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COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ICN 2 – 2006/2007 Séance 10 Véronique DELAPORTE Dr. Krista Finstad-Milion.

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1 COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ICN 2 – 2006/2007 Séance 10 Véronique DELAPORTE Dr. Krista Finstad-Milion

2 Warm-up questions Qui souhaite être un manager ? Qui souhaite être un leader ? Quelle est la différence entre un manager et un leader ? Donnez un exemple de leader

3 Leadership et Motivation Leadership: Leadership: Processus dorientation du comportement des autres vers laccomplissement des objectifs (ici: buts organisationnels) Motivation: Motivation: Raisons, intérêts qui poussent qqn dans son action et déterminent chez lui un certain comportement.

4 Leadership et Motivation Conséquence: Conséquence: « lorientation du comportement » avec réussite nécessite: « lorientation du comportement » avec réussite nécessite: hypothèses sur la nature humaine hypothèses sur la nature humaine compréhension du comportement compréhension du comportementindividuel

5 Suppositions sur la nature humaine Théorie des besoins et des motivations D. McGregor: D. McGregor: Qui est-il ?Qui est-il ? Son constat ?Son constat ? La théorie X et la théorie YLa théorie X et la théorie Y Managers de type X : Les employés sont paresseux et passifs. Ils évitent de prendre des responsabilités.

6 McGregor: Nature Humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passifs, évitent des responsabilités réaction de lorganisation

7 McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités structure organisationnelle traditionnelle réaction de lorganisation évaluation du travailleur

8 McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités structure organisationnelle traditionnelle déception à légard du lieu/de la situation de travail réaction de lorganisation évaluation du travailleur réaction du travailleur

9 McGregor: Nature humaine/ Comportement humain TYPE X: paresseux, passif, évite des responsabilités structure organisationnelle traditionnelle déception à légard du lieu/de la situation de travail passivité; ne sinvestit pas dans le travail confirmation de lhypothèse réaction de lorganisation évaluation du travailleur réaction du travailleur

10 Conséquences pour le Leadership Management de type X: Augmentation des efforts de supervision, de direction et de contrôle (augmentation de coûts) Augmentation des efforts de supervision, de direction et de contrôle (augmentation de coûts) Réduction de la performance des travailleurs (réduction des bénéfices) Réduction de la performance des travailleurs (réduction des bénéfices) Résultat: cycle négatif de la performance organisationnelle! Résultat: cycle négatif de la performance organisationnelle!

11 Suppositions sur la nature humaine McGregor: McGregor: Les managers ont des suppositions sur le comportement humain et ils les mobilisent dans leurs relations avec leurs subordonnés. Managers de type Y: Managers de type Y: Les employés recherchent lauto direction, lautocontrôle, lautoréalisation

12 Théorie sur la nature humaine / comportement humain TYPE Y: recherche lauto direction, lautocontrôle, lautoréalisation réaction de lorganisation

13 Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche lauto direction, lautocontrôle, lautoréalisation structure organisationnelle en fonction des besoins des individus réaction de lorganisation évaluation du travailleur

14 Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche lauto direction, lautocontrôle, lautoréalisation structure organisationnelle en fonction des besoins des individus opportunités pour réalisation de soi et développement personnel réaction de lorganisation évaluation du travailleur réaction du travailleur

15 Théorie sur la Nature humaine/ Comportement humain TYPE Y: recherche lauto direction, lautocontrôle, lautoréalisation structure organisationnelle en fonction des besoins des individus opportunités pour réalisation de soi et développement personnel activité, engagement, Intérêt pour le travail confirmation de la supposition réaction de lorganisation évaluation du travailleur réaction du travailleur

16 Conséquences pour le Leadership Management de type Y: Management de type Y: =manager cherche ladéquation entre les structures organisationnelles et les buts et souhaits des employés (réduction des coûts) =manager cherche ladéquation entre les structures organisationnelles et les buts et souhaits des employés (réduction des coûts) =augmentation de la performance des travailleurs (augmentation des bénéfices) =augmentation de la performance des travailleurs (augmentation des bénéfices) cycle positif de la performance organisationnelle cycle positif de la performance organisationnelle

17 La compréhension du comportement individuel Hypothèse: Hypothèse: Lorientationdu comportement pour satisfaire des besoins individuels Lorientationdu comportement pour satisfaire des besoins individuels Satisfaction des besoins associés au travail par le leadership et la GRH Satisfaction des besoins associés au travail par le leadership et la GRH

18 1. Maslow: Pyramide des besoins Hypothèse: Les besoins sont hiérarchisés en terme durgence Les besoins sont hiérarchisés en terme durgence principe de déficit: seuls les besoins non satisfaits peuvent générer la motivation principe de déficit: seuls les besoins non satisfaits peuvent générer la motivation principe de progression: les besoins les plus essentiels (les plus bas dans léchelle ci-après) doivent être satisfaits pour générer de la motivation/ principe de progression: les besoins les plus essentiels (les plus bas dans léchelle ci-après) doivent être satisfaits pour générer de la motivation/

19 1. Maslow: Pyramide des Besoins BESOINS PHYSIOLOGIQUES: ex. faim, soif, sexe BESOINS DE SECURITE: ex. protection des menaces, dangers humain et naturel BESOINS SOCIAUX ou dappartenance: ex. être accepté, être écouté par les autres ESTIME DE SOI: ex. confiance en soi, accomplissement, statut, respect des autres REALISATION DE SOI: ex. réalisation de son potentiel, développement personnel

20 1. Maslow: Pyramide des Besoins Conséquences: Conception de systèmes de motivation, dintéressement et de contrôle pour les subordonnés Conséquences: Conception de systèmes de motivation, dintéressement et de contrôle pour les subordonnés afin de respecter des besoins physiologiques et de sécurité: paie et récompenses (primes..) afin de respecter des besoins physiologiques et de sécurité: paie et récompenses (primes..) Pour besoins destime de soi, réalisation de soi : conception du travail, formation et développement, système de carrière Pour besoins destime de soi, réalisation de soi : conception du travail, formation et développement, système de carrière

21 1. Maslow: Pyramide des Besoins Critiques/ Questions: Critiques/ Questions: 1)Les besoins, sont-il déterminés par la nature humaine ou par la culture? 2)La théorie est fondée sur les éléments empiriques et normatifs. 3)Le travail seul ne peut pas satisfaire les besoins.

22 2. Herzberg: Deux facteurs qui sadressent aux besoins Hypothèse: Hypothèse: Les besoins génèrent de la satisfaction ou de la non satisfaction

23 2. Herzberg: Deux facteurs qui sadressent aux besoins FACTEURS DHYGIENE pour éviter la non satisfaction conditions du travail, paie et sécurité, politiques de lentreprise, comportement des superviseurs, relations sociales FACTEURS DE MOTIVATION pour améliorer la satisfaction: accomplissement, reconnaissance, niveau de responsabilité du travail, développement personnel NEGATIVENEGATIVE POSITIVEPOSITIVE

24 2. Herzberg: Deux facteurs qui sadressent aux besoins Conséquences: Conséquences: Sadresser aux facteurs dhygiène tout dabord, ensuite aux facteurs de motivation. Sadresser aux facteurs dhygiène tout dabord, ensuite aux facteurs de motivation. Lordre et le timing de lactivité managériale (leadership). Lordre et le timing de lactivité managériale (leadership).

25 3. Vroom: Théorie des attentes Hypothèse: La motivation est liée aux attentes par rapport à leffort du travail : il faut quil conduise aux résultats désirés. La motivation est liée aux attentes par rapport à leffort du travail : il faut quil conduise aux résultats désirés.

26 3. Vroom: Théorie des attentes Attente 2: probabilité que la performance produise le résultat désiré EFFORT Attente 1: probabilité que leffort conduise à la performance désirée PERFORMANCE RESULTATS reconnaissance, paie VALEUR DU RESULTAT

27 3. Vroom: Théorie des attentes Conséquences: les managers ont besoin de sassurer que les attentes des individus ne sont pas violées. Quelle est la probabilité datteindre la performance exigée? Absence de confiance en soi Absence de confiance en soi Absence de capacité (compétences/connaissances) Absence de capacité (compétences/connaissances) Absence doutils et de soutien nécessaires Absence doutils et de soutien nécessaires Exigences de tâches pas clairement définies Exigences de tâches pas clairement définies Les managers déterminent et rendent possible les résultats désirés.

28 4. Adams: Théorie dEquité Hypothèse: travailleurs se comparent les uns aux autres dans leur quête pour la justice Hypothèse: travailleurs se comparent les uns aux autres dans leur quête pour la justice ratio des efforts investis (inputs) et des résultats obtenus (outputs) ratio des efforts investis (inputs) et des résultats obtenus (outputs) qualité et quantité des récompenses qualité et quantité des récompenses

29

30 4. Adams: Théorie dEquité Conséquences: Conséquences: équité/justice perçue : MOTIVATION équité/justice perçue : MOTIVATION iniquité/injustice perçue: NON SATISFACTION iniquité/injustice perçue: NON SATISFACTION Réactions du travailleur insatisfait : moins de motivation pour faire un effort Réactions du travailleur insatisfait : moins de motivation pour faire un effort 1)1) Tente dobtenir la part du gâteau qui leur est due 2)2) Départ volontaire

31 Conclusion Pas de théorie supérieure pour expliquer le comportement dun travailleur Pas de théorie supérieure pour expliquer le comportement dun travailleur Connaissances des différentes explications aident les managers/ leaders à améliorer les décisions quils doivent prendre Connaissances des différentes explications aident les managers/ leaders à améliorer les décisions quils doivent prendre Bon leadership dépend de la consistance de la GRH Bon leadership dépend de la consistance de la GRH

32 Leaders APPROACH PAR TRAIT DE CARACTERE: De bons leaders naissent deux-mêmes et ne sont pas fabriqués Ces bons leaders partagent les caractéristiques suivantes : Intelligence, y compris capacité de juger et de prendre la parole Intelligence, y compris capacité de juger et de prendre la parole Accomplissements sur les plans scolaire et sportif Accomplissements sur les plans scolaire et sportif Maturité et stabilité émotive Maturité et stabilité émotive Fiabilité, persistance, et désir de saméliorer de manière permanente Fiabilité, persistance, et désir de saméliorer de manière permanente Faculté de participer et de sadapter aux divers groupes Faculté de participer et de sadapter aux divers groupes Désir dun certain statut et dun positionnement socio-économique Désir dun certain statut et dun positionnement socio-économique

33 Leaders APPROCHE AU CAS PAR CAS: = chaque situation de leadership est différente et favorise donc des types de leaders différents combinaison unique de leaders, suiveurs et de situations de leadership combinaison unique de leaders, suiveurs et de situations de leadership

34 Styles différents de Leadership décisions prises par les superviseurs décisions prises par des groupes autoritairepatriarcalinformatifconsultatifparticipatifdélégateur

35 New Leaders Needed? LES QUALITES DE LEADERSHIP DONT LES ORGANISATIONS ONT ACTUELLEMENT BESOIN: LES QUALITES DE LEADERSHIP DONT LES ORGANISATIONS ONT ACTUELLEMENT BESOIN: Inspirer la confiance Inspirer la confiance Susciter lenthousiasme Susciter lenthousiasme Développer la coopération Développer la coopération Produire des résultats Produire des résultats Construire des réseaux Construire des réseaux Exercer une influence sur dautres personnes Exercer une influence sur dautres personnes Utiliser de façon efficace des informations Utiliser de façon efficace des informations

36 Besoin de Leaders nouveaux? COMPETENCES EXIGEES des LEADERS: Maîtrise de la langue des affaires Maîtrise de la langue des affaires Créativité Créativité Efficacité interculturelle Efficacité interculturelle Empathie Empathie Flexibilité Flexibilité Pro activité Pro activité Capacité à analyser et résoudre des problèmes Capacité à analyser et résoudre des problèmes Développement des relations Développement des relations Travail déquipe Travail déquipe Vision Vision Comment ENSEIGNER dans léducation supérieure? Comment ENSEIGNER dans léducation supérieure?

37 Principes de Leadership Définition: Code de conduite des managers pendant leurs activités de leadership au sein de lorganisation Définition: Code de conduite des managers pendant leurs activités de leadership au sein de lorganisation généralisation des attitudes et des comportements désirables: Base de la CULTURE ORGANISATIONNELLE généralisation des attitudes et des comportements désirables: Base de la CULTURE ORGANISATIONNELLE


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