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Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite dentretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas

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Présentation au sujet: "Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite dentretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas"— Transcription de la présentation:

1 Accompagnement des nouveaux enseignants & conduite dentretiens professionnels DEMOSTHENE 2001 Richard Lukas

2 2 Plan 1.Lacte managérial2-7 2.Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer 31-47

3 3 Pourquoi des entretiens ? But Le responsable ou animateur déquipe a le devoir de décliner le management collectif au plan individuel en clarifiant le rôle de chacun dans le contexte spécifique et en prenant en compte lindividu, sa personnalité, ses compétences, ses points forts et points améliorables Exigence Il sagit donc De faire le travail indispensable pour clarifier tous les aspects du rôle et du contexte et de ne pas être dans lillusion dévidence (préparation et communication) De chercher à connaître lindividu (par lécoute active) avec ce quil a de particulier: personnalité, comportement, compétences…

4 4 Garantir le résultat : la qualité de lenseignement pour les élèves Créer de la valeur ajoutée : créer une solidarité, cohésion, coordination et synergie nouvelle entre les différents acteurs qui interviennent auprès de lenseignant et permettre un partage et un soutien motivant ainsi quune transmission de connaissances efficiente Faire évoluer les membres de léquipe denseignants, nouveaux comme anciens, dans leurs comportements et compétences pour eux- mêmes, pour les besoins du collectif et au-delà de tout, pour les élèves Le rôle du manager, responsable, animateur déquipe, accompagnateur

5 5 Mettre en œuvre une décision Une décision se prend, une solution est choisie au regard dune valeur privilégiée : le critère ou lobjectif qui simpose. Cette décision ou solution se met en œuvre avec lucidité, cest-à-dire en reconnaissant les manques, les faiblesses de la solution. Cest cette lucidité qui nous amène à choisir par anticipation des palliatifs pertinents pour accompagner la mise en œuvre. Ces palliatifs demandent parfois un réel effort de changement de la part des acteurs impliqués, dans le seul but de garantir un résultat satisfaisant dans la durée. Cest ainsi que lon peut rendre la décision « bonne » ou en tous les cas meilleure pour tous les acteurs, lors de sa mise en œuvre.

6 6 Quel changement ? Coordonner les différents acteurs dans leur travail daccompagnement – et chacun à sa place - autour de lenseignant en prenant en compte son besoin spécifique Savoir agir en tenant compte des rivalités entre les acteurs, fonctions, rôles, et chercher à équilibrer le système… Créer la confiance en soi et vis-à-vis des autres aussi bien pour le nouvel enseignant que pour ses accompagnateurs Valoriser le partage, la transmission, le collectif dans un système individualiste Orchestrer pour rendre cohérents les messages, influences, accompagnements Faire progresser le nouvel enseignant avec des méthodes et outils indispensables en lui permettant de réussir

7 7 Orchestrer laccompagnement Trouver les bonnes personnes, qui savent être dans le soutien et qui évaluent de manière constructive et positive Permettre à lenseignant dintégrer des compétences Didactiques Pédagogiques Scientifiques Relationnelles Ainsi que des connaissances sur Les profils cognitifs, les profils dapprentissage

8 8 1.Lacte managérial2-7 2.Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer 31-47

9 9 Les deux types de changement Le changement 1 / lHOMEOSTASIE – Permet léquilibre du système ; les modifications sopèrent au niveau des éléments et non pas des interactions du système – Maintient le système dans son état – Ce changement provoque des solutions de « bon sens » et renforce la permanence Gregory Bateson de lEcole de Palo Alto

10 10 Les deux types de changement Le changement 2 / lEVOLUTION ou TRANSFORMATION – Cest le système lui-même qui se modifie ou qui est modifié, dans son organisation, ses processus, ses interactions La métaphore de Paul Watzlawick marque la différence – Accélérer (homéostasie) ou changer de vitesse (évolution) –Toujours plus de la même chose ou faire autrement : transformer

11 11 Les résistances au changement dans le temps Avant : les représentations mentales, les croyances provoquent des sentiments de peur, de crainte –Rassurer, montrer le gain possible, démontrer les inconvénients de lexistant. Pendant : le constat de la non maîtrise et la peur de ne pas sortir de là –Rassurer, accepter la baisse de régime, la difficulté, montrer les avancées, le gain obtenu, soutenir Après : la non valorisation des efforts, du parcours et des résultats démotive –Être reconnaissant, valoriser les efforts, les réussites, apprendre des échecs –En général : le manichéisme, la peur de léchec, du rejet, du jugement –Évaluer, rester factuel, éviter les jugements, promouvoir les échecs peu coûteux, valoriser linitiative et la prise de risque

12 12 1.Lacte managérial Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer

13 13 La confiance Une définition liée à lincertitude Cest un acte comprenant lacceptation de se mettre en situation de vulnérabilité vis-à-vis dun tiers mais fondée sur des attentes positives à propos des intentions ou du comportement de cette personne. La nature de la confiance, liée à la peur Cest une expérience primaire fondamentale de lêtre humain. Avec la peur, il sagit sans doute du sentiment éprouvé dès la naissance. Les expériences de lexistence confrontent la personne tout au long de sa vie à ces sentiments de peur et de confiance, car ils constituent les expériences primaires de tout être humain. Alain Duluc Donc sil ny a pas de confiance, il y a peur ! Et de la peur à léchec…

14 14 Deux grandes composantes de la confiance Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, il est juste, il est toujours disponible, il est bienveillant, il est loyal, il est respectueux... » Une composante affective Décrit la réputation, la compétence, la rigueur, la cohérence, le respect des promesses… Une composante cognitive, calculée, réfléchie Décrit les qualités, la morale, les valeurs « Il est ouvert, juste, toujours disponible, bienveillant, loyal, respectueux... » Une composante affective, qui prend en compte lintention

15 15 Le compte confiance Temps Compte confiance HISTOIRE ACTES PROMESSES TENUES CONSIDERATION Crédit positif Un compte confiance qui fluctue dans le temps

16 16 Le compte confiance 2 CONDITIONS Compte alimenté, compte équilibré, compte utilisé Une réserve et un travail mutuel

17 17 Faciliter le changement Levier de laction Créer un cercle vertueux LES BENEFICES Permettre une parole libre Partager lincertitude Donner du plaisir à travailler ensemble

18 18 La spirale de la confiance Jinsuffle de la confiance Convaincu par limpact, je suis engagé à en créer davantage Jaccrois mon estime personnelle Je rends le système performant Jen reçois une image positive

19 19 1.Lacte managérial2-7 2.Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer 31-47

20 20 Le triangle VIE de la motivation VROOM Valence (Quelle valeur pour moi ?) ExpectationInstrumentalité (Croyance positive en ma capacité personnelle) (Croyance positive en la pertinence du processus, du chemin, de la méthode pour arriver au but) V x I x E = motivation Si un des facteurs = 0 La motivation = 0

21 21. 1.Lacte managérial2-7 2.Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer 31-47

22 22 Gérer les conflits Conflit : une tension qui devient officielle, ou un désaccord entre « soi et soi », «soi et lautre», « soi et les autres » et « entre les autres ». Les indicateurs du conflit dans le milieu professionnel: Labsentéisme, les départs inexpliqués, la démotivation, les accidents, les rumeurs, lagressivité, la dépression.

23 23 Les sources du conflit Sources de tensions : INDIVIDUELLES Les représentations sociales ( possession, identité,savoir, le devenir, le relationnel) Les positions de vie (dominant, soumission, démission, collaboration). COLLECTIVES Les fonctionnements de groupe (appartenance ou exclusion et hiérarchie), La mauvaise communication (non-communication, malentendus) INSTITUTIONNELLES Le flou organisationnel, Les incohérences entre organisation et styles de direction, styles de management, transmission dinformations.

24 24 Les raisons du conflit STRUCTURELLES : le mode organisationnel en est la cause. Exemple : conflit entre la direction financière et la direction moyens logistiques. FONCTIONNELLES : le mode de fonctionnement, les procédures, les positionnements, les contrats qui définissent les rôles en sont la cause. Exemple : pour un projet transversal, le pilote du projet narrive pas à pouvoir compter sur les ressources humaines que doivent mettre à disposition les chefs de services. RELATIONNELLES : les personnes ont des enjeux, des objectifs divergents et narrivent pas à sen référer au rôle professionnel.

25 25 Les formes de conflits Les conflits sous jacents : lévitement, la démission sont de mise. Les congés et les formations pallient la régulation nécessaire. Les conflits ouverts : la guerre ou le rapport de force arrivent par dépassement de la phase de régulation. La négociation pourra permettre un compromis. Les conflits assumés : la collaboration devient loutil essentiel avec le recours à la communication non-violente et la démarche de résolution de problème

26 26 Le positionnement La collaboration : Chaque acteur considère linterlocuteur comme la personne de la situation. Il induit ainsi : un échange constructif, un dialogue, une négociation. La domination : Un des acteurs déconsidère linterlocuteur de la négociation. Il induit : une prise de pouvoir, une déconsidération, une situation conflictuelle. La soumission : Un des acteurs se sent en retrait. Il induit : la dépendance affective, le conflit sous jacent. La démission : chaque acteur considère inutile de négocier et se plie donc à lexercice sans y croire. Il induit : la démotivation, lusure. Une autre forme de démission est lévitement.

27 27 La nature du Conflit Le mécanisme conflictuel Le problème dorigine Le ressenti PB

28 28 La communication non-violente Une exigence et une maîtrise de soi Une démarche Arrêter de focaliser sur le désaccord Focaliser sur les points daccord Chercher à lever les malentendus Avoir la conviction que le désaccord qui reste peut trouver une solution

29 29 La communication non-violente Une méthode et un savoir faire… Communiquer et faire communiquer autour : 1.des observations factuelles, objectives, qui sont à lorigine du conflit, au lieu de procéder par des jugements 2.des sentiments (ou conséquences factuelles) provoqués par la situation 3.des besoins de chaque partie 4.dune demande claire à partir du besoin le plus essentiel

30 30 Positiver et faire entendre raison Prendre du recul : avoir une vue distanciée des choses proches Désamorcer les émotions négatives par lécoute, le respect Valoriser lautre comme sil cherchait à résoudre le problème Laider à sauver la face et présenter lissue comme un victoire pour lui Se servir de son rôle et de son pouvoir pour faire entendre raison

31 31 Les différents types dentretiens m 1.Lacte managérial2-7 2.Le changement La confiance La motivation Gestion de conflit Les entretiens à pratiquer 31-47

32 32 But Connaître la personne qui prend le poste Permettre la réussite du processus dintégration Composantes Chercher à comprendre le fonctionnement, les besoins et attentes de la personne par une écoute active Informer sur les aspects stratégiques et opérationnels du poste Donner le cadre pour le développement de la relation, des comportements, des compétences Clarifier le contrat de collaboration Préciser toutes les références du contexte Entretien daccueil 1

33 33 Entretien daccueil 2 Enjeux, difficultés,interrogations… Réussir à cerner les besoins et les attentes de la personne Réussir à positionner et intégrer la personne dans léquipe. Comment la présenter? Conditions defficacité Etre disponible pour accueillir et présenter lenvironnement Dire ce que lon attend de la personne : contrat de collaboration. Prévoir lévolution, la progression et les points détape nécessaires Demander de formuler les impressions au bout de X temps.

34 34 Entretien daccueil 3 Déroulement 1.Accueillir et mettre à laise 2.Préciser le but 3.Présenter la mission et ses exigences et répondre aux questions éventuelles 4.Inviter le collaborateur à reformuler et pratiquer lécoute active 5.Demander les besoins du collaborateur 6.Maintenir louverture : demander si le candidat veut aborder dautres points 7.Conclure lentretien et garantir un suivi

35 35 Entretien de Progrès 1 But 1.Augmenter la lucidité professionnelle 2.Rendre plus efficient, plus performant 3.Permettre le développement des compétences Etapes 1.Un pré-entretien avant lobservation 2.Lobservation 3.Le feed-back, fonction miroir Composantes Un processus de recherche de progression Un processus de développement de compétences et de programmation des actions indispensables Une démarche de valorisation du potentiel et de reconnaissance de la contribution et du professionnalisme Une démarche damélioration de la relation de collaboration, de la confiance

36 36 Entretien de Progrès 2 Enjeux, difficultés, interrogations… Evaluer les écarts entre le souhaitable et le réalisé Expliquer les axes damélioration sans frustrer Gérer le poids de la hiérarchie, de la critique Comment faire face à qqun dhyper sensible ? Comment ne pas braquer ? Comment gérer les conflits et les personnes fermées au dialogue ? Même perception de la situation (au moins à la fin de lentretien) Conditions defficacité Bien préparer et faire préparer Rester disponible pour laider Reformuler de part et dautre Discours positif et constructif Fixer des objectifs pertinents et réalistes Vision globale et équitable, mise en perspective par rapport à ce qui marche pour obtenir ladhésion Le positif dabord, puis laméliorable et terminer sur du positif

37 37 Entretien de Progrès 3 Déroulement 1.Introduction informelle 2.Demander son ressenti, ce quil avait préparé, ce quil a voulu faire et comment cela sest déroulé. 3.Faire présenter les points positifs et améliorables, les satisfactions et insatisfactions 4.Donner son point de vue, sa perception, son bilan. Rester factuel. 5.Fixer les objectifs et axes de progrès pour le futur et prévoir un plan dactions pour les réaliser. 6.Faire reformuler en synthèse pour vérifier la compréhension 7.Conclure et garantir la traçabilité et lobjectivité 8.Partager les informations avec dautres intervenants, si souhaitable

38 38 Entretien de Progrès 4 Exigence particulière : OSER DIRE ET SAVOIR DIRE Eviter le jugement Garantir lobjectivité en sappuyant sur des faits répétitifs ou signifiants Regrouper les critiques dans un packaging global Démontrer le sens, le lien entre les faits signalés et lexigence vis à vis du rôle Décrire de manière objective lécart entre le souhaitable et le réalisé Faire comprendre les conséquences Toujours commencer avec le positif, puis aborder laméliorable et terminer encore sur du positif

39 39 Entretien de Régulation 1 But 1.Améliorer la coopération 2.Résoudre des problèmes 3.Résoudre des conflits 4.Réajuster laction Composantes 1.Un processus de recherche de progression, de rajustement 2.Un processus de développement de compétences 3.Une démarche de recherche de synergie 4.Une démarche damélioration des relations avec les autres

40 40 Entretien de Régulation 2 Enjeux, difficultés, interrogations… Faire en sorte que la personne ne se sente pas jugé Instaurer le climat favorable à la résolution de problème Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel Connaître ses souhaits et ambitions Ne pas couper la communication Ne pas aggraver la situation, bloquer davantage Conditions defficacité Être réactif, au plus tard après 2 dysfonctionnements signifiants Oser dire et savoir dire Bien expliquer lobjet de lentretien avec des analyses factuelles Demander le ressenti de la personne et les raisons des blocages éventuels Laisser des silences pour faire réfléchir Demander comment on peut faire pour améliorer la situation Fixer des objectifs tangibles, mesurables Construire un plan daction pour améliorer la situation Ultérieurement : valoriser dès quil y a amélioration

41 41 Entretien de Régulation 3 Déroulement 1.Introduction informelle 2.Commencer par le positif 3.Aborder laméliorable : les faits et les conséquences 4.Faire progresser lindividu : vérifier laccord, faire réfléchir sur les conséquences 5.Construire le futur : demander ce que le collaborateur compte faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation) 6.Aboutir à un contrat oral ou écrit selon nécessité 7.Prévoir le suivi

42 42 Entretien de Motivation 1 But Maintenir ou développer la motivation du collaborateur Composantes 1.Une démarche de valorisation 2.Un processus de recherche commune de progression 3.Une volonté commune pour favoriser lévolution professionnelle

43 43 Entretien de Motivation 2 Enjeux, difficultés, interrogations… Instaurer le climat favorable à un discours transparent et à la résolution de problème Ne pas faire intrusion dans ce qui est hors professionnel Connaître ses souhaits et ambitions Ne pas faire la leçon Ne pas aggraver la situation, bloquer davantage En cas deffondrement, proposer à la personne de consulter des professionnels compétents et lui demander comment on peut laider actuellement Conditions defficacité Oser dire et savoir dire et surtout éviter toute forme de jugement Bien expliquer lobjet de lentretien avec des analyses factuelles Laisser exprimer la subjectivité du collaborateur, demander le ressenti de la personne Ne pas aller sur le terrain du privé et de lintime Laisser des silences pour faire réfléchir Demander comment on peut faire pour quil retrouve du sens et puisse relancer la motivation Fixer des objectifs réalistes et construire un plan daction Ultérieurement : valoriser dès quil y a amélioration

44 44 Entretien de Motivation 3 Déroulement 1.Introduction informelle 2.Commencer par le positif, valoriser le collaborateur 3.Aborder laméliorable : les faits qui démontrent sa baisse de motivation et les conséquences 4.Faire progresser lindividu : vérifier laccord, faire réfléchir sur les conséquences 5.Questionner pour faire émerger les raisons de la démotivation 6.Envisager le futur : demander ce que le collaborateur pense pouvoir faire et voir quels sont ses besoins (aide, accompagnement, formation, changement dactivités, de mission) 7.Envisager de se revoir, laisser le temps pour une transformation des représentations et du ressenti 8.Prévoir le suivi

45 45 Entretien de bilan 1 But Remercier et valoriser le collaborateur pour son travail et son engagement Faire le bilan avec lui du chemin parcouru Composantes 1.Une démarche de valorisation (si la collaboration fut fructueuse) ou un processus de recherche commune de lucidité (si la collaboration fut un échec) 2.Une démarche pour favoriser lévolution professionnelle si la personne continue son parcours professionnel 3.Une démarche de reconnaissance, de remerciement, de partage et de félicitations si la personne part après une collaboration fructueuse

46 46 Entretien de bilan 2 Enjeux, difficultés, interrogations… Evaluer avec objectivité Ne pas chercher à régler des comptes ou à avoir raison au bout du compte Gérer le poids de la hiérarchie Comment gérer les conflits et les personnes fermées au dialogue ? Conditions defficacité Être sincère Être prudent Être respectueux Chercher à apporter du positif Chercher à apprendre quelque chose avec lautre Souhaiter le meilleur pour le futur LAISSER UNE BONNE IMAGE DE LETABLISSEMENT ET DE VOTRE COLLABORATION !

47 47 Entretien de bilan 3 Déroulement 1.Introduction informelle 2.Commencer par le positif, valoriser le collaborateur 3.Aborder ce qui était améliorable, en analysant les points de vues et en essayant de construire une vision consensuelle 4.Essayer den tirer des leçons 5.Souhaiter du succès pour le futur

48 48. Merci de votre attention Et bonne « transformation »


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