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Le diagnostic organisationnel NECHMI Wafa HENCHIRI Jamila 1 ère Mastère en Management.

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1 Le diagnostic organisationnel NECHMI Wafa HENCHIRI Jamila 1 ère Mastère en Management

2 2 Plan Diagnostic Diagnostic organisationnel Définition du DO La capacité organisationnelle (comment la renforcer) Méthodes et outils du DO(pour mieux comprendre une organisation) diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

3 Un Diagnostic ? Quest ce quun diagnostic ? Diagnostic = identification dune maladie par ses symptômes évaluation dune situation donnée Pourquoi un diagnostic ? La source des problèmes, défis ou Comprendre La nature opportunités de lentreprise Les causes 3

4 4 La dimension externe du diagnostic Les forces environnementales Les dimensions internes du diagnostic 1. Les 4 lectures de l organisation (Bolman et Deal) 2. Le modèle du champ de forces (Lewin) 3. Modèle de lefficacité organisationnelle (Savoie & Morin)

5 5 1 - Quatre « lectures »de lorganisation 1 - Quatre « lectures » de lorganisation Lecture RATIONNELLE Efficience globale du système Lecture HUMAINE Mobilisation des personnes Encadrement Structures Procédures Rôles Règles Ressources Technologies Informations Objectifs Standards Mission Résultats Performance Rendement Lecture SYMBOLIQUE Sens que prend lorganisation Lecture POLITIQUE Coopération entre les acteurs Défis Responsabilités Reconnaissance Climat Stimulation Support Talent Compétence Intérêt Conflits Mécanismes de gestion Agendas Coalitions Positionnement Contrôle des ressources Incertitude Exercice dinfluence Pouvoir discrétionnaire Image Appartenance Fierté Leadership Légitimité Orientation Valeurs Culture partagée Symboles (inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership » Jossey-Bass, 1991)

6 6 Forces restrictives Forces propulsives État actuel État désiré 2- Modèle du champ de forces La longueur de la flèche indique lintensité de la force

7 7 3- Modèle de lefficacité organisationnelle

8 8 Arène politique: satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de lorganisation avec lenvironnement Arène politique: satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de lorganisation avec lenvironnement Efficience économique: économie des ressources productivité rentabilité générale Efficience économique: économie des ressources productivité rentabilité générale Légitimité: respect de la réglementation responsabilité sociale responsabilité environnementale Légitimité: respect de la réglementation responsabilité sociale responsabilité environnementale Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers Valeur du personnel: engagement du personnel climat de travail rendement des employés compétences des employés santé & sécurité des employés Valeur du personnel: engagement du personnel climat de travail rendement des employés compétences des employés santé & sécurité des employés

9 9 Diagnostic Réalité Comparaison Références Jugement Plan dactions

10 10 Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de fonds Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organisée. Le diagnostic organisationnel Définition

11 « Processus dévaluation dun état actuel dune organisation, utilisant des modèles conceptuels et des méthodes issues des sciences du comportement, dont le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou daugmenter lefficacité organisationnelle. » (Harrison, 1989) 11 Un DO est un processus dévaluation des capacités dune organisation, comme il est une condition préalable et indispensable à une action de renforcement des capacité Le diagnostic organisationnel Définition

12 Cest le potentiel dune organisation à être performante, notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs efficacement, dune manière efficiente, pertinente et durable. 12 Le diagnostic organisationnel Capacité organisationnelle Accroissement des capacités spécifiques des travailleurs (formation, cercles d qualité… Accroitre ses capacités à formuler et à atteindre des objectifs pertinent( politique de GRH…) Entre deux ou plusieurs org°(gestion dun réseau, capacité de gestion des conflits…) Pour développer un contre- poids aux structures gouvernementales

13 Méthodes et outils du DO Modèle de cycle de vie : Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut avoir une idée de son historique, de la phase de lévolution dans laquelle lorganisation se trouve 2- Modèles des trois cercles : Ces trois composants sont en contact permanent avec le contexte ou lenvironnement de lorganisation, que ça soit pour les ressources humaines, financières… Ce qui importe est linteraction et linterdépendance entre les cercles

14 14 Le problème dun Cercle peut avoir Des causes dans un Autres cercle.

15 3- Modèle doignon : Montre les différentes strates de lextérieure vers le cœur de lorganisation Interne. 15 Montrer que quelques aspects dune organisation sont plus près de son « cœur ». Ce modèle propose un simple référentiel pour une approche organisationnelle du changement. Pour voir si un tel problème est il profondément ancré ou pas. Méthodes et outils du DO

16 4- Démarche Ishikawa Le diagramme dIshikawa est un outil qui permet didentifier les causes possibles dun effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. 16 Les entrées : matières premières, sous-ensembles... Les matériels de production et de suivi Le contexte de travail Techniques et procédures Le personnel Le management des hommes Méthodes et outils du DO

17 5- l'analyse portfolio: Utilisé pour diagnostiquer limportance relative des projets et dactivités dune organisations. Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une analyse SWOT. 6- Analyse des acteurs : Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur mesures selon deux dimensions: * Le Pouvoir que lacteur exerce sur lorganisation. * Le pouvoir que lorganisation exerce sur lacteur. 17 Méthodes et outils du DO

18 7-Lanalyse SWOT : Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une partie dune organisation tel quun département. 8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ? Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des explications plus profondes sur le fonctionnement de lorganisation. 9- LES SONDAGES DOPINION Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises qui portent une attention particulière à lopinion de leurs employés, les tiennent informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne le font pas. 18 Méthodes et outils du DO

19 10- Le modèle des 7 S Définition : La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et efficace. Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire dharmonie qui doit exister entre eux Descriptif de son fonctionnement Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise. Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un choix ou d'une décision 19 Méthodes et outils du DO

20 20 Le modèle des 7S

21 21 1/ Strategy (Stratégie) : C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement de l'environnement. 2/ Structure : C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent les individus. 3/ Systems (Systèmes) : C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le contrôle de gestion, la comptabilité, etc. Le modèle des 7S

22 4/ Style : C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps. 5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) : C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont acquises développées et valorisées. 22 tout ce qui concerne le recrutement et la formation. L'attitude globale, morale, le comportement et la motivation. Le modèle des 7S

23 6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) : C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents. 7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) : C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce sont en fait les idées fondamentales autour desquelles l'organisation est construite. 23 Le modèle des 7S Il existe plusieurs modèles pour présenter lorganisation, chacune donne sa Perspective. Mais on y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes et outils, ses ressources humaines, financières), ses relations externes, ses résultats…

24 24 Le centre opérationnel Il concerne ceux qui réalisent le travail de production de biens matériels ou la réalisation de services. Le sommet stratégique Il a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches : Supervision directe : allocation de ressources, affectation de personnel, Les 6 parties d'une organisation La ligne hiérarchique Elle est la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel La technostructure Elle s'occupe de la conception, de la planification et du changement de l'activité de l'organisation. Le support logistique Il fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le conseil juridique. diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

25 25 Donc…comment faire un diagnostic ? Analyse de linformation – recherche des causes Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) – évaluation – choix (décision) Identifier les symptômes (partie visible de liceberg) Définir le problème : écart entre situation réelle et désirée. Identifier les causes réelle du problème (partie invisible de liceberg)

26 Conclusion Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de bases : - clarifier le but ou lobjectif du DO. - Reconnaitre la spécificité de lorganisation diagnostiquée. - Clarifier les rôles et responsabilités - Développer le dialogue. - Eviter danalyser ou de juger trop rapidement. - Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse - éléments psychologique, sociologiques. 26

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28 28 DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET PROJET MEDICAL HOPITAL HASSAN II DE SETTAT

29 29 Le Diagnostic organisationnel Démarche Analyse de lEnvironnement externe: ( Opportunités et Menaces) Analyse de lEnvironnement externe: ( Opportunités et Menaces) Analyse de lEnvironnement interne: ( Forces et Faiblesses) Analyse de lEnvironnement interne: ( Forces et Faiblesses) Analyse de la clientèle: ( Besoins de soins) Analyse de la clientèle: ( Besoins de soins) Analyse des performances de lhôpital: ( offre de soins) Analyse des performances de lhôpital: ( offre de soins)

30 30 Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des urgences : Circuit des urgences : passages annuels passages annuels Cas urgents < 10% Cas urgents < 10% Circuits: urgent/froid Circuits: urgent/froid Circuit des consultations spécialisées: Circuit des consultations spécialisées: Structures inadéquates Structures inadéquates consultations annuelles consultations annuelles Offre < demande ( délais RDV prolongés) Offre < demande ( délais RDV prolongés)

31 31 Le Diagnostic organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des hospitalisations: Circuit des hospitalisations: 50% sont liées à la mère et lenfant. 50% sont liées à la mère et lenfant. Absence de Chirurgie dun jour. Absence de Chirurgie dun jour. Absence de médecine dun jour. Absence de médecine dun jour. Dédoublement des services de médecine et chirurgie. Dédoublement des services de médecine et chirurgie. Conditions dhôtellerie à améliorer. Conditions dhôtellerie à améliorer.

32 32 Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des services médicotechniques: Circuit des services médicotechniques: Plateau technique éparpillé. Plateau technique éparpillé. Equipements modestes. Equipements modestes. ( Bloc, laboratoire,imagerie,…) Pannes fréquentes Pannes fréquentes Maintenance préventive et curative non systématique. Maintenance préventive et curative non systématique.

33 33 Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des services Administratifs et de soutien: Circuit des services Administratifs et de soutien: Patrimoine lourd à entretenir. Patrimoine lourd à entretenir. Conditions de sécurité à développer. Conditions de sécurité à développer. Compétences humaines limitées. Compétences humaines limitées. Ressources financières insuffisantes. ( Autonomie financière à 52%) Ressources financières insuffisantes. ( Autonomie financière à 52%) Outils de gestion à moderniser. Outils de gestion à moderniser.

34 34 Le Diagnostic Organisationnel (Suite) Principaux Constats Circuit de la clientèle: Circuit de la clientèle: Clientèle indigente ( 70%). Clientèle indigente ( 70%). Demandes non satisfaites en croissance. Demandes non satisfaites en croissance. Aires daccueil et dattente à humaniser Aires daccueil et dattente à humaniser Bureau dadmission à réorganiser. Bureau dadmission à réorganiser. Situation des enfants abandonnées, SDF,.. Situation des enfants abandonnées, SDF,..

35 35 Le Diagnostic organisationnel (Suite) Principaux constats Circuit des relations externes. Circuit des relations externes. Attraction de la clientèle solvable vers le secteur privé. Attraction de la clientèle solvable vers le secteur privé. Seul site public de référence dans la province. ( permanence dans les spécialités vitales) Seul site public de référence dans la province. ( permanence dans les spécialités vitales) Régulation des transferts urgents est problématique. Régulation des transferts urgents est problématique. Dépendance technologique vis-à-vis du CHU. Dépendance technologique vis-à-vis du CHU.

36 36 CONCLUSIONS Acquis: Acquis: Vision stratégique partagée. Vision stratégique partagée. Ecoute positive de la clientèle. Ecoute positive de la clientèle. Objectivité et consensus. Objectivité et consensus. Prise de conscience de lenvironnement externe et interne. Prise de conscience de lenvironnement externe et interne. Attitude proactive dadaptation (offre/demande) Attitude proactive dadaptation (offre/demande)

37 37 CONCLUSION (Suite) Contraintes: Contraintes: Difficultés dimplication (une première). Difficultés dimplication (une première). Effort supplémentaire important. Effort supplémentaire important. Délais contraignants (parfois). Délais contraignants (parfois). Qualité et fiabilité de certaines données. Qualité et fiabilité de certaines données. Consensus difficile sur les priorités. ( Attentes des professionnelles/ Attentes des clients) Consensus difficile sur les priorités. ( Attentes des professionnelles/ Attentes des clients)

38 38 CONCLUSION (Suite) Espoirs : Espoirs : Réussir lopérationnalisation du projet 2003/2007. Réussir lopérationnalisation du projet 2003/2007. Consolider les acquis lors du projet 2008/2012. Consolider les acquis lors du projet 2008/2012.


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