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Performance, Compétences Olivier Orsini. Analyse critique Performance / Compétence A trois niveaux –Entreprise –Equipe –Individu Au travers –Rappel de.

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1 Performance, Compétences Olivier Orsini

2 Analyse critique Performance / Compétence A trois niveaux –Entreprise –Equipe –Individu Au travers –Rappel de concepts de base –Revue des outils –Un exemple

3 La Performance Performance = –Atteinte dobjectifs fixés et justifiés : Quoi –et de la façon de les atteindre : Comment

4 Performance de lEntreprise Quoi Créer une valeur ajoutée pour –Actionnaires –Clients –Personnel –Public Comment Respect »Législation »Ethique / Valeurs Promotion »Sécurité »Environnement / Communauté »Standards de performance »Personnel

5 Performance Quoi Créer une Valeur Ajoutée pour Comment Respect des Valeurs (stabilité) Développement (renouvellement) –Investissements –Compétences stratégiques Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre Technologie Conception Fabrication Marketing Distribution Service Actionnaires Clients Personnel Communauté X

6 Performance de lEquipe Quoi Atteinte des objectifs négociés Comment –Respect des règles de lEntreprise Développement »Planification »Systèmes de décision »Amélioration permanente des processus »Répartition des rôles »Communication

7 Performance de lIndividu Quoi Atteinte de résultats attendus par la hiérarchie –Standards attachés à sa fonction (analyse des exigences) –Ponctuels Comment Efforts de progrès en matière de savoir / savoir-faire / Adaptation –à partir des écarts constatés dans la fonction –Par essence objectifs qualitatifs

8 Pourquoi évaluer la Performance Individuelle? Besoin de reconnaissance Incertitude relative : proposer des obstacles, des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte - La relation hiérarchique suppose léquilibre du contrat

9 La Compétence (1) Ensemble des moyens qui permettent datteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée –Savoir, savoir-faire –Processus adaptatif Pas de compétence à priori –Evaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre –Volatile –Résultante dun processus adaptatif / situation

10 Compétences (2) Potentiel = ressources mobilisables mais non réalisées

11 Compétences de lEntreprise Savoir-faire spécifiques qui contribuent à la performance de lentreprise Résultantes –Ensemble des compétences des individus et des équipes –Optimisation transverse des compétences (communication / organisation)

12 Compétences de lEquipe Pluri-compétences (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Pas de loi des comportements collectifs Consonance des comportements individuels au sein de léquipe –Système de valeurs, intérêts communs –Ecoute / Traduction

13 Compétences Individuelles Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail Composées de – Capacités : Savoir et savoir-faire –Aptitudes : Paramètres adaptatifs »Intellectuels »Comportementaux

14 Renouvellement des Compétences Concept dorganisation par les Compétences –Les Compétences Stratégiques (CS) sont composées »Des compétences distinctives par rapport à la concurrence »Et des compétences rares »Elles se déclinent directement de la stratégie –Les Compétences Collectives (CC) »Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les organismes concurrents sur chaque dimension stratégique »Elles se déclinent suivant une arborescence –Les Compétences Individuelles (CI) »Se déclinent directement des Compétences Collectives »Les niveaux dexigence sont fonction des qualifications des personnes de lentité concernée

15 Renouvellement des Compétences Organisation apprenante –Dans une vision prospective, la dimension facilitante de lapprentissage (de nouvelles compétences) est prise en compte au même titre que le potentiel de chaque salarié

16 Renouvellement des Compétences Identification des Compétences Stratégiques Identification des Compétences Collectives Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles » Choix Organisationnel PotentielsOrganisation facilitante Renouvellement des CIRenouvellement des CC

17 Rosace des Compétences Individuelles Pour chaque entité, les Compétences Individuelles requises seront déclinées directement des Compétences Collectives

18 Arbre des Compétences Collectives / CS Cs 1Cs nCs 2 Cc 2.1Cc 2.3 Cc Cc 2.2 Cc 2.5Cc 2.6Cc 2.7 Les Compétences Collectives nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les concurrents sur chaque dimension stratégique

19 Conditions de Développement des Compétences (1) Lucidité : les personnes qui réussissent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses Implication :le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.

20 Conditions de Développement des Compétences (2) Créer des conditions collectives et individuelles de sécurité relative Développer les capacités découte Faire de lautre une source et pas seulement un moyen, y compris lencadrement (savoir demander de laide) Former à la négociation

21 Burning-Out Temps

22 Polyvalence & Multivalence Ex : Entreprise Chimique (1) Multivalence –Définition : développement des qualifications au sein de lensemble de la Production & du Laboratoire »Verticale / Horizontale »Limitée par lindividu et non lorganisation –Objectifs »Flexibilité de lorganisation »Développement promotionnel du personnel dans une structure plate

23 Polyvalence & Multivalence (2) –Succès »Flexibilité très importante »Forte progression salariale en retour –Difficultés »Difficulté psychologique à admettre ses propres limites »Résistance à ne pas être toujours le leader »Organisation complexe »Limitée au seul personnel posté

24 Polyvalence & Multivalence (3) –Moyens »Développement Ecriture et révision des process par les opérateurs Formateurs internes (polyvalence) Rôle de lencadrement : ressources spécialisées »Evaluation Encadrement Comité adhoc Extérieur (évaluation des potentiels) –Promotion après 1 an de compétences prouvées

25 Polyvalence & Multivalence (4) Polyvalence –Définition : exercice dun second métier (obligatoire) –Objectifs »Développer la communication inter-services »Ne pas enfermer le personnel pour son futur »Permettre le fonctionnement en six équipes

26 Polyvalence & Multivalence (5) –Succès »Adaptabilité accrue »Décloisonnement psychologique »Performance globale accrue –Difficultés »Métiers plus attractifs que dautres »Résistance de lencadrement à vraiment partager

27 Principaux Outils de Gestion Performance / Compétence Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive : –Analyse de fonction –Appréciation de performance –Revues de développement –Bilan psychologique –Feed-back 360° –Revues de personnel

28 Analyse de Fonction Evaluer les exigences des postes et des fonctions Bénéfices –Comparer les postes –Evaluer les compétences & potentiels requis –Analyser lorganisation –Outil de base de la gestion qualitative du personnel Pour –Seul outil d'évaluation objective des postes –Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes –Approche interactive des postes Contre »Complexité relative »Hiérarchie contractuelle des emplois

29 Description de Fonction : Contenu Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables

30 Appréciation de Performance Evaluation rétrospective de la performance dun salarié Bénéfices –Elément de base de la révision du salaire –Composante didentification des besoins de développement Pour –Formalisation des attentes envers un subordonné –Coaching régulier de la performance –Adaptation des emplois aux individus Contre –Plus souvent vécue comme un système de sanction

31 Revue de Développement Préparer le personnel aux prochaines affectations Bénéfices –Identification des compétences sous- utilisées –Plan de développement contractuel –Co-responsabilité dévolution de carrière Pour »Prise en compte des souhaits dévolution de lintéressé »Réalisme en regard de lorganisation »Dissocié de lévaluation de la performance Contre »Insuffisante visibilité organisationnelle de lencadrement

32 Bilan Psychologique Evaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences dune organisation par un psychologue –dynamique (objectifs) –régulière (5 ans) Bénéfices –Introspection plus complète Pour –Difficultés pour lencadrement à traiter ce type de dimensions –Fort utile pour résoudre les problèmes inter- personnels Contre »Adhésion nécessairement très personnelle »Fixation de règles du jeu difficile

33 Feed-back 360° Recherche dinformations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel Bénéfices –Prise de conscience très solide –Engagement personnel envers les personnes sollicitées Pour –Très efficace, surtout pour lencadrement Contre –Contexte très orienté ressources humaines –Limité au personnel volontaire

34 Besoins de Développement

35 Revue de Personnel Analyser & communiquer les perspectives dévolution de chacun Bénéfices –Personnel conscient –Identification des forces & faiblesses de lorganisation –Plans de succession, –Plans dactions organisationnels Pour –Puissant outil organisationnel –Responsabilisation totale de lencadrement –Identification des comportements valorisés Contre –Souvent élitiste –Culture ressources humaines insuffisante

36 Politique d'Emploi Maintenir des standards de sélection élevés –En regard des besoins –Pour le court et le long terme La promotion interne –Priorité au recrutement interne –Pas seulement le meilleur candidat mais aussi celui pour qui une affectation sera la plus bénéfique Egalités des chances Le développement de la nature internationale de la force de travail

37 Principes de Gestion de l'Emploi Identification des besoins –Les plans de business et les "AFC" –Les revues de personnel Identification des candidats –En interne »Les revues de personnel »L'affichage des postes –En externe L'évaluation et la sélection –Responsabilité du choix du processus et du candidat partagé –Implication totale du premier niveau de supervision –Formation et préparation des interviewers

38 Revue de Personnel Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues –Une organisation ( mois ) –Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut –Sites –Europe –Compagnie Normalement orienté pour les cadres

39 Revue de personnel Processus Discuter les individus –Les forces clés »Dans le job actuel »Les caractéristiques du potentiel –Les difficultés »Faiblesses et les possibles "dérailleurs" »Les capacités non connues à tester –Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue –Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels –Les compétences ou leur manque –L'adéquation des effectifs –Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels –La structure même de l'organisation

40 Revues de personnel Résultats Définition de plans pour les individus –Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs –Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec développement Définition des organigrammes de remplacement –Pour chaque position managériale »Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop. »Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement –Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation –Plan de mutations en cascades –Recrutements externes spécifiques –Changement d'organisation

41 Résultats Individuels Jos de Brown –Vision globale, capable dintégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur –Exposition team technique US réussi –Développement nécessaire dans un poste de supervision –Pronostic pour devenir directeur technique usine à valider; chef de projet en attendant –Pas de restriction géographique après 2 ans

42 Organigramme de Remplacement

43 Résultats Organisationnels Décisions habituelles –Organiser des échanges inter fonctions/régions –Créer un poste particulier permettant le développement du personnel –Profiter des opportunités de recrutement pour acquérir des compétences rares –Développer un programme de formation spécifique –Revoir le système de rémunération pour rendre plus attractive une fonction


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