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Gérer les performances individuelles et collectives

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Présentation au sujet: "Gérer les performances individuelles et collectives"— Transcription de la présentation:

1 Gérer les performances individuelles et collectives

2 Gérer les performances individuelles et collectives
Trois thèmes importants surtout dans une entreprise en croissance : Les compétences et les connaissances Le pilotage de la performance individuelle Le pilotage de la performance collective

3 1 : La compétence et les connaissances
Dans les entreprises petites, moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligation à géométrie variable suivant la taille Obligation de mettre en place une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) Obligation de réaliser des entretiens professionnels Obligation de mettre en place un plan de formation et des dispositifs comme le DIF

4 1: La compétence et les connaissances
Dans les entreprises moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligation Ce qu’on peut en retenir c’est notamment la logique : on s’intéresse au résultat mais aussi au comportement / au-delà du résultat est ce que le comportement a été professionnellement bon la notion d’employabilité / qu’est ce que l’individu sait faire, peut faire, veut faire

5 1: La compétence et les connaissances
Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprise l’expertise est très attachée aux individus Connaissances explicites et connaissances tacites

6 1: La compétence et les connaissances
Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprise

7 1: La compétence et les connaissances
Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprise Cela suppose une action managériale et des outils pour : Provoquer et banaliser l’explicitation des connaissances tacites Permettre un partage des connaissances explicites au-delà des classiques échanges interpersonnels / permettre la capitalisation Favoriser l’appropriation (essais-erreurs, expérimentation) et la socialisation (formation, périodes d’intégration)‏ Permettre la création de communautés de pratiques

8 1: La compétence et les connaissances
Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de l’entreprise Le rôle des outils d’AQSE Le rôle des systèmes d’explicitation des connaissances et des processus pratiques Le rôle de la formation interne, de l’expérimentation et du training

9 1: La compétence et les connaissances
Dans ce cadre, une démarche essentielle : le retour d’expérience Le retour d’expérience est un processus structuré, pratiqué à l’occasion, soit : • d’un accident ou d’une situation d’urgence, • d’un écart constaté par rapport à la norme ou au fonctionnement normal de l’organisation. Il constitue avant tout un outil d’apprentissage pour les organisations.

10 1: La compétence et les connaissances
Une démarche essentielle : le retour d’expérience La démarche de retour d’expérience permet : • d’identifier en détail l’évolution de l’événement dans ses diverses composantes (techniques, humaines, organisationnelles), • de déterminer l’ensemble des actions entreprises, négatives et positives, • de construire des scénarii d’actions alternatives permettant de mieux gérer ces situations si elles se reproduisent, en dépassant la simple connaissance tacite des acteurs.

11 1: La compétence et les connaissances
Une démarche essentielle : le retour d’expérience A mettre en œuvre en fonction : - le niveau de perturbation de l’organisation (et non du résultat) - le potentiel d’apprentissage de la gestion de l’événement.

12 1: La compétence et les connaissances
Une démarche essentielle : le retour d’expérience

13 1: La compétence et les connaissances
Trois niveaux de retour en fonction des critères de gravité et de nouveauté de l’évènement

14 1: La compétence et les connaissances
La gravité prend en compte l’étendue des dommages : • l’impact humain • les atteintes aux biens et à l’environnement • l’impact sur la performance • les difficultés rencontrées dans le retour à la normale Trois niveaux de degré de gravité : Faible : l’étendue des dommages est faible, l’événement a été géré avec les pratiques et les procédures existantes. Moyen : l’étendue des dommages est moyenne, l’événement n’a nécessité qu’une faible adaptation. Fort : l’étendue des dommages est très importante et la gestion de l’événement a nécessité de mettre en place de nouvelles procédures et une nouvelle organisation.

15 1: La compétence et les connaissances
Le second critère est le degré de nouveauté qui prend en compte à la fois la fréquence et la nouveauté. Faible : ce type d’événement se produit régulièrement. Moyenne : ce type d’événement se produit de temps en temps. Forte : ce type d’événement se produit rarement ou ne s’est jamais produit

16 1: La compétence et les connaissances
Les outils du retour d’expérience La fiche de retour d’expérience : type d’évènement, descriptif, problèmes rencontrés, impacts, processus en cause, axes de progrès, plan d’action Le chronographe d’évènement L’arbre causes-conséquences

17 1: La compétence et les connaissances
Le chronogramme d’évènement

18 1: La compétence et les connaissances
L’arbre causes-conséquences

19 1: La compétence et les connaissances
Exemple de F.R.E de la sécurité civile

20 1: La compétence et les connaissances
Autre exemple de F.R.E de l’équipement (tunnels)

21 2: Le pilotage de la performance individuelle
Le pilotage de la performance individuelle suppose : Une présence managériale Donc d’y consacrer du temps Dans une logique d’investissement

22 2: Le pilotage de la performance individuelle
Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Fixer des objectifs clairement perçus et les faire accepter / fixer les objectifs réciproques Déterminer les étapes, les points de contrôle et de pilotage Contrôler la réalisation des objectifs fixés et les réajuster en fonction du degré d’autonomie démontré par le collaborateur

23 2: Le pilotage de la performance individuelle
Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Maintenir une présence managériale : entretiens, breifing/debreifing hebdomadaires, séminaires réguliers / structurer une dynamique de mise en discussion Avoir une approche factuelle et situationnelle

24 2: Le pilotage de la performance individuelle
Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Une personne est d’autant plus motivée et fournit d’autant plus d’efforts : Qu’elle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure Qu’une bonne évaluation conduira à une récompense telle qu’une prime, une augmentation de salaire ou une promotion Que cette récompense satisfera son ambition personnelle

25 2: Le pilotage de la performance individuelle
Quelques principes pour piloter la performance individuelle : L’importance de l’étiquetage et de l’accompagnement dans la relation hiérarchique Étiquetage : un bon professionnel, un expert dans tel domaine, etc. Définir précisément le comportement attendu Accompagner la prise de responsabilité par des actes préparatoires

26 2: Le pilotage de la performance individuelle
Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Dans ce cadre, le feed-back est essentiel (Et là il y a l’école française et l’école américaine) « Elles ont toujours besoin d’entendre quand c’est bien mais on a du mal on leur dit plutôt quand ça ne va pas… de toute façon c’est dans la culture d’entreprise ça il y a un problème de valorisation à tous les niveaux » (chef d’équipe atelier agro-alimentaire)‏

27 2: Le pilotage de la performance individuelle
Dans ce cadre, le feed-back est essentiel Il doit toujours être succinct et aller à l’essentiel. Il est en lien avec des comportements étayés de faits et ne porte pas sur des traits de personnalité. Il est adapté aux situations. Il commence par « ce qui fonctionne bien » puis « ce qui pourrait fonctionner mieux » assorti de conseils pratiques directement utilisables . Ne pas débuter par des critiques négatives. Éviter les mais, toutefois, cependant … tous les liens d’opposition. Pour résumer, Le feed back est « équilibré- objectif- descriptif- spécifique- donné en temps et en heure ».

28 2: Le pilotage de la performance individuelle
Dans ce cadre, le feed-back est essentiel / il peut être réalisé par le manager et par chaque membre de l’équipe (exemple des rubriques sur les fiches de feed-back de Thalès) Le manager: Résultat quantitatif obtenu : temps, moyens utilisés, budget, etc./ en utilisant des indicateurs systématiques Résultat qualitatif : degré de satisfaction du manager, du niveau supérieur, des clients Ce qui a bien marché : faits Ce qui a moins bien marché : faits Points sur lesquels il faudra travailler et faire évoluer les pratiques et procédures Les subordonnés: Ce qui a bien marché : faits Ce qui a moins bien marché : faits Points sur lesquels il faudra travailler et faire évoluer les pratiques et procédures Idées d’amélioration des pratiques et procédures Point de satisfaction personnelle Difficultés rencontrées personnellement

29 2: Le pilotage de la performance individuelle

30 2: Le pilotage de la performance individuelle
Dans le prolongement du feed back : La démarche de recadrage

31 2: Le pilotage de la performance individuelle
La démarche de recadrage factuel 1 : les faits observés (quoi, où, quand) 2 : le comportement de référence 3 : son comportement et le décalage par rapport à la référence 4 : les conséquences de son comportement et pourquoi cela doit changer 5 : sa vision, ses explications 6 : Les solutions 7 : synthèse 8 : engagements réciproques Le manager Le subordonné et dialogue Le manager Ensemble

32 2: Le pilotage de la performance individuelle
L’outil entretien : DESC / recadrage Entretien de progrès

33 2: Le pilotage de la performance individuelle
L’outil entretien : le DESC ou entretien de recadrage

34 2: Le pilotage de la performance individuelle
L’outil entretien : le DESC ou entretien de recadrage

35 2: Le pilotage de la performance individuelle
L’outil entretien : l’entretien d’évaluation

36 3: Le pilotage de la performance collective
Une évaluation objective et factuelle de la performance collective permet: D’éviter les dérives type « group think » ou « escalade de l’engagement » De donner des repères De permettre le partage d’expérience et l’échange de pratiques et de connaissances D’éviter les phénomènes de « feu qui couve » en repérant les signaux faibles qui annoncent des problèmes De mettre en discussion les points les blocages et tensions individuels et collectifs

37 3: Le pilotage de la performance collective
Nous retrouvons ici des outils classiques: Tableau de bord de l’équipe et de son chantier Tableau de bord de l’entreprise Réunion d’équipe : briefing, débriefing, réunion régulière Ordre du jour routinier, date et horaire routinier, 15 à 30 minutes

38 3: Le pilotage de la performance collective
Une remarque : Il existe un lien direct entre l’existence d’espaces de discussion (productive et opérationnelle) et : Le nombre d’accidents Le nombre d’arrêts de travail Le taux de stress Le niveau de qualité


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