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1 1 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 3 : La motivation.

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1 1 1 3 ème partie : les fondements de lorganisation Section 3 : La motivation

2 2 I. Motivation et besoins individuels Motivation professionnelle : volonté de fournir un effort important afin datteindre les objectifs fixés par lentreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. 2

3 3 Le processus de motivation Besoin non satisfait Tension Pulsion dynamique Comportement de recherche Besoin satisfait – réduction de la tension 3

4 4 II. Les théories classiques de la motivation La pyramide des besoins de Maslow Auto- accomplissement Estime Appartenance Sécurité Besoins physiologiques 4

5 5 Les théories X et Y de D. McGregor Manager adoptant la théorie X : Les employés détestent le travail. Il faut les contraindre ou les menacer pour atteindre les objectifs. Les employés ne veulent pas prendre de responsabilité. La plupart placent la sécurité en tête de leurs préoccupations et nont pas dambition Manager adoptant la théorie Y : Le travail est inné pour tous Les employés sont capables de sauto- discipliner sils se sentent impliqués dans les objectifs. Lindividu moyen peut apprendre à rechercher les responsabilités. La capacité à prendre de bonnes décisions est largement répandue dans lensemble de la population. 5

6 6 La théorie des deux facteurs de F. Herzberg Facteurs moteurs AccomplissementReconnaissanceTravailResponsabilitéPromotionDéveloppement personnel Facteurs dhygiène SurveillancePolitique de lentrepriseRelations avec les supérieursConditions de travailSalaireStatutSécurité 6 SatisfaitNeutreInsatisfait

7 7 Deux conceptions opposées de la satisfaction et de linsatisfaction 7 Conception traditionnelle SatisfaitInsatisfait Conception herzbergienne Facteurs moteursFacteurs dhygiène SatisfactionAbsence de satisfaction Absence dinsatisfaction Insatisfaction

8 8 III. Les approches contemporaines de la motivation La théorie des trois besoins de McClelland : moteurs essentiels de lactivité professionnelle Besoin daccomplissement Lenvie de se surpasser, de se battre pour réussir Besoin de pouvoir Lenvie dimposer aux autres un comportement quils nauraient pas adopté en temps normal Besoin daffiliation Désir détablir des relations interpersonnelles amicales et intimes 8

9 9 La théorie de léquité Les employés évaluent subjectivement ce quils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce quils y investissent (contribution). 9 A représente lemployé, B un référent pertinent Iniquité (sous-payé) Equité Iniquité (sur-payé)

10 10 La théorie des attentes Hypothèse : lindividu agit dans lattente dun résultat donné et en fonction de lintérêt quil attribue à ce résultat. 10 Effort individuel Performance individuelle Rétributions de lentreprise Objectifs individuels Lien effort - performance Lien performance - rétribution Intérêt

11 11 Peut-on synthétiser les théories de la motivation ? 11 Effort individuel Complexité de la tâche Performance individuelle Rétributions de lentreprise Objectifs personnels Aptitudes Système objectif dévaluation des performances Renforcement Critères dévaluation des performances Rapport déquité Besoins dominants Les objectifs régissent le comportement Besoin daccomplissement élevé

12 12 Section 4 : la fonction Ressources Humaines

13 13 La fonction RH Relativement jeune dans lentreprise, elle tend à prendre une place stratégique Son objectif : assurer la cohérence entre les plans daction à plus ou moins long terme de lentreprise et les politiques relatives au personnel

14 14 I. De ladministration du personnel à la GRH Lévolution de la fonction RH : Dans lentreprise taylorienne, la fonction se limitait à une gestion administrative du personnel, dans une logique quantitative (entrées et sorties, payes) Progressivement, la fonction soriente vers une gestion aussi qualitative des emplois et des compétences.

15 15 Les missions de la GRH Assurer la cohérence entre les plans daction de lentreprise et les politiques relatives au personnel Dans le respect du cadre juridique En aménageant les conditions psycho- sociologiques de travail.

16 16 Les missions de la GRH La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La politique de développement des ressources humaines La politique de rémunération Les relations professionnelles La communication interne et linformation

17 17 La place de la fonction RH dans lorganisation La GRH assure un service fonctionnel tendant à prendre une place stratégique dans la direction de lentreprise La mise en œuvre des décisions de politique des ressources humaines est laffaire de tous les managers, au niveau opérationnel

18 18 II. Rôle et contenu de la GRH Ladministration du personnel Une gestion administrative des emplois dans le respect de la législation en vigueur Une gestion opérationnelle de la paye

19 19 II. Rôle et contenu de la GRH La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) Objectif : anticiper à moyen terme les besoins de lentreprise en termes demplois, sur les plans quantitatifs et qualitatifs Moyens : recrutements externes et internes, départs, actions de formation…

20 20 II. Rôle et contenu de la GRH La gestion de linformation et de la communication La communication interne : répond à des nécessités légales et réglementaires, techniques, et humaines La communication est devenue un moyen privilégié pour prévenir les conflits, réguler lactivité de lentreprise, et accompagner les démarches stratégiques

21 21 II. Rôle et contenu de la GRH La gestion des relations professionnelles Les responsables des ressources humaines animent les relations avec les représentants du personnel Les négociations conduites annuellement avec les partenaires sociaux portent notamment sur les salaires, lemploi, le temps de travail, les régimes de participation et dintéressement

22 22 III. Les problématiques actuelles de la GRH La recherche de flexibilité Contexte : instabilité et incertitude de lenvironnement de marché, Problème : difficulté à faire des prévisions Solution : flexibilité

23 23 La recherche de flexibilité FlexibilitéQuantitativeQualitative Interne Annualisation du temps de travail Heures supplémentaires Temps partiels Polyvalence Formation Changements daffectation promotions Externe Externalisations Licenciements, recrutements CDD, interim Sous-traitance Licenciements, recrutements

24 24 Les politiques de rémunération Deux grandes tendances : Des salaires fixes Vers une rémunération variable Une rémunération des compétences Vers un salaire de performance

25 25 Lindividualisation des rémunérations Les grilles de qualification, de moins en moins adaptées à lévolution de lemploi, ne sont plus le seul critère de fixation du salaire. La fixation de la rémunération dépend des anticipations de lemployeur, quant à lapport potentiel, en termes de création de valeur, du nouveau salarié.

26 26 La variabilité des rémunérations La part variable de la rémunération tend à prendre de plus en plus dimportance, justifiée par son caractère mobilisateur. Elle se concrétise par des éléments complémentaires au salaire de base : de caractère collectif : participation, intéressement, actionnariat salarié… De caractère individuel : primes de résultat, stock- options…

27 27 Conclusion de la section Les défis actuels de la GRH résident dans la prise en compte dintérêts contradictoires : À court terme, la recherche de flexibilité et de maîtrise des coûts salariaux, À long terme, ladéquation réussie entre les besoins et les ressources, constituant un avantage concurrentiel pour lentreprise.


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