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Voyage au centre des typologies de cultures d’entreprise :

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Présentation au sujet: "Voyage au centre des typologies de cultures d’entreprise :"— Transcription de la présentation:

1 Voyage au centre des typologies de cultures d’entreprise :
un itinéraire psychologique Mahjouba trabelsi Mohamed Amdouni Sarra Khanchouch Mehdi Braham

2 Plan 1- Introduction 2- Présentation de l’auteur
3- L’examen des principaux modèles typologiques 4- Vers une destination psychologique 4- Conclusion

3 Présentation de l’auteur
Professeur agrégé de psychologie organisationnelle au service de l’enseignement du management à HEC Montréal, Gérard Ouimet, psychologue et politologue, est un spécialiste de la psychopathologie organisationnelle. Ses principaux champs d'intérêts sont la psychologie du pouvoir, la gestion des personnalités difficiles et pathologiques, le stress et le burnout, le changement et le leadership politique.

4 Introduction Gérard Ouimet examine la teneur et la portée analytiques des principaux modèles typologiques de cultures d’entreprise. Il analyse les forces et les faiblesses de ces modèles et explore les rapports idéaux de concordance pouvant exister entre la psychologie du leader et la culture de son entreprise.

5 La culture d’entreprise
La communauté scientifique de la culture considère la culture d’entreprise comme étant un système de valeurs (importance des choses) et de croyances (fonctionnement des choses) partagées par les membres et dont l’effet principal réside dans l’homogénéisation durable de leurs paradigmes (interprétation et signification des choses) et, conséquemment, de leurs pratiques (Ouimet, 2005b). La culture nécessite un partage d’éléments (émotifs, cognitifs et comportementaux) durables. Cet ensemble partagé d’éléments stables, durables et reproductibles possède deux fonctions cruciales : une fonction d’intégration interne et une fonction d’adaptation externe

6 2-La fonction d’intégration 1-La fonction d’adaptation externe
interne  1-La fonction d’adaptation externe Exige un développement d’un large consensus relativement au positionnement de l’entreprise sur l’échiquier des forces du marché. Ce positionnement comporte deux composantes : une stratégie d’action propre au leader (composante explicite) et une idéologie collective formulant et justifiant le fonctionnement du monde (composante implicite) Vise la création d’un sentiment d’unité au moyen de l’obtention collective de résultats. Ce sentiment d’unité englobe deux composantes : un mode de fonctionnement (composante explicite) et un ensemble de valeurs primordiales (composante implicite).

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8 L’examen des principaux modèles typologiques
modèle matriciel : les modèles non matriciels : le modèle des types de profils culturels de Deal et Kennedy (1982), le modèle des valeurs concurrentes, le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991) le modèle des relations sociales de Goffee et Jones (1998). Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi (1981).

9 Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi
William G. Ouchi né en 1943, il est professeur américain et auteur dans le domaine du management. William Ouchi s'est fait connaître pour ses études sur les différences entre les entreprises japonaises et américaines, dans leurs styles de management. Son premier livre en 1981, la "Théorie Z "  : Comment le management américain peut-il faire face au défi japonais

10 Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi
propose un modèle de classification tripartite des cultures organisationnelles. Il identifie ainsi : - la culture de type A (modèle américain dit « typique ») - la culture de type J (modèle japonais) - la culture de type Z (modèle américain dit « bonifié ») Cette typologie, essentiellement descriptive, cherche à montrer des différences fondamentales en ce qui concerne les types J, A et Z, fondées sur une approche multicritères, ayant un fondement culturel.

11 Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi
sont mis par exemple en avant le rôle et l’importance des valeurs liées à l’individualisme, à l’autonomie dans la réalisation des tâches, et à la confiance donnée aux équipes de travail, sans que, pour autant, l’auteur cherche à identifier quelles pourraient être plus spécifiquement des valeurs de référence, pour les différents systèmes de cultures identifiés Ce modèle ne peut donc être retenu, du fait de la contingence culturelle des valeurs ainsi mises en évidence.

12 Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy
Terrence Deal et Allan Kennedy ont été parmi les premiers à écrire au sujet de la culture d’entreprise. Dans leur livre de 1982 «Corporate Cultures», ils définissent la culture de l’organisation comme la manière de faire la chose ici. Deal et Kennedy ont identifié deux facteurs de marché que, selon eux, influent les tendances et les pratiques culturelles : Le degré de risque associé aux principales activités d'une entreprise (le type de risque assumé par les gestionnaires) La vitesse à laquelle les entreprises peuvent savoir si leurs actions et stratégies ont été efficaces (le type de Feed-back découlant des décisions des gestionnaires). Le croisement de ces deux variables génère quatre types distincts de cultures comme l’indique le tableau de contingence 2x2 suivant :

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14 Niveau faible de risque
Culture intrépide (Tough-Guy, Macho) Cette culture contient un monde d'individualistes qui aiment le risque et qui obtiennent une rétroaction rapide sur leurs décisions. Elle se concentre sur le présent. La publicité est un bon exemple de ce type culturel. Le travail d'équipe n'est pas très apprécié dans cette culture, et c'est un environnement difficile pour les gens qui s'épanouissent lentement. Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

15 Niveau faible de risque
Culture opérante (Work Hard / Play Hard) Cette culture se concentre sur l’action rapide. Les employés eux-mêmes prennent peu de risques, mais le feedback sur leurs façons d’exercer est presque immédiat. Les employés de cette culture ont intérêt à maintenir des niveaux élevés de l'énergie et de rester optimiste. Dans cette culture les employés savent que c'est un travail d'équipe et tout le monde est poussé à exceller. Exemples: Ventes, restaurants… Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

16 Niveau faible de risque
Culture circonspecte (Bet Your Company) Dans cette culture les décisions sont prises à haut niveau risque. Les employés peuvent attendre des années avant de savoir si leurs actions ont effectivement payé. Elle se concentre sur le long terme et il y a une croyance collective dans la nécessité de planifier, de préparer et de travailler avec vigilance à tous les stades du processus décisionnel. Les compagnies pharmaceutiques et les compagnies pétrolières sont des exemples évidents de cette culture. Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

17 Niveau faible de risque
Culture processuelle (Process) Dans cette culture, le feedback est lent, et les risques sont faibles. En raison de l'absence de rétroaction immédiate, les employés trouvent des difficultés à mesurer ce qu'ils font, ils se concentrent plutôt sur ​​la façon de faire. Cette culture se concentre sur l'excellence des détails et du processus. Les banques, compagnies d'assurance… Culture Circonspecte Culture Intrépide Culture Opérante Culture Processuelle Niveau élevé de risque Niveau faible de risque Feed-back rapide Feed-back lent

18 Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy
Le modèle des types de profils de Deal et Kennedy se révèle nettement réducteur dans la mesure où il : N’offre pas de pistes de réflexion concernant la variable « personnalité du leader » Est impropre à présenter des formes archétypales nuancées (Quelle forme de culture émanant de la conjonction d’un niveau moyen de risque et d’un feedback modérément rapide?)

19 Le modèle des relations sociales
culture réticulaire culture communautaire culture fragmentée culture mercenaire l’association d’une sociabilité élevée et d’une solidarité faible peut produire une attitude négative envers les objectifs collectifs poursuivis. la conjugaison d’une sociabilité et d’une solidarité élevées peut servir de creuset à l’établissement d’un sentiment collectif, élément fondamental de la pernicieuse pensée de groupe Le synchronisme d’une sociabilité et d’une solidarité faibles nuit considérablement à l’apprentissage organisationnel ce qui entraine une absence de diffusion des connaissances. la dualité sociabilité faible et solidarité élevée conduit à une atrophie de la pensée créative.

20 Le modèle des valeurs concurrentes
Fruit de la synthèse d’une dizaine d’études tels que Den Hartog (1996), Denison et Mishra (1995), le modèle des valeurs concurrentes gravite autour des deux variables : les exigences de l’environnement externe en matière de flexibilité ou de stabilité l’orientation stratégique interne ou externe de l’entreprise Il repose sur une conception bipolaire de deux variables fondamentales et quatre culture organisationnel

21 Le modèle des valeurs concurrentes
Dans ce modèle leader qui est placé devant un concurrent très dynamique sur le plan de l’innovation fondera sa stratégie sur la valorisation de la créativité, de l’expérimentation et de la prise de risques. L’efficacité avec laquelle il répondra à la menace externe sera plus grande s’il parvient à favoriser : le développement de ce type de culture au sein de son équipe de travail

22 Le modèle des valeurs concurrentes
ce modèle nous présente un leader efficace dans la mesure où les exigences de l’environnement externe et la mission organisationnelle correspondent à ses valeurs

23 Le modèle tétra-factoriel de Cameron et Freeman (1991)
Cameron et Freeman basent leur modèle sur deux axes : l’axe de l’orientation qui peut être interne (être focalisé sur l’’organisation elle-même) ou externe (être orienté vers l’extérieur de la société) et l’axe du mode de pouvoir qui est soit orienté sur le contrôle ou sur une certaine flexibilité. Chaque cadran de cette matrice correspond à un archétype culturel

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25 Limite du modèle tétra-factoriel
l’occultation de l’importance de la personnalité du leader :Les actions du leader ne peuvent se résumer à être l’actualisation de fonctions systémiques. Elles sont également le produit d’une dynamique psychologique (personnalité) propre au leader, laquelle s’exprime tant sous une forme rationnelle que sous une forme émotionnelle. la rigidité descriptive des catégories engendrées : Par ailleurs, quatre catégories ne peuvent de toute évidence traduire toute la complexité des forces structurantes de la culture.

26 Vers une destination psychologique
Le modèle des valeurs concurrentes, produit à travers le croisement de deux variables nominales, n’assure pas un traitement nuancé de la réalité culturelle des entreprises. En effet, certaines catégories hybrides ne sont pas prises en considération. C’est ainsi qu’un modèle rehaussé de valeurs concurrentes est produit par un traitement ordinal de ces deux variables. De nouvelles formes culturelles hybrides émergent.

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28 Vers une destination psychologique
Le modèle rehaussé des valeurs concurrentes, bien qu’il fait émerger de nouvelles catégories de culture d’entreprise, néglige la congruence pouvant exister entre le personnalité du leader (dimension psychologique) et la façon dont les membres d’une communauté produisent et reproduisent leurs conditions d’existence (dimension sociale). Pour mettre exergue le rapport entre ces deux dimensions, ce modèle a été doublé par le modèle de personnalité élaboré par Eysenck (1970). Donc on se retrouve face à un double tableau de contingence 2x2, qui ajoute deux axes: L’un détermine la stabilité émotionnelle de la personne et l’autre détermine la dépendance à l’environnement extérieur.

29 Ce modèle fait ressortir 4 types de personnalités de leader

30 Conclusion l’application de la combinaison des modèles retenus à tous les membres du collectif offrirait d’intéressantes pistes de réflexion pour comprendre l’existence de sous-cultures, de contre-cultures, de résistances ou d’oppositions manifestes au moment d’une tentative de réingénierie culturelle, savoir la modification des valeurs et des pratiques propres à un collectif de travail. S’il est vrai que le leader d’une unité de travail joue un rôle fondamental dans l’orientation de l’action collective, il se révèle par ailleurs intéressant de voir dans quelle mesure la projection de sa personnalité participe au façonnement de la culture d’entreprise.

31 THANK YOU! Your Logo


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