L’analyse stratégique des organisations Méthodologie

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1 L’analyse stratégique des organisations Méthodologie

2 Définitions Une organisation Un système
Elle se structure autour d’une collectivité d’appartenance et est plus ou moins formalisée par des procédures et des règles (autorité hiérarchique, division du travail, etc.) Exemples : un office du tourisme, une agence de développement touristique Un système Il se structure autour d’un problème d’action dont la gestion rend plusieurs acteurs interdépendants Exemple : le développement du tourisme vert dans le Cantal Un système = des acteurs qui se retrouvent en interaction les uns avec les autres pour gérer des enjeux communs

3 L’analyse stratégique des organisations
Finalités : Mieux comprendre le fonctionnement des organisations et des systèmes humains dans lesquels Nous travaillons Nous décidons Exemples : un Comité Régional du Tourisme, la destination « Saint Lunaire » Maîtriser les effets de l’action, comprendre les causes des dysfonctionnements Exemple : le développement local d’une destination touristique Anticiper les réactions et les blocages face au changement et aux initiatives d’évolution, identifier des leviers et des scénarios de changement

4 La grille d’analyse stratégique
Acteurs Objectifs (Problèmes à résoudre) Ressources Contraintes Stratégies Acteur A Acteur B Acteur C Acteur D

5 Les concepts Acteur Individuel ou collectif
Pertinent pour la situation observée ou le problème posé N’est pas forcément physiquement présent N’est pas nécessairement membre formel de l’organisation

6 Les concepts Objectifs ou problème à résoudre
Ce que vise l’acteur, ce qu’il cherche à faire en fonction des problèmes que lui pose son contexte d’action N’implique pas une conscience explicite de cet objectif Un acteur peut poursuivre un ou plusieurs objectifs à la fois (les objectifs peuvent être contradictoires entre eux) A chaque acteur, à chaque situation, son propre objectif Un acteur construit sa rationalité à partir de son objectif du moment

7 Les concepts Ressources et Contraintes
Ressources = ce dont l’acteur à intérêt à se servir Contraintes = ce que l’acteur affronte Variables suivant les objectifs Réversibles Ce sont des règles ou d’autres acteurs Elles sont utilisées par l’acteur comme des opportunités

8 Les concepts Logique d’action (Stratégie) : un comportement dans un contexte d’interdépendance Calcul rationnel que fait l’acteur pour parvenir à son (ses) objectif(s) et résoudre ses problèmes en fonction de l’évaluation qu’il fait de ses ressources et de ses contraintes (son contexte) Une stratégie se traduit par un ou des comportements relationnels observables Le comportement n’est pas erratique Il varie selon le contexte Sa rationalité s’exprime de façon relative ou limitée Les stratégies sont des comportements que l’on repère grâce à leur régularité Elles ont toujours un sens dans un contexte donné et en fonction du jeu des autres acteurs en présence Il s’agit d’un « construit » contingent (elles auraient pu être différentes). La notion de stratégie est une notion opératoire : elle permet de ne pas dissocier les comportements des acteurs de leur contexte d’émergence. Elles doivent être analysées en fonction des opportunités de la situation et du jeu des autres acteurs.

9 Le mode de raisonnement
Une organisation ou un système ont pour caractéristiques : De mettre en relation des acteurs « rationnels » De tisser des « chaînages » entre les stratégies (logiques d’action) des acteurs Et pourtant, leur fonctionnement d’une organisation a pour propriété d’être autre chose que la simple addition des relations interpersonnelles entre chacun des acteurs

10 Le mode de raisonnement
Étape N°1 : l’utilisation de la grille d’analyse stratégique Identifier les acteurs, leurs objectifs et leurs logiques d’actions (en fonction de leurs problèmes à résoudre) Repérer les interactions entre les logiques d’action des acteurs Identifier les phénomènes de pouvoir qui structurent les interactions entre acteurs

11 Le mode de raisonnement
Étape N°2 : l’identification des phénomènes de pouvoir Une relation (non pas un attribut) La traduction d’un rapport de dépendance Le contrôle d’une ou plusieurs incertitudes par un ou plusieurs acteurs

12 Le mode de raisonnement
Étape N°3 : l’inventaire des incertitudes Une incertitude n’existe que si elle est pertinente pour un autre acteur, pour atteindre les objectifs de l’organisation par rapport aux enjeux du système dans son ensemble Une incertitude ne compte pour le jeu collectif que si elle est contrôlée par un acteur dans un sens stratégique (il s’en empare et en joue) Il peut y avoir plus d’une incertitude, et les incertitudes peuvent être contrôlées par plusieurs acteurs

13 Le mode de raisonnement
Étape N°4 : les manifestations concrètes du pouvoir La capacité d’un acteur à négocier son comportement avec d’autres acteurs qui dépendent de l’incertitude qu’il contrôle (le pouvoir s’inscrit dans des relations d’échange déséquilibrées) Le comportement de l’acteur qui détient le pouvoir est imprévisible Le pouvoir, c’est : La capacité de programmer les comportements des autres (un acteur n’a pas de pouvoir en soi mais par rapport à un autre acteur) Le libre arbitre, le caractère discrétionnaire de son propre comportement Le fait de dicter les termes de l’échange et du jeu collectif

14 Le mode de raisonnement
Étape N°5 : la détection des modes de régulation A partir des arrangements que les acteurs négocient directement ou non entre eux pour rendre leurs logiques d’action compatibles (les modes d’adaptation à la situation) Jusqu’où les acteurs peuvent-ils aller sans aller trop loin dans la manifestation de leur position de pouvoir ? Les vraies (informelles) règles du jeu social et relationnel

15 Le mode de raisonnement
Étape N°6 : le repérage des coûts ou conséquences des arrangements Quelles sont les conséquences, quels sont les « coûts » entraînés par ces arrangements ? Économiques, psychologiques, sociaux, … Qui supporte ces «coûts » ou conséquences ? Quels acteurs internes ? Quels aspects du fonctionnement de l’organisation, du système ? Des acteurs extérieurs ?

16 Les apports de l’analyse stratégique des organisations
Pour comprendre le fonctionnement des organisations et des systèmes, l’approche sociologique propose d’inverser le raisonnement traditionnel, … … et de partir, non pas des personnes, mais des systèmes humains eux- mêmes dans lesquels travaillent et agissent ces personnes. L’idée est de comprendre comment ces « systèmes » influencent, structurent les comportements. Et à partir de cette compréhension, de cette connaissance concrète de la réalité, de ces données sur les logiques d’acteurs face aux problèmes qu’ils ont à résoudre, le travail consiste alors à imaginer les ajustements à entreprendre pour que puissent apparaître d’autres attitudes, d’autres comportements et se développer ainsi de nouvelles pratiques.

17 L ’hypothèse de « rationalité limitée » (1/2)
Partir d'un constat : la conduite de l’action au sein d’un système humain n’est pas mécanique, ni linéaire S'appuyer ensuite sur : les comportements humains sont une hypothèse forte toujours "rationnels" (rationalité limitée) Avoir le réflexe : d ’aller chercher l'explication du comportement observé non pas chez la personne (sa psychologie, sa culture, sa formation, sa "névrose" …) mais dans le contexte dans lequel vit et travaille la personne (l'acteur) Première rupture : l'hypothèse de rationalité

18 L ’hypothèse de « rationalité limitée » (2/2)
Suite Deuxième rupture : l'hypothèse d'opportunisme Ce comportement n'est pas seulement liés aux objectifs que l'on poursuit … mais aux problèmes concrets que l'on a à résoudre dans un contexte donné Les contraintes de l'action structurent les stratégies individuelles et orientent les "préférences", objectifs et valeurs des acteurs (couple fins-moyens). Point clé

19 La notion de stratégie d ’acteur
Les comportements sont-ils "rationnels ? Oui, si je sui capable de remplir cette grille Acteurs Problèmes à résoudre Contraintes Ressources (atouts) Stratégie (comportement) X Y Z

20 Le lien comportement / valeurs
SUITE Valeurs Contexte (contraintes / ressources) Individu (problème à résoudre) Normes Comportement (stratégie) (post - rationalisation)

21 Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations
La notion de pouvoir

22 Le concept de pouvoir (1/2)
Troisième rupture : toute relation de travail est une relation de pouvoir A B A a du pouvoir sur B si j'observe bien que B est contraint de se comporter autrement de ce qu'il aurait fait spontanément Mais si A a du pouvoir sur B alors B a aussi du pouvoir sur A A B A obtiendra de B ce qu'il désire que s'il est en mesure de donner en échange quelque chose à B

23 Le concept de pouvoir (2/2)
Suite Toute relations de pouvoir est une relation d'échange Conséquence : s'il n'y a pas d'échange, il n'y a pas de relation donc pas d'exercice véritable du pouvoir Toute organisation, au sens sociologique, est un système régulé d'échanges (on échange des comportements) … et ce sont les relations de pouvoir qui construisent et stabilisent ces échanges. Point clé Qui dans l'organisation à le pouvoir, autrement dit, qui à la capacité de structurer à son avantage la situation d'échange ? Question clé

24 Les 4 sources d ’incertitude
4 sources de pouvoir : Savoir, savoir-faire "Expert" Environnement "Le relais " Information, communication "L'aiguilleur" Définition, interprétation, application des règles formelles "Hiérarchie"

25 Le contrôle des sources d ’incertitude comme source de pouvoir
Quatrième rupture : Le pouvoir n'est pas un attribut mais une capacité à résoudre le problème de l'autre Plus le problème est crucial pour l'autre, plus j'apparais comme le seul détenteur de la "solution" pour lui (monopole), plus ma capacité à échanger de façon favorable est forte D'où la définition opérationnelle du pouvoir Le pouvoir c'est la capacité à maîtriser, à contrôler, à réduire une source d'incertitude majeure pour l'autre

26 Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations
Le concept de jeu

27 Le concept de jeu Cinquième rupture : L'enchevêtrement des stratégies individuelles construit et stabilise des "jeux" ... Les jeux collectifs déterminent à leur tour les stratégies individuelles (coups gagnants / coups perdants)…et renforcent les acteurs dans le choix et le maintien de leurs stratégies Conséquences : Comprendre une organisation, c'est identifier les jeux (règles du jeu) On ne peut agir sur un individu (lui faire changer de comportements) directement mais seulement en transformant le ou les jeux dans lesquels il intervient. (interdépendances et effets de système)

28 En synthèse, le mode de raisonnement de l’analyse sociologique
Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations En synthèse, le mode de raisonnement de l’analyse sociologique

29 Le mode de raisonnement
Se rappeler que : … Le comportement humain est toujours "rationnel" (dans un système)… Toute relation est une relation de pouvoir et toute relation de pouvoir est une relation d ’échange (échanges inégaux) Le pouvoir est la capacité à maîtriser une source d'incertitude cruciale pour l'organisation Le comportement humain se comprend in fine comme une réponse logique d'un acteur obligé de participer à des jeux (ou systèmes d'action) qu'il contribue lui-même à construire mais sur lesquels pourtant il n'a que peu d'action. Agir au sein d’un système d’action, c'est agir sur les jeux collectifs (faire émerger et stabiliser d'autres modes de régulation).

30 Logiques d ’acteurs et capacité de changement
Se rappeler que... ils développent des stratégies recherches d'alliés pour résoudre leurs problèmes (coalitions) Les acteurs sont intelligents et opportunistes ils évitent les situations d'incertitudes refus de coopérer en situation défavorable ils règlent leur action à partir des expertises et sources d ’incertitude qu'ils maîtrisent logique de protection et de pouvoir

31 Logiques d ’acteurs et capacité de changement
Suite En découvrant par eux-mêmes que d'autres schémas intellectuels et relationnels sont possibles (menace -> opportunités) Les acteurs sont capables de changer processus d'apprentissage individuel et collectif De marge de liberté (identité), d'engagement et de participation, de vision "cohérente" de leur avenir, d ’identifier concrètement des gains dans les changements qu'on leur propose Les acteurs ont besoin... "Fair process"

32 L’approche sociologique : une méthodologie de l’action
Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations L’approche sociologique : une méthodologie de l’action

33 Une méthodologie de l’action (1/3) …
qui part d’un diagnostic de l’existant : quelles sont les logiques d ’acteurs en présence ? Quelles « règles du jeu » commandent les ajustements entre acteurs ? qui anticipe les impacts du changement sur les acteurs : en quoi le changement déstabilise-t-il, bouleverse-t-il, modifie-t-il : les repères ? Les jeux ? Les systèmes d ’alliance ? les « expertises », les savoir-faire habituels ? les capacités d ’action des acteurs ? les perspectives d ’évolution, …

34 Une méthodologie de l’action (2/3)
Suite Qui s’efforce de concrétiser, de simuler le nouveau mode de fonctionnement envisagé : que cherchons- nous, en terme de comportements nouveaux, à atteindre en priorité à travers l ’action ? autour de quelles nouvelles sources d ’incertitude, nouvelles sources de pouvoir le nouveau schéma envisagé va-t-il se structurer ? Sur quels acteurs clé ce schéma devra-t-il reposer ? quels échanges et négociations (implicites et explicites) donneront vie à ce nouveau schéma ? Pour que ces échanges puissent exister, quelles ressources, périmètres d ’action, responsabilités concrètes, opportunités de développement personnel, doit-on allouer aux différents acteurs ? Quel nouveau mode de gouvernement doit-on imaginer ?

35 Une méthodologie de l’action (3/3)
Suite qui cherche avec les acteurs concernés : à lever les dernières zones d ’ombre, à diagnostiquer finement les capacités d ’adaptation à valider les avantages, gains et intérêts personnels que les intéressés peuvent eux-mêmes tirer du changement (attractivité de la réforme) à clarifier les contraintes et règles du jeu nouvelles, les étapes à respecter, à définir les conditions de succès (visibilité du changement) Qui repose enfin sur une communication et une explication  qui aient du sens pour les acteurs concernés !