Colloque 8° JIQH le 27 Novembre 2006

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1 Colloque 8° JIQH le 27 Novembre 2006
Les pratiques de management des entreprises françaises et l’approche EFQM Colloque 8° JIQH le 27 Novembre 2006

2 Programme Les pratiques de management des entreprises françaises
Synthèse de l’Étude réalisée par le Groupe AFNOR Le management selon l’EFQM 28 / 11 / 2006

3 Coopération technique &
Le Groupe AFNOR Normalisation Élaboration de référentiels Produits et services d’information Association loi 1901 2 500 adhérents 100% France Société 100 % Certification & Évaluation Société 100 % Société Coordination Marketing, Recherche & Développement, Action Régionale, Communication, Achats… Formation & Conseil 100 % Société Coopération technique & réseau international 28 / 11 / 2006

4 Vous avez dit EFQM ? Le Modèle d’Excellence EFQM
Un dispositif de reconnaissance lié au Modèle 2 niveaux diplômes 1 niveau Prix Français 1 niveau Prix Européen Le Modèle d’Excellence EFQM L’Auto évaluation : le moteur de d’amélioration continue Le benchmarking : le moteur d’innovation 28 / 11 / 2006

5 Pourquoi utiliser le modèle EFQM
Structures différentes Tailles différentes Strategies différentes EFQM permet de: se comparer se mesurer pour progresser appartenir à un réseau …. Difficulter de se comparer 28 / 11 / 2006

6 Le Dispositif de Reconnaissance EFQM
Lauréat du Trophée Européen de l’Excellence Lauréat du Prix national Qualité& Performance Lauréat d’un Prix régional Qualité & Performance EEA PRQP & PNQP « Concours » «  Diplôme » Reconnaissance de L’Excellence (R4E) Engagement vers l’Excellence (C2E) 28 / 11 / 2006

7 Contexte général Le Groupe AFNOR
Principal opérateur français en matière de systèmes de management Représentant français de EFQM a réalisé une étude sur les pratiques manageriales des organisations françaises Cette première contribution a pour but d’initier une observation régulière permettant de servir de référence et de suivre dans le temps,les évolutions des pratiques 28 / 11 / 2006

8 Objectifs de l’Étude Mesurer la perception du niveau de maturité managérial des entreprises françaises Déterminer les initiatives qui seront mises en œuvre sur une échéance de 3 ans Réaliser une typologie des entreprises ayant mis en œuvre les meilleures pratiques Corréler les actions prioritaires retenues avec les pratiques managériales décrites dans le modèle EFQM 28 / 11 / 2006

9 Bases qualitatives de l’enquête
Elle s’appuie sur : 640 réponses ( 3,2% des envois effectués) Typologie des répondants: des dirigeants et managers d’entités ( 60% des réponses) entités d’appartenance Pour 50% d’entre eux à des entités de direction et fonctionnelles ( DG,RH, R&D,.) Pour 38% d’entre eux à des entités opérationnels Pour 12% d’entre eux à des fonctions Qualité et organisation secteur d’appartenance À 54% de l’industrie À 34% des services À 12 % du Secteur Public taille À 27% TPE ( - 10 salariés) À 37 % PME( 11 à 500 salariés) A 19 % ( 501 à 1000 salariés) À 17 % ( salariés) 28 / 11 / 2006

10 1. LEADERSHIP ET CONSTANCE DES OBJECTIFS
  FAIRE EVOLUER L’ORGANISATION   VALORISER LES EQUIPES   MODIFIER LES COMPORTEMENTS MANAGERIAUX INITIATIVES A MENER PROMOTION DES BONNES PRATIQUES EN EXTERNE PROCESSUS DE GOUVERNANCE INITIATIVES NON PRIORITAIRES ENCOURAGEMENT DES EFFORTS DES INDIVIDUS ET DES EQUIPES RECOMPENSE DES RESULTATS MESURE DE LA PERTINENCE ET DE L’EFFICACITE DE LA POLITIQUE ET DE LA STRATEGIE INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

11 2. ORIENTATION CLIENTS   RENFORCER LE MARKETING-MIX
  ECOUTER LE CLIENT INITIATIVES A MENER VALORISATION DES ACTEURS DE L’INTERFACE CLIENT IMPLICATION DU CLIENT DES LA CONCEPTION VEILLE DES MARCHES INITIATIVES NON PRIORITAIRES ANTICIPATION DU DEVELOPPEMENT DES MARCHES DE L’ENTREPRISE ET DE CEUX DE LA CONCURRENCE SENSIBILITE ACCRUE A L’ECOUTE PERMANENTE DU CLIENT INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

12 3. ORIENTATION RESULTATS
  MESURER LA PERFORMANCE INTERNE INITIATIVES A MENER MESURE DE DIMENSIONS IMMATERIELLES (COMMUNICATION, SAVOIR FAIRE, COMPETENCES,…) INITIATIVES NON PRIORITAIRES PAS DE DIFFERENCIATION SUR LE CHOIX DES INITIATIVES INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

13 4. MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS ET PAR LES FAITS
  AMELIORER LES PROCESSUS   GARANTIR UN ALIGNEMENT STRATEGIQUE   DEVELOPPER LA COMMUNICATION SUR LES PROCESSUS INITIATIVES A MENER INTEGRATION DE SYSTEME (A RELATIVISER) PROTECTION DE LA PROPRIETE INTELLECTUELLE INITIATIVES NON PRIORITAIRES AMELIORATION DES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE (PREMIER CHOIX POUR LES ENTREPRISES MATURES) FORMATION DES PERSONNELS DANS LE CADRE DE LA MISE EN ŒUVRE DE NOUVEAUX PROCESSUS OU DE PROCESSUS MODIFIES INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

14 5. DEVELOPPEMENT ET IMPLICATION DES PERSONNES
  CAPITALISER SUR LES SAVOIRS   DIFFUSER DU SENS   RESTAURER LA CONFIANCE INITIATIVES A MENER PROMOTION D’INITIATIVES A CARACTERE CULTUREL ET SOCIAL PROMOTION DANS LA MISE EN ŒUVRE DE NORMES SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES DEVELOPPEMENT D’UNE POLITIQUE DE L’EMPLOI (REMUNERATION, REDEPLOIEMENT, MOBILITE) INITIATIVES NON PRIORITAIRES PAS DE DIFFERENCIATION SUR LE CHOIX DES INITIATIVES INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

15 6. INNOVATION & AMELIORATION. FORMATION & APPRENTISSAGE
  CULTIVER LE CHANGEMENT   DEVELOPPER LES COMPETENCES   RENDRE AUTONOME ET RESPONSABLE INITIATIVES A MENER BENCHMARKING VEILLE SECURITE DE L’INFORMATION INITIATIVES NON PRIORITAIRES DEVELOPPEMENT DES CAPACITES MANAGERIALES PERMETTANT L’AUTONOMIE DES SALARIES VALORISATION DE LA CREATIVITE ET DES DEMARCHES INNOVANTES INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

16 7. DEVELOPPEMENT DES PARTENARIATS
  OPTIMISER LES RELATIONS EXISTANTES   RECHERCHER DE NOUVEAUX PARTENARIATS   DEVELOPPER LE CO-BRANDING INITIATIVES A MENER INTEGRATION DE STRATEGIE PARTAGE DE CONNAISSANCES ….ENTRE PARTENAIRES INITIATIVES NON PRIORITAIRES MESURE DES PERFORMANCES DES RESSOURCES EXTERNES SOUTIENT AUX ACTIVITES D’INNOVATION ET DE CREATION GRACE AUX PARTENARIATS INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

17 8a. RESPONSABILITE SOCIALE/SOCIETALE IMPLANTATION & ENVIRONNEMENT
  PROMOUVOIR LA SANTE-SECURITE AU TRAVAIL   GERER EFFICACEMENT LES EQUIPEMENTS   REDUIRE LES CONSOMMATIONS INITIATIVES A MENER TRAITEMENT DES DECHETS DEVELOPPEMENT DE TECHNOLOGIES RESPECTUEUSES DE L’ENVIRONNEMENT REDUCTION DES NUISANCES (EN DEHORS DU CADRE REGLEMENTAIRE) INITIATIVES NON PRIORITAIRES PROMOTION DE LA SANTE ET DE LA SECURITE AU TRAVAIL INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

18 8b. RESPONSABILITE SOCIALE/SOCIETALE
  OPTIMISER L’UTILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES   COLLABORER AVEC LA COLLECTIVITE   AMELIORER L’ORGANISATION A L’AIDE DES TECHNOLOGIES INTERNET INITIATIVES A MENER MESURE DE LA PERCEPTION DE L’IMAGE DE L’ENTREPRISE MISE EN PLACE DE PROCESSUS DE GOUVERNANCE AMELIORATION DE L’ INTEGRATION DE L’ENTREPRISE SUR LE TERRITOIRE INITIATIVES NON PRIORITAIRES AMELIORATION DU FONCTIONNEMENT ORGANISIATIONNEL A TRAVERS L’UTILISATION ACCRUE D’INTERNET INITIATIVES DES ENTREPRISES MATURES 28 / 11 / 2006

19 En guise de conclusion …
La leçon de pragmatisme de la part des managers - « Rechercher la performance sur le court terme » Une volonté de capitaliser sur les connaissances et les compétences – « Valoriser les richesses immatérielles de l’organisation » La recherche de sens et de cohérence – « Réduire les écarts entre les discours et les actes » Une certaine distance voire indifférence vis-à-vis de certains sujets – « Surmonter un problème culturel français » : Innovation Intelligence économique - Benchmarking Développement durable – Responsabilité Sociétale 28 / 11 / 2006

20 Et maintenant que faire …..
Quel est l’apport d’un système de management tel que le modèle EFQM ? 28 / 11 / 2006

21 Les apports de l’EFQM …. Leadership Personnel Processus
Résultats Personnel Performances & Résultats clés Politique & stratégie Résultats Clients Résultats Société Partenariats & ressources 28 / 11 / 2006

22 Aller plus loin que l’ISO 9001
Les apports de l’EFQM …. Entraînement, Engagement, Motivation, Reconnaissance, Management des changements, Éthique Veille concurrentielle, Écoute stratégique des parties prenantes, Analyse des risques, Analyse des opportunités GPRH, Compétences, Pouvoir & implication, Communication & Dialogue, Reconnaissance Partenariats, Système d’Information, Gestion des connaissances, Nouvelles Technos, Gestion des actifs Conception à l’écoute du marché, Amélioration continue et par rupture, Innovation, Management de la relation client . Leadership Personnel Processus Résultats Personnel Performances & Résultats clés Aller plus loin que l’ISO 9001 Politique & stratégie Résultats Clients Partenariats & ressources Résultats Société 28 / 11 / 2006

23 Co- Errance Cohérence Les apports de l’EFQM …. Ref RH & IIPc ISO 9001
Six Sigma ISO 14001 ISO 14001 Développement Durable Développement Durable Mgt du Risque Mgt du Risque Responsabilité sociétale Six Sigma Responsabilité sociétale Co- Errance Cohérence 28 / 11 / 2006

24 Donner du sens » aux multiples démarches
Les apports de l’EFQM …. … Qualité ISO 9001 Sécurité OHSAS 18001 Environt ISO 14001 RH IIP Leadership Personnel Processus Résultats Personnel Performances & Résultats clés Donner du sens » aux multiples démarches Politique & stratégie Résultats Clients Partenariats & ressources Résultats Société 28 / 11 / 2006

25 Quel est l’apport d’un système de management tel que le modèle EFQM
Permet d’avoir une vision «  hélicoptère » du management global de l’organisation Donne du sens aux différentes approches que les managers doivent prendre en compte Initie la mise en place d’un processus d’amélioration continue systématique et supporte le processus d’Auto évaluation, moteur de cette amélioration continue Donne un cadre de référence supportant les benchmarks Stimule les organisations pour améliorer leurs performances et les amener à devenir les meilleures dans leur domaine Donne un cadre de reconnaissance des meilleures Organisations ( et génère une émulation pour les autres ) 28 / 11 / 2006

26 Pourquoi s’engager dans une démarche d’Excellence ?
Une étude démontre la performance économique des entreprises lauréates d’un prix EFQM L’analyse de la performance financière de 220 sociétés sur une période de 11 années met en évidence la valeur ajoutée, sur le plan économique des démarches d’excellence EFQM. Les résultats de cette étude montrent que, sur les 5 années ayant suivi l’obtention du Prix EFQM, ce type de démarche de recherche de l’Excellence a eu des impacts très positifs sur : - la valeur de leurs actions ( + 36 % par rapport aux autres entreprises) - le niveau des ventes, ( + 77 % en moyenne ) - les actifs ( + 44%) - les indicateurs de tendances tels que Coûts / Ventes ( – 4,4%) - ……….. Copyright : Janvier 2006 / EFQM & Université de Leicester (Grande-Bretagne) 28 / 11 / 2006

27 Je vous remercie de votre attention
28 / 11 / 2006

28 Contact EFQM FRANCE EFQM France Délégué Général Philippe BIANCHI
Tel : 33 (0) Fax : 33 (0) Mail : EFQM France / AFAQ-AFNOR 11 Avenue de Pressensé Centre d‘affaires CHÂTEAU ROUGE 282 Av de la Marne F Saint Denis La Plaine F Marcq en Baroeul