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Www.meah.sante.gouv.fr Lorganisation des unités de chirurgie ambulatoire Lexpérience des chantiers de la MeaH Dr Ayden TAJAHMADY.

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1 Lorganisation des unités de chirurgie ambulatoire Lexpérience des chantiers de la MeaH Dr Ayden TAJAHMADY

2 Programme de la journée Contexte Le chantier chirurgie ambulatoire La seconde vague de déploiement - perspectives

3 Programme de la journée Contexte Le chantier chirurgie ambulatoire La seconde vague de déploiement - perspectives

4 Programme de la journée Contexte Le chantier chirurgie ambulatoire La seconde vague de déploiement - perspectives

5 La méthodologie des chantiers MeaH Année n+1Année n+2Année n+3 Phase 1 Diag. Phase 2 Plans dactions Phase 4 Capi. Phase 3 Mise en œuvre Phase 1 Diag. Phase 2 Mise en œuvre Chantiers Pilotes -Défricher -Identifier les BPO -Capitaliser 8 etb santé 40 etb santé Année n Chantiers Déploiement -Massifier -Capitaliser Formations

6 –07 : 8 établissements pilotes : 40 établissements déploiement : 40 établissements déploiement Les chantiers chirurgie ambulatoire depuis 2005

7 Ma petite entreprise UCA Un entrepreneur: Le responsable médical Un chef de production: Le cadre Un duo moteur de lUCA Le patient Le client: Lopérateur Les « actionnaires »: - La direction - LARH - … Deux enjeux: Développer lactivité Maîtriser le processus

8 « Jai besoin daide pour ouvrir mon UCA » Barrière = bureaucratie « Jai besoin daide pour ouvrir mon UCA » Barrière = bureaucratie Les trois types de chantiers -Dimensionner lunité au plus juste -Prévoir et tester lorganisation -Dimensionner lunité au plus juste -Prévoir et tester lorganisation « Jai besoin daide pour mettre des patients dans mon UCA » Barrière = conviction « Jai besoin daide pour mettre des patients dans mon UCA » Barrière = conviction -Mobiliser les potentiels internes -Convaincre les chirurgiens -Absorber lactivité sans dégrader la qualité -Mobiliser les potentiels internes -Convaincre les chirurgiens -Absorber lactivité sans dégrader la qualité « Jai besoin daide pour faire face au nombre de patients » Barrière = organisation « Jai besoin daide pour faire face au nombre de patients » Barrière = organisation -Maîtriser son processus -Favoriser le turn-over -Maîtriser la qualité -Maîtriser son processus -Favoriser le turn-over -Maîtriser la qualité Problématique Vos objectifs Un projet-cible: La start-up Un projet-cible: La start-up Une problématique dentrepreneurs: La PME Une problématique dentrepreneurs: La PME Une problématique Industrielle: La grande entreprise Une problématique Industrielle: La grande entreprise

9 Des potentiels à rechercher en interne

10 Une démarche basée sur la conviction

11 Planifier le développement

12 Dimensionner son unité au plus juste

13 Suivre lactivité

14 Préopératoire Opératoire Postopératoire Connaître le processus de prise en charge Étape 1 Pré-hospitalier Étape 2 Hospitalier Étape 3 Post-hospitalier Pose de lindication Visite danesthésie Formalités administratives Pré-admission Information du patient Programmation Appel de la veille Arrivée Vérifications Installation Prémédiquer / techniquer Attente pré-op Transfert au bloc Programme opératoire Passage SSPI Gestion douleur Attente post-op CRO Sortie Continuité des soins Appel du lendemain Suite de soins Suivi patient

15 Mesurer les dysfonctionnements

16 Maîtriser les étapes-clés, dont: Larrivée des patients: –Se prépare dès la consultation de chirurgie –Nécessite une coordination des acteurs et une bonne circulation de linformation –Peut être sécurisée par lappel de la veille –A échelonner en fonction de lordre de passage au bloc opératoire La mise à la rue des patients: –Avec un CRO remis au patient –Organiser létape de signature (score de sortie, protocole…) –Lutilisation dun salon de repos peut favoriser une rotation sur les places sans détériorer la qualité –Gérer linformation remise au patient

17 Piloter son unité

18 Quelques résultats issus du chantier pilote Des incidents qui diminuent: –déprogrammation à J0 –repli vers lHC Une activité qui croît: –Capacité à capter lambulatoire forain –Organisation est un élément de conviction et de confiance vers les opérateurs: part de lambu augmente Déprog à J0Transfo HC AvantaprèsAvantaprès H26,6%4,0%0,8%0,5% H310,6%14,0%4,5%0,9% H46,0%2,1%3,0%4,6% H518,0%10,0%4,2%2.3% H64%<2%<1%3,0% H71,6%0,2%2,8%<1 % %CAambu forain AvantAprèsAvantAprès H2n.d. H336,5 %37,0 %43,0 %39,0 % H427,0 %32,0 %45,0 %35,0 % H521,0 %27,0 %29,0 %15,0 % H622,0%25,0 %44,0 %32,0 % H733,0 %39,0 %15,0 %

19 Programme de la journée Contexte Le chantier chirurgie ambulatoire Des premiers résultats La seconde vague de déploiement - perspectives

20 Formation Appui conseil Avril MaiJuinJuilletAoûtSepOctNovDecJanFevMarsAvril Déploiement chirurgie ambulatoire: Vague Réunion Lancement national Réunion Présentation plans dactions Lancement Diagnostic Plans dactions Diagnostic Plans dactions Mise en œuvre des plans daction Réunion fin de chantier 2008 Module 2: 2 jours Métier Module 2: 2 jours Métier Module 1: 2 jours Gestion de projet, conduite du changement Module 1: 2 jours Gestion de projet, conduite du changement Évaluation Capitalisation Évaluation Capitalisation Communication Mise en commun méthodo outils

21 La capitalisation Des documents: –Retours dexpériences –Bréviaire de lambulatoire Des outils –Tableau de bord –DIMChirAmb Des instruments de communication: –Film Chirambu sur le site MeaH –Outil informatique

22 En conclusion Développer la chirurgie ambulatoire passe nécessairement par une réflexion organisationnelle Tendre vers la perfection organisationnelle ne peut simaginer sans la maîtrise dun processus collectif Une telle maîtrise ne peut satteindre quau prix dune démarche opérationnelle, pragmatique, concrète et de terrain Les progrès se font le plus souvent à petits pas, acte par acte, patient par patient, chirurgien par chirurgien


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