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Lécole entrepreneuriale Elaboré par: Caid Essebsi Meriam Islam Cheniour Hanen Mahjoubi Hanene 2010-2011 1.

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1 Lécole entrepreneuriale Elaboré par: Caid Essebsi Meriam Islam Cheniour Hanen Mahjoubi Hanene

2 Plan I. Introduction II. Définitions des mots clés III. Les origines économiques de lécole IV. Les travaux de lécole V. Le leader visionnaire VI. Les principes de lécole VII. Contribution, critique et contexte VIII. Conclusion 2

3 Introduction Le concept fondamental axe le processus stratégique sur la vision de lentrepreneur qui sait ce quil faut faire. La démarche stratégique est enfouie dans les mystères de son intuition. Les stratégies ne sont plus, des plans ou des positionnements précis, mais des visions ou des perspectives, en général exprimées de façon imagée, à travers des métaphores. 3 Une étude menée sur 100 fondateurs de firmes Américaines a abouti à ces résultats: 41% navaient aucun plan 26% navaient quun plan sommaire 5% établissaient des projections financières 28% rédigeaient un plan abouti Source: Amar Bhide,1994, p152

4 Cette école axe le processus délaboration de la stratégie exclusivement sur le seul dirigeant. 4 Donc nous pourrions dire quelle est le cornac de notre éléphant.

5 Définitions des concepts clés Schumpeter donne la définition suivante : « Lentrepreneur est un homme dont les horizons économiques sont vastes et dont lénergie est suffisante pour bousculer la propension à la routine et réaliser des innovations ». Source:http://www.lepost.fr/article/2009/06/14/ _schumpeter-ou-le- concept-d-entrepreneur.html vu le 20/04/2011http://www.lepost.fr/article/2009/06/14/ _schumpeter-ou-le- concept-d-entrepreneur.html 5 Entrepreneur

6 Une vision est: Une image mentale dun état futur possible et souhaitable de lorganisation, vague ou précise, cest une vue dun avenir souhaitable, crédible, attirant; Une cible vers laquelle tend spontanément lintéressé En canalisant lattention sur une vision, le leader exploite les ressources affectives et spirituelles de lorganisation, ses valeurs, ses engagements et ses aspirations. 6 Vision Entrepreneur

7 Une sorte de magie cest le fait de dégager des images, des signaux, des prévisions et des solutions possibles une vision clairement structurée. « Si cest vraiment une vision vous ne loublierez jamais » Source: Bennis et Nanus (1985), « diriger: les secrets des meilleurs leaders » 7 Vision

8 8 A Travers Derrière En Haut En Bas Devant Au Delà A Coté VISION La pensée stratégique comme « VISION » MINTZBERG

9 1950 SCHUMPTER « la destruction créative: lentrepreneur est celui qui imagine lentreprise, réalise de nouvelles combinaisons, son rôle sarrête dés quil cesse dinnover » 1967 KNIGHT : « lesprit dentreprise sassimile à la prise de risque et la gestion dincertitude » DRUCKER « lentreprise est une institution entrepreneuriale » COLE: 4 types dentrepreneur: -linventeur calculateur; - le novateur inspiré; -le promoteur hyper optimiste -le fondateur dune entreprise forte École classique: le rôle de lentrepreneur se limitait à décider des quantités à produire et des prix à pratiquer Les origines économiques de lécole 9

10 Les travaux de lécole 1. La personnalité entrepreneuriale : Manfred Kets de Vries ne perçoit que le côté obscur de lentreprenariat(1985). Collins et Moore brossent un portrait fascinant de lentrepreneur(1970). Baumol considère lentrepreneur comme un calculateur(1968). Stevensen et Gumpert ont opposé la personnalité dentrepreneur et dadministrateur (1985). 10

11 Busenitz et Barney soulignent que lentrepreneur peut prendre ses décisions de façon peu objective(1997). Palich et Bagby considèrent que lentrepreneur voit davantage de forces que de faiblesses, dopportunités que de risques(1985). Bird assimile la personnalité de lentrepreneur à celle du dieu mercure(1992). 11

12 2.Caractéristiques de lélaboration dune stratégie: MINTZBERG en distingue quatre: La recherche active dopportunité, initiative plutôt que résolution de problèmes ( DRUCKER) Le patron centralise le pouvoir ( COLLINS et MOORE) Lélaboration de stratégie se caractérise par des sauts spectaculaires dans linconnu La croissance est lobjectif principal de lorganisation entrepreneuriale 12

13 Le leader visionnaire Qualifier un entrepreneur de « visionnaire » na rien de divinatoire et signifie quil possède une représentation claire et précise de lorganisation quil veut faire naître et de la place quil lui attribue dans lenvironnement. Des études ont été menées par luniversité McGill sur le rôle de la vision et son origine. 13

14 1.Vision et théâtre: Westley et Mintzberg assimilent la vision stratégique à une représentation théâtrale qui commence au moment magique où fiction et vie se confondent. Au théâtre, Selon Peter Brook: la magie est le résultat de « répétitions » sans fin, suivies de la « représentation », soutenue par « lassistance ». 14 répétitions Le succès dépend dune profonde connaissance du sujet représentation Le leader ne se contente pas de voir les choses sous un angle nouveau il fait participer les autres à sa vision. assistance Elle signifie que le public dune représentation au théâtre comme dans lentreprise investit lacteur dun pouvoir et inversement.

15 2.Lélaboration de la stratégie entrepreneuriale dans une chaine de supermarchés 15

16 Lentrepreneur a des idées audacieuses dont lexécution est prudente accompagnée par une connaissance intime et détaillée de son secteur. 16

17 Les principes de lécole La stratégie existe dans lesprit du leader, une orientation à long terme, une vision de lavenir Le processus délaboration de la stratégie est à moitié conscient, enraciné dans lexpérience et lintuition du leader Le dirigeant surveille la mise en œuvre de la vision pour pouvoir reformuler au besoin certains détails 17

18 La stratégie entrepreneuriale est à la fois délibérée et émergente Lorganisation est malléable selon son leader visionnaire La stratégie entrepreneuriale est protégée de la concurrence directe. 18

19 Contributions,critiques et contextes 1. Contributions : La nature volontariste de lélaboration de la stratégie Le rôle personnalisé du leader La vision stratégique 19

20 2. Critiques : C est une boite noire enfouie dans le cerveau de lhomme. Contradiction entre les auteurs optimistes et pessimistes de cette école. Les managers suivent sans mots dire une seule voie. La culture de dépendance et de conformisme concentrée sur une et unique personne. La conception entrepreneuriale est risquée. 20

21 3.Contexte : Lentreprise nouvellement créée qui a besoin dune direction puissante et dune vision forte. Lorganisation en difficulté qui doit sen remettre à un leader visionnaire capable deffectuer des changements spectaculaires qui permettent un redressement. Les petites entreprises qui ont besoin dun leader à forte personnalité et ce de façon permanente. 21

22 Conclusion Elle met l'accent sur le leadership personnalisé. Ce qui compte c'est la vision stratégique, le dirigeant doit s'être fait une image mentale d'un état futur possible et souhaitable de l'organisation. Dans cette perspective, la stratégie existe dans l'esprit du dirigeant comme orientation à long terme, vision d'avenir elle est enracinée dans l'expérience et l'intuition du leader. La stratégie est indissociable de la personnalité d'un personnage, elle dépend des processus contenus dans la boîte noire de sa personne. 22

23 Merci pour votre attention 23


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