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ERP & Outils collaboratifs

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Présentation au sujet: "ERP & Outils collaboratifs"— Transcription de la présentation:

1 ERP & Outils collaboratifs
1ère Partie   Introduction aux l’ERP

2 Plan du cours Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP
Mise en place d’un ERP

3 Informatique de gestion dans les entreprises
Historique Concepts des ERP Définition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles

4 Evolution : des années 60 à nos jours
ERP - Historique Evolution : des années 60 à nos jours Années : Mainframe - traiter les données Années 80 : Minis - Accéder aux données Années 90 : Client / Serveur - Partager l’information Années 2000 : Intégrer les composants

5 ERP - Concepts Définition d’ERP n’est pas parfaitement déterminée.
Nombreuses solutions existent sur le marché : Progiciels, progiciels intégrés, progiciels applicatifs, progiciels applicatifs intégrés, progiciels de gestion, progiciels de gestion intégrés et ERP. Pour les classifier, nous utiliserons les dimensions DI (Degré d’Intégration) CO (Couverture Opérationnelle)

6 ERP - Concepts DI (Degré d’Intégration)
Le DI définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rôle.

7 ERP - Concepts CO (Couverture Opérationnelle)
Le CO définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.

8 ERP - Définition ERP (en anglais Enterprise Resource Planning), aussi appelé Progiciels de Gestion Intégrés (PGI), C’est un ensemble de modules applicatifs - généralement signés par un même éditeur - et travaillant en mode natif sur une base de données unique, au sens logique du terme (même si elle est géographiquement distribuée sur un réseau).

9 ERP - Définition Couverture fonctionnelle classique d’un ERP
26/03/2017 ERP - Définition Couverture fonctionnelle classique d’un ERP Gestion comptable et financière Contrôle de gestion Gestion de production (type MRP) Gestion des achats et des stocks Administration des ventes Logistique (type DRP) Paie MRP = Material Resource Planning DRP = Dependent Resource Planning

10 ERP - Définition Définition donnée par le CXP
26/03/2017 ERP - Définition Définition donnée par le CXP « Pour être intégré, un progiciel de gestion doit : Emaner d’un concept unique Garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement Reposer sur une mise à jour en temps réel des informations dans tous les modules affectés Fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de gestion Couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d’information de l’entreprise » CXP, créé en 1973 par de grandes sociétés françaises, est un groupe indépendant dont la mission est de recenser et d’analyser les offres des éditeurs de progiciels. A travers un service complet d’assistance, le CXP conseille et accompagne les utilisateurs dans le choix et l’aide à la mise en place de solutions informatiques à base de progiciels.

11 L’informatique dans les entreprises - Constat
26/03/2017 Après des années de développements informatiques intenses dans tous les départements de l’entreprise, on constate trop souvent que les efforts fournis et les résultats obtenus manquent de cohérence et de consistance Degré d’informatisation des entreprises Classement d'après les coefficients DI (Degré d’Intégration) et CO (Couverture Opérationnelle) CO DI Type I Type II Type III Type IV Entreprise peu ou pas informatisée Entreprise partiellement informatisée Entreprise traditionnellement informatisée Entreprise intégralement informatisée Entreprise de type I : Peu ou pas informatisée Tout reste à faire Seules les fonctions bureautiques sont éventuellement informatisées Entreprise de type II : Partiellement informatisée Quelques processus clés de l'entreprise sont relativement bien intégrés entre eux. Une grande partie des processus clé et processus secondaires ne sont pas encore informatisés Entreprise de type III : Traditionnellement informatisée C’est l’entreprise type Ensemble des processus est plus ou moins bien couvert, par des solutions informatique hétérogènes Nombreuses interfaces plus ou moins efficaces assurent les liens entre les différentes applications Entreprise de type IV : Intégralement informatisée C'est le niveau idéal vers lequel toute entreprise doit tendre Ensemble des besoins est couvert par une solution globale qui satisfait pleinement l’ensemble des acteurs de l’entreprise

12 L’informatique dans les entreprises - Constat
Comment atteindre l’idéal ? Grandes entreprises ont 2 handicaps Parc applicatif important Obsolescence technique, partielle ou totale, de leurs informaticiens internes Petites entreprises ont 2 handicaps Budget Manque de compétences informatiques en interne sur les nouvelles technologies

13 L’informatique dans les entreprises - Les solutions
Pour répondre aux besoins des utilisateurs 3 solutions sont possibles : Développement classique, Atelier de Génie Logiciel (AGL), Progiciel.

14 L’informatique dans les entreprises - Les solutions
Ces solutions sont complémentaires : Développement classique pour tout ajout de fonctionnalité de taille limitée, L’AGL est préférable pour un développement de taille moyenne, Progiciel est réservé à une refonte complète de l’outil informatique.

15 Plan du cours Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP
Mise en place d’un ERP

16 Les ERP Le marché (préambule, tendances) Classification (Editeurs)

17 ERP - Le marché (préambule)
Marché récent Un des marchés les plus porteurs depuis le début de ce siècle Marché mondial

18 ERP - Tendances du marché
26/03/2017 ERP - Tendances du marché Ajout de fonctionnalités par Rachat Fusion Développement interne Monde Windows ou Unix (car permettent le mode client/serveur) Interface Utilisateur de plus en plus soignée 2003 Achat de JD Edwards par PeopleSoft Achat de PeopleSoft par Oracle

19 ERP - Tendances du marché
Verticalisation (ou sectorialisation) Adaptation d’un même ERP à des spécificités métiers (chimie, automobile, BTP, grande distribution, finance, santé, …) Cette adaptation se fait via : un pré-paramétrage des modules spécifiques

20 ERP - Tendances du marché
Outils émergeants Outils de modélisation Les éditeurs livrent de plus en plus d’outils de modélisation de l’entreprise avec leur ERP. L’utilisation de ces fonctions de modélisation de flux ou de traitement permettent un gain de temps conséquent sur la phase de paramétrage de l’ERP. Outils de tests Mercury Interactive, Compoware, Adar Outils d’administration Tivoli (IBM) - Knowledge Management (BMC Software), TNG (Computer Associates, ...)

21 ERP - Tendances du marché
Approche « Objet » Objectifs : Diminuer le temps de mise en place de l’ERP Augmenter la flexibilité de l’ERP Déployer des modules indépendamment de la version des autres modules

22 ERP - Tendances du marché
Configurabilité Coût de configuration d’un ERP étant toujours très élevé, les éditeurs cherchent le point « C » Niveau de Configurabilité Haut point ‘C’ Idéal Bas Durée de mise en place Optimum Moyenne Longue

23 ERP - Tendances du marché
Interopérabilité Quel que soit le degré d’intégration initial, l’adjonction de nouvelles fonctionnalités (fusion, rachats ou développements internes) impose tôt ou tard un certain degré d’interopérabilité des modules.

24 ERP - Tendances du marché
Internet - commerce électronique Permet de diminuer la bande passante utilisée par l’ERP au sein de l’entreprise Evite la mise à jour des postes clients Permet à des acteurs externes d’effectuer des opération directement dans l’ERP (commerce électronique)

25 ERP - Tendances du marché
Workflow, Gestion Électronique de Documents (GED) et archivage Intégrer les tâches et les documents de l’entreprise à l'ERP Interopérabilité avec les grands acteurs du marché

26 ERP - Tendances du marché - PME / PMI
26/03/2017 ERP - Tendances du marché - PME / PMI Grâce à la verticalisation, le déploiement d'ERP devient abordable pour les PME / PMI, mais : Les éditeurs d'ERP ont encore du chemin à parcourir Les PME / PMI doivent s'adapter à l'ERP choisi pour limiter les développements spécifiques ==> Il reste une large place pour de petits éditeurs dont les avantages sont : La verticalité avérée (niches) Le coût La proximité

27 Les ERP Le marché (préambule, tendances) Classification (Editeurs)

28 Classification - Les éditeurs
Classification des trois « Pro » P1 : Produit P2 : Produit / Processus P3 : Produit / Processus / Projet

29 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P1 (Produit) Fournissent uniquement l’ERP Conduite du changement est assurée par une société de conseil (ou SSII) Conduite de projet est assurée par l’entreprise elle-même ou par une société de conseil.

30 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P1 (Produit) Avantages Indépendances des activités fonctionnelles, opérationnelles, organisationnelles Existences de meilleures alternatives lors des prises de décision Traitement approfondi des problèmes car spécialisation des consultants Maturité de la méthodologie des sociétés de conseil

31 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P2 (Produit / Processus) L'éditeur livre l’ERP et s’occupe des activités concernant les processus opérationnels La conduite de projet est assurée par l’entreprise elle-même ou par une société de conseil.

32 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P2 (Produit / Processus) Avantages Cohésion des activités liées au produit et aux processus Adéquation entre les besoins opérationnels et les solutions fonctionnelles Schéma traditionnel de conduite de projet par les informaticiens existants Equilibre entre contraintes d'implémentation et contraintes opérationnelles

33 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet) L’éditeur coordonne l’ensemble des tâches allant de la vente du produit à la mise en production.

34 Classification - Les éditeurs
Éditeurs de type P3 (Produit / Processus / Projet) Avantages Cohésion de l’ensemble des activités de mise en œuvre Intégrité des activités opérationnelles, fonctionnelles et organisationnelles Circuit décisionnel court Rapidité de mise en oeuvre

35 Plan du cours Informatique de gestion dans les entreprises Les ERP
Mise en place d’un ERP

36 Mise en place d'un ERP Nouvelle Organisation Choix de l’ERP

37 ERP - Nouvelle organisation
Rôles Équipes

38 Une nouvelle organisation - Les rôles
Notions de MOE - MOA fusionnent Définition du cahier des charges défini en début de projet n’existe plus. Conduite du changement est intégrée dès le début du projet

39 Une nouvelle organisation - Les rôles
Mode client/fournisseur est abandonné au profit du triptyque utilisateur-consultant-informaticien qui se doit d’être plus coopératif Définition des processus Expertise fonctionnelle Utilisateur acteur Travail d'équipe Consultant expert Définition des besoins Informaticien intégrateur Expertise technique

40 Une nouvelle organisation - Les rôles
Utilisateur Trop souvent oublié ou sous-consulté, l’utilisateur acquière désormais un rôle primordial : Propriétaire du processus opérationnel Définit les besoins Valide tout changement proposé

41 Une nouvelle organisation - Les rôles
Informaticien Il passe du statut d’informaticien/développeur à informaticien/intégrateur (il passe de maçon à architecte) Son métier devient de plus en plus complexe : à ses compétences techniques, son esprit analytique, sa rigueur et sa rationalité il doit ajouter : Connaissance du métier et de l’entreprise Sens des relations Sens de la Communication Sens de l’organisation Travail en équipe Ouverture d’esprit

42 Une nouvelle organisation - Les rôles
Consultant fonctionnel / technique Nouveau venu dans le paysage informatique de l'entreprise Il possède une expertise produit (que n’a pas l’entreprise) et métier technique et/ou fonctionnelle projet Il vient De chez l’éditeur du progiciel D’une SSII Freelance

43 ERP - Nouvelle organisation
Rôles Équipes

44 Une nouvelle organisation - Les équipes
L’étendue des compétences requises exige la participation d'un grand nombre d’individus de cultures très différentes. La première des difficultés réside à transformer des groupes hétérogènes (ensemble de personnes réunies dans un même lieu) en équipes homogènes (ensemble de personnes unissant leurs efforts pour réaliser une même tâche). Pour réduire le temps de cycle du processus de prise de décision, les personnes doivent être responsabilisées au maximum.

45 Une nouvelle organisation - Les équipes
Répartition en équipe type Bureau exécutif Infrastructure technique Mise en œuvre 1 Mise en œuvre 2 Mise en œuvre ... Consultants Mise en œuvre 3 Mise en œuvre ... Mise en œuvre 4 Comité de pilotage

46 Une nouvelle organisation - Les équipes
Comité de Pilotage - Rôle (1/2) Lieu où se prennent les décisions les plus importantes Donne les principales directions de l’implantation du projet Garant du respect du budget alloué par la D.G. Lien entre la Direction Générale et le projet Valide les choix de modification de l’ERP

47 Une nouvelle organisation - Les équipes
Comité de Pilotage - Rôle (2/2) Rôle de Maîtrise d’Ouvrage : Identifier, conduire, promouvoir et intégrer le changement dans l'entreprise Rôle de Maitrise d'Œuvre : Comprendre, organiser, gérer et implanter le changement à travers l'ERP

48 Une nouvelle organisation - Les équipes
Comité de Pilotage - Composition Doivent être représenté dans le comité de pilotage : Direction Générale Directions opérationnelles de l'entreprise Direction technique du projet Comité de Pilotage = lieu de prise de décisions : Il ne doit pas y avoir trop de personnes (6 pers. Max) Il doit se réunir régulièrement (tous le 15 jours) pour soutenir le rythme du projet

49 Une nouvelle organisation - Les équipes
Bureau Exécutif - Rôle Exécute les décisions prises par le comité de pilotage Représente l’entreprise, l’éditeur d’ERP et la société de conseil Fait le lien entre l’entreprise et l'éditeur Joue le rôle de chef de projet

50 Une nouvelle organisation - Les équipes
Bureau Exécutif - Composition Représentant de l’entreprise fait partie du comité de pilotage Représentant de l’éditeur doit posséder au sein de sa société disponibilité et autorité : Disponibilité pour être réactif par rapport aux besoins de l'entreprise Autorité pour défendre l'entreprise auprès de son management Tous doivent être rompus au métier de chef de projet

51 Une nouvelle organisation - Les équipes
Bureau Exécutif - tâches courantes Définition et organisation des programmes de formation Définition des besoins et des profils de consultants Estimation de la durée des principales phases du projet Gestion des priorités Revue des rapports d'activité de consultants Définition des procédures de travail entreprise / éditeur Administration des termes et des conditions définis dans le contrat initial Validation préalable des factures avant règlement Préparation des réunions de management entreprise/éditeur Démonstration des nouveaux produits utiles pour l’entreprise Visites d’entreprises ayant déjà mis en place les solutions choisies Suivi de l’état d’avancement du projet

52 Une nouvelle organisation - Les équipes
Équipes de mise en œuvre - Rôle Etape 1 Recenser, définir et formaliser la documentation des besoins de l’entreprise Définir les changement opérationnels qui pourraient en découler Etape 2 Effectuer l’adéquation entre ces besoins et l’ERP Configurer l’ERP Proposer des solutions pour les « trous fonctionnels » (= besoins non couvert par l’ERP) Monter en puissance sur la connaissance de l’ERP (pour le personnel de l’entreprise) Etape 3 Développer les nouvelles procédures opérationnelles i.e. définir comment utiliser l’ERP Former les utilisateurs

53 Une nouvelle organisation - Les équipes
Équipes de mise en œuvre - Composition 2 à 4 membres a temps partiel sur le projet Animées par l’expert reconnu dans le domaine considéré Tous les membres ont une compétence métier et opérationnelle et de la disponibilité pour le projet Une équipe gère de 1 à 3 modules selon leur complexité

54 Une nouvelle organisation - Les équipes
Équipe d’infrastructure technique - Rôle S’assure que chacun des composants techniques est en place, compatible avec l’ensemble et fonctionne correctement dans le contexte du projet Intervient durant les phases d’implantation, de mise en production et durant toute la vie de l’ERP Ne prend pas de décision importante, mais les influence au travers de son expertise technique

55 Une nouvelle organisation - Les équipes
Équipe d’infrastructure technique - Composition Composée uniquement d’informaticiens en provenance de l’entreprise, et, éventuellement, de l’éditeur et/ou de l’intégrateur. 100 % disponibles pour le projet Intervention ponctuelle d’expert techniques

56 Une nouvelle organisation - Les équipes
Équipe d’infrastructure technique - Périmètre Plate(s)-forme(s) matérielle(s) serveur(s) Système(s) d’exploitation Stations de travail clientes Système d’exploitation client Base de données ERP Protocole de communication client-serveur Réseau Connexions réseau Environnement de développement Sauvegarde / restauration Support technique Migration des données + interface entre l’ancien système et l’ERP

57 Une nouvelle organisation
Résumé Une nouvelle organisation Rôles Utilisateur Informaticien Consultant Équipes Comité de pilotage Bureau exécutif Équipes de mise en œuvre Infrastructure technique

58 Mise en place d'un ERP Nouvelle Organisation Choix de l’ERP

59 Choix de l’ERP Préparation de l’évaluation Critères de sélection
Evaluation Choix et acquisition

60 Choix de l’ERP - Préparation de l’évaluation
Quel est le meilleur ERP ? L’ERP idéal n’existe pas. Cela dépend de l’entreprise, de son secteur d’activité, de ses objectifs, de ses existants fonctionnels, opérationnels et informatique. Lequel doit aller vers l’autre ? L’ERP ou l’entreprise ? Les deux à la fois. Avant de choisir un ERP il est important de connaître ses forces et ses faiblesses. Autrement dit : Que doit-on garder, que peut-on remplacer ? ==> Il faut donc bien préparer son évaluation

61 Choix de l’ERP - Préparation de l’évaluation
Préparation de l’évaluation implique : Mise en place d’une équipe « multifonctionnelle » Définition d’un planning précis Intervention éventuelle d’un consultant extérieur

62 Choix de l’ERP - Préparation de l’évaluation
Objectifs Définir très globalement les spécifications fonctionnelles et techniques En déduire les modules des ERP à retenir Décrire les domaines suivants : support et maintenance attendus budget, coûts performances attendues évolutions prévisibles Editer une première liste d'éditeurs à contacter Définir un macro-planning initial Définir les critères de sélection

63 Choix de l’ERP Préparation de l’évaluation Critères de sélection
Evaluation Choix et acquisition

64 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères de sélection regroupés en 6 catégories : Critères stratégiques Critères fonctionnels Critères technologiques Critères techniques Critères commerciaux Critères méthodologiques

65 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères STRATÉGIQUES Les plus importants : Ils influent sur les directions que peut emprunter l’entreprise Ils mettent en évidence les pressions et influences qui peuvent exister au sein de l’entreprise Définis et validés par la direction générale de l’entreprise.

66 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères FONCTIONNELS Issus des spécifications fonctionnelles Doit être complet, précis et concis (Attention à ne pas s’éparpiller) Les classer par degré de vitalité de l’entreprise : Classe A : Besoins indispensables à la survie de l’entreprise Classe B : Besoins importants mais non bloquants Classe C : Besoins secondaire qui seraient un plus Identifier les informations primaires et s’assurer de leur compatibilité avec le nouvel ERP (Codification du code produit, numéro de client, …) Identifier les besoins en historiques de données

67 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères TECHNOLOGIQUES Rédigés par les informaticiens de l’entreprise Permettent d’évaluer l’ouverture, l’intégration et la portabilité de la solution proposée. Ouverture : Facilité de migrer vers d'autres environnements technologiques Intégration : Facilité à intégrer l’ERP aux autres applications déjà existantes Portabilité : Impact d'une solution tout ou en partie « propriétaire » i.e. développée, maintenue et supportée par un seul éditeur

68 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères TECHNIQUES Englobent l'ERP, le système d'exploitation et le SGBD Permettent d'évaluer les performances, la robustesse et l'évolutivité de la solution retenue Tiennent compte de l'existence d'outils annexes (administration, audit, développement, …)

69 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères COMMERCIAUX Pérennité de l’éditeur Position de l’éditeur sur le marché Services fournis par l’éditeur (formation, hot-line, …) Disponibilité de consultants experts Délai de réponse aux incidents éventuels Complémentarité avec des éditeurs secondaires Références / Visites de sites déjà équipés

70 Choix de l’ERP - Critères de sélection
Critères MÉTHODOLOGIQUES Méthodologie adéquate permet de Garantir le résultat obtenu Réduire le temps mis pour y arriver Méthodologie doit être adaptée à l’entreprise (son passé, sa culture, sa structure) et à l’ERP. Entreprise peut faire appel à un consultant extérieur pour l’aider dans cette tâche.

71 Choix de l’ERP Préparation de l’évaluation Critères de sélection
Evaluation Choix et acquisition

72 Choix de l’ERP - Evaluation
Objectif Au cours de différentes réunions avec les éditeurs, noter l'ensemble des critères qui ont été définis précédemment. Attention à ne pas diverger. Il est nécessaire que le jugement porté sur un ERP soit basé uniquement sur les critères préalablement définis.

73 Choix de l’ERP - Evaluation
1ère étape : Pré-sélection Avant la première réunion, fournir à l'éditeur Un descriptif de la société, son environnement, son secteur d'activité Ses attentes vis-à-vis d’un ERP Ses critères de jugement La liste des questions qui seront abordées Pendant les réunions Chaque intervenant note chacun des critères de jugement 0 : Critère non couvert 1 : Critère insuffisamment couvert 3 : Critère correctement couvert 5 : Critère parfaitement couvert

74 Choix de l’ERP - Evaluation
1ère étape : Pré-sélection Après quelques réunions Multiplier la note par son poids : 1 : Critère secondaire 3 : Critère important non bloquant 5 : Critère critique Totaliser les points obtenus pour chacun des éditeurs Réduire la liste des éditeurs de 10 à 3 ou 4 en se basant sur Le total des points obtenus Une appréciation qualitative de chacun des participants Présenter la short-list à la direction générale

75 Choix de l’ERP - Evaluation
2ème étape 3 actions qui peuvent être menées en parallèle : Visite d’un site sur lequel l’ERP fonctionne Prototypage des processus clés de l’entreprise Rencontre des directions générales de l’entreprise et des éditeurs retenus.

76 Choix de l’ERP - Evaluation
2ème étape : Visite d’entreprise Visite d’un site sur lequel l’ERP fonctionne, si possible dans le même secteur d’activité impérativement en production depuis plusieurs mois Attentes d’une telle visite sont : Retour d'expérience sur l’implémentation et l’utilisation de l’ERP Le client et l’entreprise communiquent dans le même langage, partagent des vues communes, et jaugent l'ERP avec leurs préoccupations métiers.

77 Choix de l’ERP - Evaluation
2ème étape : Prototypage des processus clés Modéliser les 2 ou 3 processus majeurs de l’entreprise pour lesquels les critères de sélection sont les plus exigeants. Objectif : bien différencier les éditeurs sur ces points. Durée : quelques semaines tout au plus

78 Choix de l’ERP - Evaluation
2ème étape : Rencontre entre les directions générales Objectifs : Préparer les futures relations de partenariat Aborder éventuellement les conditions d’un futur contrat Fournir au management de l’entreprise une meilleure perception de l'organisation et de la stratégie de l'éditeur

79 Choix de l’ERP - Evaluation
2ème étape : Bilan 4 objectifs majeurs : S'assurer de la faisabilité Comprendre l’étendue et la profondeur de la fonctionnalité Mesurer la flexibilité de changement et d'évolution Vérifier la facilité de mise en œuvre

80 Choix de l’ERP Préparation de l’évaluation Critères de sélection
Evaluation Choix et acquisition

81 Choix de l’ERP - Choix et acquisition
Présenter la check-list à la direction générale Préférer une présentation visuelle Basée uniquement sur les critères initialement définis Y adjoindre des recommandations synthétiques ==> Le choix est effectué par la direction générale

82 Choix de l’ERP - Choix et acquisition
Transmettre le dossier aux départements juridique et achats pour négocier les termes et les conditions du contrat Plusieurs contrats peuvent être négociés séparément pour : L’ERP Le matériel Le système d'exploitation, de base de données, … Une société de conseil tierce partie sur le projet

83 Choix de l’ERP - Choix et acquisition
Clauses contractuelles devant être négociées sont : Les licences Les garanties Le paiement L’ERP La formation Le conseil Le support La hot-line La documentation Les mises à jour logicielles, les patchs ...

84 Choix de l’ERP - Choix et acquisition
Choix du matériel Ce choix est contraint par 3 paramètres : Choix de l’ERP Infrastructure technique actuelle Budget de l’entreprise

85 Choix de l’ERP - Choix et acquisition
Choix du matériel Ce choix se fait en plusieurs étapes : Choix de l’infrastructure technique (Client/serveur 2 tiers, 3 tiers, …) Dimensionner chacun des composants (Nombre d’utilisateurs, puissance CPU, mémoire vive, espace disque, débit réseau, …) Comparer les résultats obtenus sur les bancs d’essais (benchmarks) Prévoir l’évolution dans le temps (accroissement de l'activité de l'entreprise, taille des historiques, ….)

86 Résumé Questions ? Choix de l’ERP Préparation de l’évaluation
Critères de sélection Evaluation Choix et acquisition Questions ?

87 Mise en place d'un ERP Nouvelle Organisation Choix de l’ERP Coûts

88 Coûts Répartition moyenne des coûts d’implémentation d’un ERP par type de prestation

89 Coûts Tendance Diminution du coût des licences
Hausse du coût de l’interopérabilité des diverses solutions en présence ==> Importance d’un comité de pilotage fort pour garder l’ensemble des coûts sous contrôle

90 Coûts Coûts matériels (1/2) Proviennent de 4 postes : Serveurs
Stations de travail Imprimantes Réseau

91 Coûts Coûts matériels (2/2)
Importance d’acquérir 2 plate-formes au minimum : 1 pour la production 1 pour le déploiement et le support du projet Sur des grands projets prévoir d'autres plate-formes pour Développement Tests

92 Coûts Coûts logiciels (1/2)
Coûts logiciels sont bien supérieurs aux coûts matériels On distingue les coûts Logiciels serveur Logiciels station de travail Services rattachés à ces logiciels

93 Coûts Coûts logiciels (2/2)
Pour chaque logiciels se distinguent les coûts Licence Installation et de mise à jour (déploiement des patchs correctif) Mise à niveau (accès aux nouvelles versions) Support Les logiciels sont : Système d’exploitation Système de gestion de base de données Environnement de développement, AGL ou autre Outil de reporting Suite des outils bureautiques Logiciel de présentation graphique L’ERP

94 Coûts Coûts de conseil Comprennent :
Consultants fonctionnels Consultants techniques Intégration Gestion de projet Formation Représentent 5 à 8 fois les coûts de licence (le ration est de 1 à 2 pour une application traditionnelle)

95 Coûts Coûts humains Liés à l’indisponibilité totale ou partielle des acteurs qui participe à l’implémentation de l’ERP Concerne Utilisateurs Informaticiens Ces coûts perçus comme étant des « manques à gagner » sont difficiles à chiffrer. La question est qu’auraient apporté ces acteurs s’ils n’avaient pas été immobilisés

96 Coûts Coût global Coût global de la mise en place d’un ERP varie de 5 M€ à 200 M€ Ce coût comprend : Coûts matériel Coûts logiciels Coûts de conseil Coûts humain

97 Résumé Questions ? Les coûts Répartition Tendance Coûts matériels
Coûts logiciels Coûts de conseil Coûts humains Questions ?

98 1ère Partie : Introduction aux ERP
Résumé 1ère Partie : Introduction aux ERP Informatique de gestion dans les entreprises Concepts des ERP Définition des ERP Constat actuel dans les entreprises Solutions possibles Les ERP Le marché Classification Mise en place d’un ERP Une nouvelle organisation Choix de l’ERP Questions ?

99 ERP & Outils collaboratifs
2nde Partie   Les Outils collaboratifs Source :

100 Plan du cours Constats Concept TCAO Les quatre familles d’outils TCAO
Panorama des outils généralistes collaboratifs

101 Constats Nécessité pour les entreprises d'organiser les interactions entre ses employés, de les faire collaborer et coopérer  Aujourd'hui, les informations qui circulent entre les salariés sont des échanges dématérialisés, qui gagnent régulièrement en complexité Les décideurs doivent sans cesse améliorer la collaboration au sein de leurs équipes, l’informatique est venue leur prêter main forte (avec des outils basés sur le concept TCAO)

102 Concept TCAO TCAO pour Travail Collaboratif Assisté par Ordinateur
Quatre familles d’outils de TCAO: Les outils de communication de base Les outils de travail partagé Les outils d'accès au savoir - ou de Knowledge Management Les outils de workflow

103 Les outils de communication de base (1/2)
Leur rôle est avant tout de faire circuler une information entre deux collègues. Outils de 1ère nécessité : les outils des 3 autres familles répondent à un besoin plus particulier, même s'ils incorporent nécessairement des fonctions de communication. Ces outils sont coopératifs : les deux employés qui communiquent avec ce type d’outil n'ont pas toujours le sentiment de travailler dans un même but. On recense : Le mail Le chat Le tableau blanc La visioconférence L'Instant Messaging

104 Les outils de communication de base (2/2)
Le mail : courrier électronique Outil roi, mais attention aux problèmes de capacité d’émission/digestion des messages Le Chat tendrait à reproduire la principe de la conversation orale à l'écrit. Chacun peut intervenir dans le cours de la discussion (dont l'historique peut être conservé). Mais ce média ralentit considérablement les échanges, appauvrit le canal de transmission. Le Tableau Blanc permet de dessiner et d'écrire sur une page blanche. Chaque intervention est instantanément reproduite sur les écrans des correspondants. La Visioconférence ajoute aux capacités traditionnelles du téléphone (discussion 1 to 1, ou conférence) l'image (qui peut être dimensionnée comme un timbre poste ou atteindre une haute définition). L'Instant Messaging permet de recevoir des messages écrits, de courte taille en temps réel, remplaçant avantageusement dans certains cas le téléphone - trop intrusif - et le mail - trop lent .

105 Les outils de travail partagé (1/2)
Ils permettent à plusieurs personnes de travailler sur un même document ou sur une même application. Ce sont des outils de collaboration, puisque les différentes personnes qui les utilisent ont le sentiment d'avancer vers un but commun. Ces outils sont relativement peu employés. Leur utilisateurs sont souvent de grosses entreprises, mais de petites structures - comme les cabinets d'avocats - peuvent aussi y trouver un intérêt. On recense : Le partage d'applications (ex : plusieurs personnes travaillent sur le même plan de la future voiture d'un constructeur automobile) L'édition partagée Les forums et outils apparentés

106 Les outils de travail partagé (2/2)
Le partage d'applications : Documents ou applications simples (texte sur lequel plusieurs personnes travaillent) Travail conjoint sur des bases de données Les agendas partagés CAO (Conception assistée par ordinateur), méthode et outils logiciels de conception (milieux de l'automobile et de l'aéronautique ) L'édition partagée : Reste complexe car requière un contrôle avancé des versions et des droits d'accès, afin de pouvoir revenir sur une modification, et de n'autoriser que certaines personnes à intervenir sur telle ou telle partie du projet. Les forums et outils apparentés : Permettent à plusieurs collaborateurs d'échanger leurs vues sur l'état d'avancement d'un projet.

107 Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (1/3)
Si un employé a fait l'effort de créer un document, ou de développer une expertise, il peut faire gagner beaucoup de temps à ses collègues : pourquoi créer plusieurs fois le même document - ou développer plusieurs fois la même expertise - lorsqu'on peut les trouver ailleurs dans l'entreprise ? Il faut donc faire en sorte que tous les employés puissent accéder à ces informations. Les entreprises qui y ont recours sont souvent les grosses PME et les grands comptes. On recense : Les bibliothèques Les outils de peer to peer Les portails La cartographie des compétences Les annuaires électroniques Les listes de diffusion Les FAQ Les WiKi (portails qui s'enrichissent grâce à la contribution des personnes qui les consultent) Les moteurs de recherche

108 Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (2/3)
Les FAQ Outils actifs de diffusion Les portails Les WiKi Les listes de diffusion La cartographie des compétences Outils passifs de recherche des compétences Les annuaires électroniques Les bibliothèques Outils passifs de recherche de l'information Les outils de peer to peer Les moteurs de recherche

109 Les outils d'accès au savoir ou de Knowledge Management (3/3)
Outils actifs de diffusion : Collecte et diffusion d’une information pertinente (par questions/réponses : FAQ) Hiérarchisation & personnalisation de l’information (portail) Outils passifs de recherche des compétences : Répertoires de compétences (outils de cartographie des compétences) permettent de référencer les domaines d'expertise de chaque employé de façon détaillée, afin de pouvoir les retrouver facilement. Outils passifs de recherche de l'information : Trouver des informations enrichissantes (générées par l'entreprise), ou ré-exploiter une partie du document dans ses propres travaux. Pour pouvoir rechercher un document, il faut qu'une passerelle vers tous les documents de l'entreprise soit créée.

110 Les outils de workflow (1/2)
L'intervention du logiciel ne se situe plus au niveau de l'information, de la communication ou de la collaboration, mais au niveau supérieur de la coordination. Les workflows assistent le chef de projet dans le suivi de son projet, et permettent de contrôler et d'accélérer les interactions entre les contributeurs, les relecteurs et la personne chargée de la validation. Ces outils sont surtout utilisés par les grands comptes. On recense : Les outils de synchronisation Les outils de gestion des tâches Les agendas partagés

111 Les outils de workflow (2/2)
Outils de coordination entre les collaborateurs, qui interviennent après la phase de définition des processus d'interaction des projets. Outils chargés de : collecter les contributions des collaborateurs, d'automatiser les processus d'interaction, faciliter la communication entre les hommes. Outils permettant par exemple : d'automatiser la planification des tâches, de créer automatiquement les agendas, de gérer l'archivage des documents, de suivre la bonne exécution des documents, de lancer des alertes.

112 Panorama des outils généralistes collaboratifs
Editeur Nom du produit Références Microsoft Exchange Server, Outlook, Sharepoint Portal Server, Content Manager Server Monde : Boeing. France : Accenture, la Croix Rouge, Bosch; l'Oréal, Bouygues. Lotus (IBM) Notes, Domino, Domino.Doc, WorkFlow, SameTime, Quickplace, Discovery Server, Extended Search. Monde : Ericsson, BT. France : Renault, Société Générale. Novell GroupWise Monde : Elwood Group, Twinings. France : Opéra de Paris. eRoom (Documentum) Monde : Ford, HP, EDS, Deloitte. France : Airbus, Aventis, Saint Gobain. OpenText Livelink Monde :Siemens, Unilever, Câble&Wireless. France : Accor, Airbus, Vivendi Universal, La Poste, MAAF Assurances.

113

114 ERP & Outils collaboratifs
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