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Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Dahmen 1ére année Mastère de Recherche en Management des organisations Responsible du Cours : Mme F. Handaoui.

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1 Travail élaboré par: Rania Nouaari Mehdi Dahmen 1ére année Mastère de Recherche en Management des organisations Responsible du Cours : Mme F. Handaoui Ben Tanfous

2 Problématique et contexte Dans le cadre de lespace euro-méditerranéen, la problématique relative à lémergence dun modèle de gestion des ressources humaines (GRH) adapté au contexte maghrébin, prenant en compte ses spécificités managériales, démographiques, législatives, culturelles, historiques et géographiques, revêt un intérêt majeur. Le rapprochement entre lUnion européenne et le Maghreb contraint les entreprises locales à renouveler leurs politiques et pratiques RH afin dacquérir des avantages compétitifs.

3 Ce rapprochement avec lUE ainsi que le développement des formes de linternationalisation des firmes participent à la diffusion de pratiques de GRH. Pourtant, il est impossible de parler de convergence totale car les réalités locales des firmes européennes et de leurs homologues maghrébines sont différentes. Au Maghreb, la problématique,relative à la convergence et à la contingence des pratiques de GRH est très importante.

4 LASPGRH Dans un contexte de Globalisation, les entreprises tendent à créer ou acquérir de nouvelles connaissances. Cette contribution sarticule autour du processus dapprentissage stratégique des pratiques de GRH réalisé dans le cadre des relations partenariales euro-maghrébines. Ce processus, désignant le mouvement daccumulation dacquisition, de consolidation et de combinaison des ressources et compétences clés (De la Ville,Grimaud,2001).

5 Convergence Contingence et Hybridation I- Convergence: Lapproche universaliste de la gestion affirme que certaines pratiques dites «bonnes pratiques » agissent significativement sur la performance de lentreprise Indépendamment du contexte. Les modes de gestion et les formes dorganisation des différents pays convergeraient. Il en émane ladhésion au « one best way » en matière de gestion. Les précurseurs de lapproche contingente, affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spécificités culturelles est source déchec (Hofstede, 1987).

6 II-La Contingence: Huault et Charrière (2002) soulignent linexistence dune forme organisationnelle unique assurant la performance à toutes les entreprises. Lapproche contingente conduit donc à rechercher ce qui est particulier au contexte et les variables qui linfluencent pour les prendre en considération dans les pratiques managériales (Sheppeck et alii,2000 ;Tregaskis et alii,2001).

7 III- LHybridation: Les travaux dOgliastri (1997, 2004) sur la Colombie sont très intéressants pour lespace euro-maghrébin. Ce pays connaît une diffusion des pratiques de GRH issues des Etats-Unis à laquelle se mêle une contextualisation par rapport aux spécificités locales colombiennes. LHybridation, cest une pratique managériale qui consiste dans loscillation des pratiques standardisées introduite par les firmes multinationales et les pratiques locales. Il en émane un modèle de gestion hybride qualifié par Warner (2000) de «soft convergence » ou « de soft divergence ».

8 En effet, les réalités locales dEurope et du contexte maghrébin nétant pas similaires, les bonnes pratiques européennes ne sauraient être également efficaces sur le territoire maghrébin. En dautres termes, actuellement, le débat sur la contingence et la convergence de la GRH au Maghreb reste ouvert. Dans le cadre de cet article, lhypothèse qui est mise en exergue est selon laquelle lapprentissage stratégique des pratiques de GRH (ASPGRH), favorise lémergence dun processus dhybridation des pratiques de GRH, oscillant entre convergence et contingence en nous appuyant sur une étude menée auprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb.

9 Étude empirique : une étude auprès de 21 DRH dans les trois pays du Maghreb

10 La méthodologie de létude Un travail empirique qualitatif basé sur une enquête de terrain réalisée auprès 21 DRH du Maghreb. Lensemble des entreprises étudiées sont des joint-venture: Léchantillon: Vu sa petite taille il nest pas représentatif. Il est également nécessaire de souligner que léchantillon constitué nest pas représentatif du tissu industriel maghrébin car les joint ventures demeurent généralement des firmes plus structurées que leurs homologues locales.

11 La situation de GRH au Maghreb Au Maghreb, lusage des pratiques de GRH se fait essentiellement dans les grandes entreprises. Les activités de GRH se répartissent souvent en services chargés de lemploi et du recrutement, de la formation, de la rémunération et de ladministration du personnel. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que la gestion des carrières demeurent encore faiblement pratiquées. En somme, la GRH au sein des entreprises maghrébines demeure, de manière générale, dénuée de pouvoir décisionnel. Ezzerelli (1995) parle même dune gestion «floue».

12 En Tunisie, Zghal (2003), soulignent que le tissu industriel est composé essentiellement de PME dont la source de motivation est essentiellement financière. En cela, la GRH vient au second plan. Elle noccupe pas une place stratégique dans la gestion. Les études révèlent lexistence de paradoxes entre une conscience de limportance de la GRH et la pratique dune gestion basique proche de ladministration du quotidien (BenHamouda, 1992 ; Ben Ferjani, 1998). En fait, la gestion corrective, correspondant à la quête permanente dopportunité sans véritable stratégie, domine.

13 Les principaux résultats de larticle La joint venture contribue à la diffusion et au transfert des pratiques de GRH européennes dans le contexte maghrébin. Létude confirme lexistence dun apprentissage des pratiques de GRH. LASPGRH sest accompagné dans presque tous les cas étudiés de ladaptation des pratiques européennes au contexte local. Les enquêtés affirment que les pratiques de GRH ne peuvent être dissociés de lenvironnement dans lequel elles sont appliquées. Ceci rejoint donc lapproche contingente émise dans le cadre théorique.

14 Que quels que soient les secteurs dactivités considérés, lASPGRH génère des résultats bénéfiques multidimensionnels et bilatéraux Lanalyse des entretiens confirme aussi lexpression de global/local mix empruntée à Tregaskis et Alii donc cette GRH peut être qualifiée dhybride. Parfois lévolution de la GRH peut être créatrice de pratiques innovantes appropriées aux réalités locales. De ce fait, au delà de ladaptation des pratiques, lapprentissage stratégique saccompagne aussi de création.

15 Conclusion En guise de conclusion on peut dire que cette recherche a permis de faire ressortir la répercussion du processus dapprentissage stratégique sur la convergence des pratiques de GRH dans lespace euro-maghrébin.

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