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Voyage au centre des typologies de cultures dentreprise : un itinéraire psychologique Mahjouba trabelsi Mohamed Amdouni Sarra Khanchouch Mehdi Braham.

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1 Voyage au centre des typologies de cultures dentreprise : un itinéraire psychologique Mahjouba trabelsi Mohamed Amdouni Sarra Khanchouch Mehdi Braham

2 1- Introduction 2- Présentation de lauteur 3- Lexamen des principaux modèles typologiques 4- Vers une destination psychologique 4- Conclusion Plan

3 Présentation de lauteur Professeur agrégé de psychologie organisationnelle au service de lenseignement du management à HEC Montréal, Gérard Ouimet, psychologue et politologue, est un spécialiste de la psychopathologie organisationnelle. Ses principaux champs d'intérêts sont la psychologie du pouvoir, la gestion des personnalités difficiles et pathologiques, le stress et le burnout, le changement et le leadership politique.

4 Gérard Ouimet examine la teneur et la portée analytiques des principaux modèles typologiques de cultures dentreprise. Il analyse les forces et les faiblesses de ces modèles et explore les rapports idéaux de concordance pouvant exister entre la psychologie du leader et la culture de son entreprise. Introduction

5 La communauté scientifique de la culture considère la culture dentreprise comme étant un système de valeurs (importance des choses) et de croyances (fonctionnement des choses) partagées par les membres et dont leffet principal réside dans lhomogénéisation durable de leurs paradigmes (interprétation et signification des choses) et, conséquemment, de leurs pratiques (Ouimet, 2005b). La culture nécessite un partage déléments (émotifs, cognitifs et comportementaux) durables. Cet ensemble partagé déléments stables, durables et reproductibles possède deux fonctions cruciales : une fonction dintégration interne et une fonction dadaptation externe La culture dentreprise

6 2-La fonction dintégration interne 2-La fonction dintégration interne Vise la création dun sentiment dunité au moyen de lobtention collective de résultats. Ce sentiment dunité englobe deux composantes : un mode de fonctionnement (composante explicite) et un ensemble de valeurs primordiales (composante implicite). 1-La fonction dadaptation externe Exige un développement dun large consensus relativement au positionnement de lentreprise sur léchiquier des forces du marché. Ce positionnement comporte deux composantes : une stratégie daction propre au leader (composante explicite) et une idéologie collective formulant et justifiant le fonctionnement du monde (composante implicite)

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8 Lexamen des principaux modèles typologiques modèle matricie l : les modèles non matriciels : le modèle des types de profils culturels de Deal et Kennedy (1982), le modèle des valeurs concurrentes, le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991) le modèle des relations sociales de Goffee et Jones (1998). Le modèle des types A, J et Z dOuchi (1981).

9 William G. Ouchi né en 1943, il est professeur américain et auteur dans le domaine du management. William Ouchi s'est fait connaître pour ses études sur les différences entre les entreprises japonaises et américaines, dans leurs styles de management. Son premier livre en 1981, la "Théorie Z " : Comment le management américain peut-il faire face au défi japonais Le modèle des types A, J et Z dOuchi

10 propose un modèle de classification tripartite des cultures organisationnelles. Il identifie ainsi : - la culture de type A (modèle américain dit « typique ») - la culture de type J (modèle japonais) - la culture de type Z (modèle américain dit « bonifié ») Cette typologie, essentiellement descriptive, cherche à montrer des différences fondamentales en ce qui concerne les types J, A et Z, fondées sur une approche multicritères, ayant un fondement culturel.

11 Le modèle des types A, J et Z dOuchi sont mis par exemple en avant le rôle et limportance des valeurs liées à lindividualisme, à lautonomie dans la réalisation des tâches, et à la confiance donnée aux équipes de travail, sans que, pour autant, lauteur cherche à identifier quelles pourraient être plus spécifiquement des valeurs de référence, pour les différents systèmes de cultures identifiés Ce modèle ne peut donc être retenu, du fait de la contingence culturelle des valeurs ainsi mises en évidence.

12 Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy Terrence Deal et Allan Kennedy ont été parmi les premiers à écrire au sujet de la culture dentreprise. Dans leur livre de 1982 «Corporate Cultures», ils définissent la culture de lorganisation comme la manière de faire la chose ici. Deal et Kennedy ont identifié deux facteurs de marché que, selon eux, influent les tendances et les pratiques culturelles : Le degré de risque associé aux principales activités d'une entreprise (le type de risque assumé par les gestionnaires) La vitesse à laquelle les entreprises peuvent savoir si leurs actions et stratégies ont été efficaces (le type de Feed-back découlant des décisions des gestionnaires). Le croisement de ces deux variables génère quatre types distincts de cultures comme lindique le tableau de contingence 2x2 suivant :

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14 Culture intrépide (Tough-Guy, Macho) Cette culture contient un monde d'individualistes qui aiment le risque et qui obtiennent une rétroaction rapide sur leurs décisions. Elle se concentre sur le présent. La publicité est un bon exemple de ce type culturel. Le travail d'équipe n'est pas très apprécié dans cette culture, et c'est un environnement difficile pour les gens qui s'épanouissent lentement. Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

15 Culture opérante (Work Hard / Play Hard) Cette culture se concentre sur laction rapide. Les employés eux-mêmes prennent peu de risques, mais le feedback sur leurs façons dexercer est presque immédiat. Les employés de cette culture ont intérêt à maintenir des niveaux élevés de l'énergie et de rester optimiste. Dans cette culture les employés savent que c'est un travail d'équipe et tout le monde est poussé à exceller. Exemples: Ventes, restaurants… Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

16 Culture circonspecte (Bet Your Company) Dans cette culture les décisions sont prises à haut niveau risque. Les employés peuvent attendre des années avant de savoir si leurs actions ont effectivement payé. Elle se concentre sur le long terme et il y a une croyance collective dans la nécessité de planifier, de préparer et de travailler avec vigilance à tous les stades du processus décisionnel. Les compagnies pharmaceutiques et les compagnies pétrolières sont des exemples évidents de cette culture. Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

17 Culture processuelle (Process) Dans cette culture, le feedback est lent, et les risques sont faibles. En raison de l'absence de rétroaction immédiate, les employés trouvent des difficultés à mesurer ce qu'ils font, ils se concentrent plutôt sur la façon de faire. Cette culture se concentre sur l'excellence des détails et du processus. Les banques, compagnies d'assurance… Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

18 Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy se révèle nettement réducteur dans la mesure où il : Noffre pas de pistes de réflexion concernant la variable « personnalité du leader » Est impropre à présenter des formes archétypales nuancées (Quelle forme de culture émanant de la conjonction dun niveau moyen de risque et dun feedback modérément rapide?)

19 Le modèle des relations sociales culture réticulaire culture communautaire culture fragmentée culture mercenaire lassociation dune sociabilité élevée et dune solidarité faible peut produire une attitude négative envers les objectifs collectifs poursuivis. la conjugaison dune sociabilité et dune solidarité élevées peut servir de creuset à létablissement dun sentiment collectif, élément fondamental de la pernicieuse pensée de groupe Le synchronisme dune sociabilité et dune solidarité faibles nuit considérablement à lapprentissage organisationnel ce qui entraine une absence de diffusion des connaissances. la dualité sociabilité faible et solidarité élevée conduit à une atrophie de la pensée créative.

20 Fruit de la synthèse dune dizaine détudes tels que Den Hartog (1996), Denison et Mishra (1995), le modèle des valeurs concurrentes gravite autour des deux variables : les exigences de lenvironnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité lorientation stratégique interne ou externe de lentreprise Il repose sur une conception bipolaire de deux variables fondamentales et quatre culture organisationnel Le modèle des valeurs concurrentes

21 Dans ce modèle leader qui est placé devant un concurrent très dynamique sur le plan de linnovation fondera sa stratégie sur la valorisation de la créativité, de lexpérimentation et de la prise de risques. Lefficacité avec laquelle il répondra à la menace externe sera plus grande sil parvient à favoriser : le développement de ce type de culture au sein de son équipe de travail Le modèle des valeurs concurrentes

22 ce modèle nous présente un leader efficace dans la mesure où les exigences de lenvironnement externe et la mission organisationnelle correspondent à ses valeurs Le modèle des valeurs concurrentes

23 Cameron et Freeman basent leur modèle sur deux axes : laxe de lorientation qui peut être interne (être focalisé sur lorganisation elle-même) ou externe (être orienté vers lextérieur de la société) et laxe du mode de pouvoir qui est soit orienté sur le contrôle ou sur une certaine flexibilité. Chaque cadran de cette matrice correspond à un archétype culturel Le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991)

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25 loccultation de limportance de la personnalité du leader :Les actions du leader ne peuvent se résumer à être lactualisation de fonctions systémiques. Elles sont également le produit dune dynamique psychologique (personnalité) propre au leader, laquelle sexprime tant sous une forme rationnelle que sous une forme émotionnelle. la rigidité descriptive des catégories engendrées : Par ailleurs, quatre catégories ne peuvent de toute évidence traduire toute la complexité des forces structurantes de la culture. Limite du modèle tétra-factoriel

26 Vers une destination psychologique Le modèle des valeurs concurrentes, produit à travers le croisement de deux variables nominales, nassure pas un traitement nuancé de la réalité culturelle des entreprises. En effet, certaines catégories hybrides ne sont pas prises en considération. Cest ainsi quun modèle rehaussé de valeurs concurrentes est produit par un traitement ordinal de ces deux variables. De nouvelles formes culturelles hybrides émergent.

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28 Vers une destination psychologique Le modèle rehaussé des valeurs concurrentes, bien quil fait émerger de nouvelles catégories de culture dentreprise, néglige la congruence pouvant exister entre le personnalité du leader (dimension psychologique) et la façon dont les membres dune communauté produisent et reproduisent leurs conditions dexistence (dimension sociale). Pour mettre exergue le rapport entre ces deux dimensions, ce modèle a été doublé par le modèle de personnalité élaboré par Eysenck (1970). Donc on se retrouve face à un double tableau de contingence 2x2, qui ajoute deux axes: Lun détermine la stabilité émotionnelle de la personne et lautre détermine la dépendance à lenvironnement extérieur.

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30 lapplication de la combinaison des modèles retenus à tous les membres du collectif offrirait dintéressantes pistes de réflexion pour comprendre lexistence de sous-cultures, de contre-cultures, de résistances ou doppositions manifestes au moment dune tentative de réingénierie culturelle, savoir la modification des valeurs et des pratiques propres à un collectif de travail. Sil est vrai que le leader dune unité de travail joue un rôle fondamental dans lorientation de laction collective, il se révèle par ailleurs intéressant de voir dans quelle mesure la projection de sa personnalité participe au façonnement de la culture dentreprise. Conclusion

31 THANK YOU! Your Logo


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