynamique Qualité : Responsables de l’animation de leur équipe, ils veillent à la motiver sur les challenges qui leur sont attribués.

162 L’important rôle des Managers (suite)
L’action réussie est le fruit de la rencontre entre une volonté de la direction et une acceptation bien comprise des Collaborateurs. Le manager a pour mission d’orienter l’énergie de ses collaborateurs au plus près possible du Cap donné par la Direction.

163 L’important rôle des Managers (suite)
Meilleure sera la convergence, moins il y’aura d’énergie perdue et plus efficaces seront les efforts fournis par les collaborateurs. Des Managers enthousiastes font des collaborateurs motivés et des clients satisfaits.

164 Le Responsable Qualité
Le Responsable Qualité aura beau communiquer, expliquer, rien ne remplacera auprès des collaborateurs l’engagement d’un manager. Le Projet Qualité n’est pas le projet du responsable Qualité, mais le projet de l’entreprise relayé par les managers au niveau de leurs équipes. C’est une logique à décliner.

165 Le Responsable Qualité (suite)
La Qualité est un acte de Management. Le message passe par les managers, la qualité passe se pense au futur, mais se vit au quotidien au sein des équipes.

166 Les Responsabilités du Manager
Le management de la qualité sur le terrain est donc de la responsabilité des managers : une demande faite par un responsable qualité à un collaborateur aura sûrement moins d’importance qu’une demande émanant de son chef.

167 La hiérarchie La hiérarchie est une ressource qui va jouer un rôle important notamment en assurant auprès de ses équipes une communication claire sur ce qu’est pour elle la démarche qualité.

168 La hiérarchie (suite et fin)
Aussi, elle affirme que : les objectifs qualité sont des objectifs d’équipe ; les indicateurs qualité sont avant tout des indicateurs de performance d’activités ; une procédure est un document de travail des collaborateurs, pas un écrit du Service Qualité ; les audits sont demandés par le manager et non imposés par la direction qualité ; etc…

169 Les managers de proximité
Ses managers de proximité ou première ligne de management ont aussi le rôle essentiel de prêter une oreille attentive aux informations que les professionnels du terrain souhaitent faire remonter.

170 Les managers de proximité (suite et fin)
Ils constituent un maillon clé dans le processus de communication à travers les réunions d’équipe,les « bilatérales » (entretiens individuels réguliers en « one to one »), les points informels. Impulsion Direction Manager Collaborateurs Remontée

171 Les managers en interface
De plus en plus l’organisation par projet devient une réalité dans la vie de l’entreprise. Le manager direct et le chef de projet se partagent ces différentes missions.

172 Les managers en interface (suite)
Au manager, revient le soin de garantir le maintien en compétence du collaborateur sur les axes forts de son métier. Au Chef de Projet, celui d’animer au quotidien les collaborateurs pour les faire contribuer au mieux à l’atteinte des objectifs du projet.

173 Les managers en interface (suite et fin)
De même, dans le cadre d’une démarche qualité, le Responsable Qualité pilote le projet, mobilise les ressources tandis que les managers restent les éléments dynamisants des équipes.

174 L’engagement de la direction générale
La direction générale s’engage à mettre en place et à développer le système de management de la qualité en vue d’améliorer la satisfaction des clients, du personnel et des actionnaires.

175 L’engagement de la direction générale (suite et fin)
Cela doit se manifester par : l’élaboration, la présentation, la diffusion, la mise à jour de la stratégie et de la politique Qualité ; la définition des objectifs Qualité ; la définition des missions et responsabilités ; la fourniture des moyens nécessaires ; l’encouragement à la performance.

176 Les membres du comité de pilotage doivent
Le Comité de pilotage Les membres du comité de pilotage doivent manifester leur encouragement dans la démarche et le traduire en actions concrètes.

177 Le Comité de pilotage (suite)
Les managers doivent assumer la qualité : en tenant des points qualité courts (15 minutes) et réguliers à l’intérieur de leurs réunions d’équipe ; en analysant les résultats des baromètres et indicateurs ; en définissant et en menant des actions de progrès .

178 Le Comité de pilotage (suite et fin)
Ils doivent exprimer leur engagement auprès de leurs « troupes ». Faute d’un signal fort ou pire sils manifestent des réticences sur l’intérêt de la démarche, ils risquent de freiner leurs collaborateurs ou les décourager de consacrer du temps à la démarche.

179 Le management des processus

180 Approche processus Dans la version 2000 des normes de la série ISO 9000, l’approche processus repose sur : l’identification méthodique des processus de l’organisme et de leurs interactions, puis leur management (définition d’objectif, pilotage, analyse et amélioration),

181 Le management des processus correspond à une méthode se déroulant en trois étapes clés :
l’identification des processus de l’organisme ; la description de chacun des processus ; la mise en œuvre du pilotage et de l’amélioration de ces processus.

182 1. Identification des processus

183 1.1 Typologie des processus
Il n’existe pas de typologie unique des processus d’un organisme. Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la sélection des processus à analyser en priorité, il peut être utile de les classer en trois grandes familles : les processus de réalisation Les processus supports Les processus de direction (ou de management)

184 1 - Le processus de réalisation
3 types de processus 1 - Le processus de réalisation a un impact direct sur la satisfaction du client. regroupe des activités liées au flux de réalisation d ’un produit (du marketing à la vente). 2 - Le processus de support ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, mais nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise. concourt au succès d ’un processus de réalisation, lui fournit les moyens de son bon déroulement. 3 - Le processus de pilotage (ou de management) est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante. agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et sa dynamique d’amélioration. oriente et assure la cohérence des autres processus.

185 les processus de réalisation
Ils contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit : recherche et développement des nouveaux produits, commercial et gestion des contrats, conception, achats et approvisionnement, logistique, production et maîtrise des relations avec le client, etc.

186 les processus de support :
Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier : les ressources humaines ; les ressources financières les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels, logiciels, etc) ; l’information et le savoir-faire, etc.

187 les processus de direction
Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction : élaboration de la stratégie de l’organisme, management de la qualité de l’organisme, communication interne et mobilisation du personnel, etc NOTE Ces processus sont aussi appelés « processus de management »

188 Processus de réalisation Processus support Processus de pilotage
Besoins Client Management Achats Environnement de travail Ressources Humaines Processus de réalisation Infrastructures Processus support Processus de pilotage Satisfaction Client Les processus déterminés par l’organisme peuvent être regroupés en 3 types : Les processus de réalisation (processus mis en œuvre et apportant une valeur ajoutée au produit) Les processus dits « supports » permettant de mettre en œuvre les processus de réalisation Les processus de pilotage permettant l’amélioration du système. Détermination des processus clés liés à la réalisation du produit et à l’amélioration continue

189 2- Description d’un processus
Après avoir listé ses processus, l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets : les caractéristiques du processus, sa vitalité, et sa représentation

190 2.1 Les caractéristiques d’un processus
Un processus est caractérisé par : un intitulé, un début (fait déclencheur, activité initiale, etc), une (ou des) sortie(e) sous forme d’un (de) produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s), un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus, des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus (voir paragraphe 7.2), des ressources, humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité, financières, matérielles (équipements, logiciels, etc), et informationnelles (données de métier, expérience, connaissances, savoir-faire, etc).

191 2.2 La vitalité d’un processus
Il s’agit au travers des critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingue : les objectifs du processus qui résultent : de l’identification des besoins et attente du client du processus, et du déploiement des objectifs de mesurer l’attente des objectifs. Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de : la maturité intrinsèque du processus, et son aptitude à réagir face à son environnement (capacité d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, flexibilité face à des reconfiguration potentielles, etc).

192 Remarque :Les caractéristiques d’un processus et sa vitalité sont deux notions différentes mais complémentaires. les caractéristiques définissent la « carte d’identité » du processus la vitalité constitue son « carnet de santé »

193 2.3 Représentation d’un processus
Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme. Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné. Les représentations graphiques d’un processus peuvent être : macroscopique : visualisation des étapes du processus ; détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons associés. D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup d’organismes. Cependant, le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.

194 3- Pilotage et amélioration des processus
Généralités L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a identifié et décrit, répond en permanence de manière efficace et efficience aux besoins et attentes de ce processus. Pour cela, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié.

195 Mesurer – Analyser - Améliorer
LA MAÎTRISE DES PROCESSUS Objectifs qualité Ressources Données d’entrée EXIGENCES CLIENT REGLEMENTAIRES ORGANISME Données de sortie PRODUIT VALEUR AJOUTEE PROCESSUS Résultats Satisfaction Pilotage du processus Mesurer – Analyser - Améliorer

196 Principe n°4 L’APPROCHE PROCESSUS
Compétence Infrastructure Élément entrant Élément sortant PROCESSUS Équipements Méthodes = procédures

197 Les processus peuvent se combiner en réseau pour atteindre un objectif planifié
Entrant A Sortant A Processus A Pilotage A Pilotage C Entrant B Processus B Processus C Sortant B Sortant C Ressource B Ressource C

198 3.1 -Le pilote du processus
Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme concernés par le processus. Il est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale.

199 Mission du Pilote Processus
Choix des pilotes Après l’identification de l’ensemble des processus, intervient la nomination des Pilotes. Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le plus préjudiciable Ils sont formés à La méthodologie d’analyse, de description, de pilotage, d’amélioration des processus Mission du Pilote Processus Analyser et mettre sous contrôle le processus, en cohérence avec le niveau de performance attendu Déterminer les indicateurs de performance des processus Formaliser les processus sous forme de procédure et d’instruction Mettre en application les dispositions sur le terrain Suivre le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés Piloter l ’amélioration continue de l’efficacité du processus Rendre compte des résultats obtenus à la direction Animer les groupes de travail avec les différents acteurs

200 Le pilote du processus :
intègre l’évolution des exigences spécifiées (les exigences du client, les exigences réglementaires et les propres exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur le processus dont il est chargé ; définit les critères d’acceptation du produit en accord avec le client du processus ; mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du suivi des indicateurs « associés » s’assure du traitement des dysfonctionnement du processus ; engage les actions correctives associées ; identifie les opportunités d’amélioration et propose toute action préventive associée ; met en œuvre les plans d’amélioration ; rend compte des résultats à l’équipe dirigeante

201 Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour :
recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des informations relatives au processus et à son fonctionnement ;. décide toute action visant à corriger les dysfonctionnements du processus ; proposer toute action d’amélioration du processus ; assurer la mise en œuvre des actions décidées.

202 Aptitude du Pilote Processus
Capacité d’animation des groupes de travail Capacité pour le management transversal Autorité pour l’engagement des actions d’amélioration

203 3.2 - Les données d’entrée du pilotage
Pour gérer son processus, le pilote s’appuie sur des données quantitatives, d’origines internes et externes. Ces données lui permettent de s’assurer de l’application de l’efficacité, de l’efficience du processus et de son adaptation à son environnement.

204 Les données d’entrée du pilotage
Il s’assure de l’application du processus tel qu’il a été défini, en s’appuyant sur : les caractéristiques du processus les résultats et conditions d’application du processus, y compris les dysfonctionnements, les résultats des audits qualités.

205 Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant :
les indicateurs du processus les non-conformités relatives au produit, la satisfaction et le mécontentement des clients du processus, la conformité et l’efficacité du système de management de la qualité au travers des audits qualité.

206 Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation :
des ressources allouées au processus (par exemple : durée de réalisation, coût) de l’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d’informations et de prises de décisions), des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires (réalisation d’action de benchmarking).

207 Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte :
des évolutions des exigences spécifiées, des résultats issus des études d’écoute client, des évolutions des processus en interface.

208 3.3 Revues du processus Le pilote du processus organise périodiquement des revues de processus, permettant : de garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes su client du processus, d’identifier toute dérive du processus et de définir d’éventuelles actions correctives, d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus, de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.

209 Revues du processus (suite)
La fréquence de ces revues est déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement. Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concernés et des processus qui sont en interface avec, en particulier et fournisseurs internes. Ces représentants doivent avoir les compétences suffisantes pour déterminer, avec le pilote du processus, les actions à mettre en place.

210 Revue de processus Le pilote organise périodiquement des revues de processus Ordre du jour Présentation des objectifs & caractéristiques du processus Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes Résultats observés sur le processus Identification et validation des évolutions en cours ou prévisibles Détermination des actions correctives Données d’entrée Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs Réclamations clients – Remontées terrain Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires Finalités Évaluation de l’efficacité du processus Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration Proposition à la direction de l’évolution des objectifs Données de sortie Objectifs révisés – plan d’actions Les données de sorties de la revue font l’objet d’un enregistrement Elles constituent une partie des données d’entrée des revues. Elles constituent un maillon de l’amélioration continue.

211 La revue du processus aboutit à :
une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus : si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou d’amélioration relatives au fonctionnement du processus ; la proposition éventuelle à la direction d’évolution des objectifs du processus ; éventuellement, l’identification et la proposition d’actions d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l’organisme ou son système de management).

212 Les conclusions de la revue du processus peuvent constituer l’une des données d’entrée de la revue de direction. La direction statue notamment sur les objectifs du processus et sur les améliorations du systèmes.

213 4. Amélioration du processus
L’amélioration continue du processus se traite principalement au travers des revues de processus qui peuvent faire apparaître des potentiels d’amélioration. C’est au pilote du processus de proposer les plans d’amélioration correspondants, de procéder à leur évaluation et, le cas échéant, de les mettre en œuvre. Il peut s’avérer que la mise en œuvre de certaines améliorations dépasse le cadre de responsabilités du pilote du processus. La décision d’engager ces amélioration relève alors de la direction en fonction des enjeux pour l’organisme et des risques acceptables (financiers, technologiques, sociaux, etc).

214 Cartographie générale Nomination des pilotes Description des processus
Management du SMQ Cartographie générale Nomination des pilotes Description des processus Revue des processus Revue du système Revue des Directions

215 Équipe Processus Animation du groupe de travail
Chaque Pilote réunit son groupe de travail et enclenche les étapes suivantes : Initialisation du groupe Description de l’existant Analyse des risques et dysfonctionnements Description du processus Prise en compte des exigences normatives Amélioration et généralisation Audit du processus Stabilisation du processus ..

216 Outils de pilotage Outil de gestion documentaire: classeur processus
Chaque Pilote détient un classeur processus comprenant: Carte d’identité du processus Fiche descriptive; logigramme Fiche de liaison inter processus Contrat d’interface Fiche de synthèse de revue de processus Tableaux de bord Plan d’amélioration du processus Norme ISO 9001:2000 Support de formation des Pilotes processus Support de communication sur les résultats du processus (affichage)

217 Plan d’amélioration de processus
Tableau de bord de processus Processus Finalité Indicateurs Mode de calcul Fréquence de la mesure Obj Cible Code Intitulé Plan d’amélioration de processus Processus Dysfonctionnements Actions à mener Délai Responsable Obs. Code Intitulé

218 AUDIT QUALITE

219 PLAN INTRODUCTION I. DEFINITIONS II. ACTEURS – RESPONSABILITES
III. METHODOLOGIE DE L’AUDIT IV. COMPETENCE DE L’AUDITEUR CONCLUSION

220 = Outil essentiel de gestion et de management de la qualité.
INTRODUCTION (1) AUDIT = Outil essentiel de gestion et de management de la qualité. NORMES

221 INTRODUCTION (2) EVOLUTION DES NORMES OBJECTIFS ISO 19011 ISO 10011
Principes de l’audit Management programme d’audit Réalisation de l’audit Compétence des auditeurs

222 I- DEFINITIONS (1) QUALITE Qualité Contrôle de qualité
Assurance qualité Management de la qualité Management par la qualité  Démarche qualité

223 Audit : Processus systématique, indépendant et documenté
I- DEFINITIONS (2) AUDIT Audit : Processus systématique, indépendant et documenté PREUVES D’AUDIT / CRITÈRES D’AUDIT

224 I- DEFINITIONS (3) AUDIT
Constat d’audit : Résultat évaluation preuves d’audit. Conclusion d’audit : Résultat d’un audit Champ d’audit : Activités + horaires Programme d’audit :  audits / temps

225 I- DEFINITIONS (4) Typologie Audit interne :  Membres de la structure
Audit externe :  Auditeurs indépendants AUDIT 2nde partie : audit du fournisseur par le client AUDIT Tierce partie : audit de certification Audit conjoint :  Plusieurs organismes en coopération. Audit combiné :  SMQ + SME

226 5 principes fondamentaux
I- DEFINITIONS (5) Principes de l’audit 5 principes fondamentaux Déontologie Présentation impartiale Conscience professionnelle Indépendance Approche basée sur des preuves

227 II- ACTEURS & RESPONSABILITES (1)
Commanditaire (Prescripteur) Décide de l’opportunité Définit les objectifs Déclenche le processus Définit les critères Détermine le champ Reçoit le rapport Décide des actions à mener/audit

228 II- ACTEURS & RESPONSABILITES (2)
Auditeur (Personne possédant la compétence nécessaire) Prépare l’audit Recherche les indices/mène les investigations Rassemble/analyse les preuves

229 II- ACTEURS & RESPONSABILITES (3)
Responsable d’audit (Auditeur désigné pour gérer un audit) Responsable de toutes les phases de l’audit Prend les décisions / conduite Participe au choix des autres membres Prépare le plan Répartit les tâches entre auditeurs Représente l’équipe / direction audité Présente les conclusions Responsable rédaction / remise rapport d’audit Peut être sollicité pour les activités de suivi

230 II- ACTEURS & RESPONSABILITES (4)
Audité (Organisme ou fonction qui est audité)  Direction de l’audité Désigner les membres du personnel / Auditeurs Mettre à disposition les moyens Autoriser l’accès aux installations / éléments de preuves Déterminer et mettre en œuvre les actions correctives / audit

231 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
1 Déclenchement

232 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (1)
1- Déclenchement Communication des objectifs Détermination des critères d’audit Détermination du champ d’audit Détermination de la période / durée de l’audit Détermination du délai de remise du rapport Information de l’audité  Désignation des auditeurs

233 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
1 2 Déclenchement Préparation

234 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (2)
Préparation Revue documentaire préliminaire ± Visite. Objectifs Connaître l’organisme/ métier de l’organisme Identifier les écarts documentaires Demander des compléments d’information

235 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (3)
Préparation Revue documentaire préliminaire Documents de travail Critères d’audit (référentiels) : norme, règlement, manuel qualité, procédure, processus… Documents préparés par l’auditeur : guide d’entretien, liste de vérification (checklist)

236 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (4)
Préparation Plan d’audit : Communiqué tôt à l’audité pour acceptation Objectifs et champ de l’audit Critères de l’audit (documents de référence) Dates et lieu de l’audit Fonctions ou activités à auditer Dates et durées prévues pour chaque activité Langue de l’audit (si nécessaire)

237 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
1 2 3 Déclenchement Préparation Exécution

238 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (5)
Exécution Réunion d’ouverture Objectifs : Présenter audités et auditeurs Rappeler objectifs, champ et plan d’audit Présenter les méthodes de travail des auditeurs Confirmer mise à disposition moyens et installations Recueillir / analyser les préoccupations

239 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (6)
Exécution Recueil des preuves Recherche absence/existence d’écart Classification des écarts : Non conformités : Écarts de nature à compromettre l’atteinte des objectifs Remarques : Écarts ne compromettant pas l’atteinte des objectifs

240 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (7)
Exécution - Réunion de clôture Remerciements des audités Rappel des objectifs et des référentiels Indication des points non examinés Présentation des points forts / faibles / écarts Présentation de la conclusion Indication de la date de remise du rapport Parole aux audités

241 Rapport d’audit III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT Exécution 1 2 4 3
Déclenchement Préparation Exécution Rapport d’audit

242 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (8)
Rapport d’audit Contenu : Date de l’audit et identité de l’auditeur Objectif et champ de l’audit Liste des documents de référence Identité des auditeurs Plan d’audit Constats d’audit Conclusions de l’audit

243 Suivi d’audit Rapport d’audit III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT Exécution 1
Déclenchement Suivi d’audit Préparation Rapport d’audit Exécution

244 III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (9)
Suivi d’audit A l’issu de l’audit, l’audité a la responsabilité de : Mener des actions correctives sur les écarts relevés Mener des actions préventives Vérifier l’efficacité des actions mises en œuvre  Audit de suivi

245 IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (1)
QUALITES PERSONNELLES Intégrité Ouverture d’esprit Diplomatie Esprit d’observation Perspicacité Polyvalence Ténacité Capacité de décision Autonomie

246 IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (2)
QUALITES PERSONNELLES I = Indépendant M = Méthodique P = Psychologue E = Expérimenté C = Compétent C = Communicant A = Attentif B = Bienveillant L = Loyal E = Exhaustif

247 IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (3)
CONNAISSANCES – APTITUDES Niveau d’études approprié : Baccalauréat Formation / Formation complémentaire : Compréhension du référentiel d’audit / méthodologie d’audit. Expérience professionnelle : 4 ans d’expérience 2 années récentes / Activités liés au management de la qualité 3 audits complets  Responsable d’audit

248 Améliorer les pratiques
CONCLUSION (1) Audit : Processus inhérent à la démarche qualité, permet d’évaluer les pratiques / références admises Mesurer la conformité Améliorer les pratiques

249 CONCLUSION (2) Conditions de réussite pour un audit :
Bonne connaissance des référentiels Préparation de la mission Inspirer confiance par son professionnalisme

250 MERCI


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