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1 Gérer les performances individuelles et collectives.

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1 1 Gérer les performances individuelles et collectives

2 2 Trois thèmes importants surtout dans une entreprise en croissance : -Les compétences et les connaissances -Le pilotage de la performance individuelle -Le pilotage de la performance collective

3 3 1 : La compétence et les connaissances Dans les entreprises petites, moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligation à géométrie variable suivant la taille -Obligation de mettre en place une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) -Obligation de réaliser des entretiens professionnels -Obligation de mettre en place un plan de formation et des dispositifs comme le DIF

4 4 1: La compétence et les connaissances Dans les entreprises moyennes et grandes, gérer les compétences est devenu une obligation Ce quon peut en retenir cest notamment la logique : -on sintéresse au résultat mais aussi au comportement / au-delà du résultat est ce que le comportement a été professionnellement bon -la notion demployabilité / quest ce que lindividu sait faire, peut faire, veut faire

5 5 1: La compétence et les connaissances Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de lentreprise -lexpertise est très attachée aux individus -Connaissances explicites et connaissances tacites

6 6 1: La compétence et les connaissances Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de lentreprise

7 7 1: La compétence et les connaissances Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de lentreprise Cela suppose une action managériale et des outils pour : Provoquer et banaliser lexplicitation des connaissances tacites Permettre un partage des connaissances explicites au-delà des classiques échanges interpersonnels / permettre la capitalisation Favoriser lappropriation (essais-erreurs, expérimentation) et la socialisation (formation, périodes dintégration) Permettre la création de communautés de pratiques

8 8 1: La compétence et les connaissances Un des problèmes est la gestion des connaissances et des compétences au niveau collectif et au niveau de lentreprise Le rôle des outils dAQSE Le rôle des systèmes dexplicitation des connaissances et des processus pratiques Le rôle de la formation interne, de lexpérimentation et du training

9 9 1: La compétence et les connaissances Dans ce cadre, une démarche essentielle : le retour dexpérience Le retour dexpérience est un processus structuré, pratiqué à loccasion, soit : dun accident ou dune situation durgence, dun écart constaté par rapport à la norme ou au fonctionnement normal de lorganisation. Il constitue avant tout un outil dapprentissage pour les organisations.

10 10 1: La compétence et les connaissances Une démarche essentielle : le retour dexpérience La démarche de retour dexpérience permet : didentifier en détail lévolution de lévénement dans ses diverses composantes (techniques, humaines, organisationnelles), de déterminer lensemble des actions entreprises, négatives et positives, de construire des scénarii dactions alternatives permettant de mieux gérer ces situations si elles se reproduisent, en dépassant la simple connaissance tacite des acteurs.

11 11 1: La compétence et les connaissances Une démarche essentielle : le retour dexpérience A mettre en œuvre en fonction : - le niveau de perturbation de lorganisation (et non du résultat) - le potentiel dapprentissage de la gestion de lévénement.

12 12 1: La compétence et les connaissances Une démarche essentielle : le retour dexpérience

13 13 1: La compétence et les connaissances Trois niveaux de retour en fonction des critères de gravité et de nouveauté de lévènement

14 14 1: La compétence et les connaissances La gravité prend en compte létendue des dommages : limpact humain les atteintes aux biens et à lenvironnement limpact sur la performance les difficultés rencontrées dans le retour à la normale Trois niveaux de degré de gravité : Faible Faible : létendue des dommages est faible, lévénement a été géré avec les pratiques et les procédures existantes. Moyen Moyen : létendue des dommages est moyenne, lévénement na nécessité quune faible adaptation. Fort Fort : létendue des dommages est très importante et la gestion de lévénement a nécessité de mettre en place de nouvelles procédures et une nouvelle organisation.

15 15 1: La compétence et les connaissances Le second critère est le degré de nouveauté qui prend en compte à la fois la fréquence et la nouveauté. Faible Faible : ce type dévénement se produit régulièrement. Moyenne Moyenne : ce type dévénement se produit de temps en temps. Forte Forte : ce type dévénement se produit rarement ou ne sest jamais produit

16 16 1: La compétence et les connaissances Les outils du retour dexpérience -La fiche de retour dexpérience : -La fiche de retour dexpérience : type dévènement, descriptif, problèmes rencontrés, impacts, processus en cause, axes de progrès, plan daction -Le chronographe dévènement -Larbre causes-conséquences

17 17 1: La compétence et les connaissances Le chronogramme dévènement

18 18 1: La compétence et les connaissances Larbre causes-conséquences

19 19 1: La compétence et les connaissances Exemple de F.R.E de la sécurité civile

20 20 1: La compétence et les connaissances Autre exemple de F.R.E de léquipement (tunnels)

21 21 2: Le pilotage de la performance individuelle Le pilotage de la performance individuelle suppose : -Une présence managériale -Donc dy consacrer du temps -Dans une logique dinvestissement

22 22 2: Le pilotage de la performance individuelle Quelques principes pour piloter la performance individuelle : -Fixer des objectifs -Fixer des objectifs clairement perçus et les faire accepter / fixer les objectifs réciproques -Déterminer les étapes, les points de contrôle et de pilotage -Contrôler la réalisation des objectifs -Contrôler la réalisation des objectifs fixés et les réajuster en fonction du degré dautonomie démontré par le collaborateur

23 23 2: Le pilotage de la performance individuelle Quelques principes pour piloter la performance individuelle : -Maintenir une présence managériale -Maintenir une présence managériale : entretiens, breifing/debreifing hebdomadaires, séminaires réguliers / structurer une dynamique de mise en discussion factuellesituationnelle -Avoir une approche factuelle et situationnelle

24 24 2: Le pilotage de la performance individuelle Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Une personne est dautant plus motivée et fournit dautant plus defforts : -Quelle est convaincue que les performances consécutives à cet effort seront évaluées à leur juste mesure -Quune bonne évaluation conduira à une récompense telle quune prime, une augmentation de salaire ou une promotion -Que cette récompense satisfera son ambition personnelle

25 25 2: Le pilotage de la performance individuelle Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Limportance de létiquetage et de laccompagnement dans la relation hiérarchique -Étiquetage : un bon professionnel, un expert dans tel domaine, etc. -Définir précisément le comportement attendu -Accompagner la prise de responsabilité par des actes préparatoires

26 26 2: Le pilotage de la performance individuelle Quelques principes pour piloter la performance individuelle : Dans ce cadre, le feed-back est essentiel Dans ce cadre, le feed-back est essentiel (Et là il y a lécole française et lécole américaine) « Elles ont toujours besoin dentendre quand cest bien mais on a du mal on leur dit plutôt quand ça ne va pas… de toute façon cest dans la culture dentreprise ça il y a un problème de valorisation à tous les niveaux » (chef déquipe atelier agro-alimentaire)

27 27 2: Le pilotage de la performance individuelle Dans ce cadre, le feed-back est essentiel Il doit toujours être succinct et aller à lessentiel. Il est en lien avec des comportements étayés de faits et ne porte pas sur des traits de personnalité. Il est adapté aux situations. Il commence par « ce qui fonctionne bien » puis « ce qui pourrait fonctionner mieux » assorti de conseils pratiques directement utilisables. Ne pas débuter par des critiques négatives. Éviter les mais, toutefois, cependant … tous les liens dopposition. Pour résumer, Le feed back est « équilibré- objectif- descriptif- spécifique- donné en temps et en heure ».

28 28 2: Le pilotage de la performance individuelle Dans ce cadre, le feed-back est essentiel / il peut être réalisé par le manager et par chaque membre de léquipe Dans ce cadre, le feed-back est essentiel / il peut être réalisé par le manager et par chaque membre de léquipe (exemple des rubriques sur les fiches de feed-back de Thalès) Le manager: -Résultat quantitatif obtenu -Résultat quantitatif obtenu : temps, moyens utilisés, budget, etc./ en utilisant des indicateurs systématiques -Résultat qualitatif -Résultat qualitatif : degré de satisfaction du manager, du niveau supérieur, des clients -Ce qui a bien marché -Ce qui a bien marché : faits -Ce qui a moins bien marché -Ce qui a moins bien marché : faits -Points sur lesquels il faudra travailler -Points sur lesquels il faudra travailler et faire évoluer les pratiques et procédures Les subordonnés: -Ce qui a bien marché -Ce qui a bien marché : faits -Ce qui a moins bien marché -Ce qui a moins bien marché : faits -Points sur lesquels il faudra travailler -Points sur lesquels il faudra travailler et faire évoluer les pratiques et procédures -Idées damélioration -Idées damélioration des pratiques et procédures Point de satisfaction - Point de satisfaction personnelle -Difficultés rencontrées -Difficultés rencontrées personnellement

29 29 2: Le pilotage de la performance individuelle

30 30 2: Le pilotage de la performance individuelle Dans le prolongement du feed back : La démarche de recadrage

31 31 2: Le pilotage de la performance individuelle La démarche de recadrage factuel 1 : les faits observés (quoi, où, quand) 2 : le comportement de référence 3 : son comportement et le décalage par rapport à la référence 4 : les conséquences de son comportement et pourquoi cela doit changer 5 : sa vision, ses explications 6 : Les solutions 7 : synthèse 8 : engagements réciproques Le manager Le subordonné et dialogue Le manager Ensemble

32 32 2: Le pilotage de la performance individuelle Loutil entretien : -DESC / recadrage -Entretien de progrès

33 33 2: Le pilotage de la performance individuelle Loutil entretien : le DESC ou entretien de recadrage

34 34 2: Le pilotage de la performance individuelle Loutil entretien : le DESC ou entretien de recadrage

35 35 2: Le pilotage de la performance individuelle Loutil entretien : lentretien dévaluation

36 36 3: Le pilotage de la performance collective Une évaluation objective et factuelle de la performance collective permet: -Déviter les dérives type « group think » ou « escalade de lengagement » -De donner des repères -De permettre le partage dexpérience et léchange de pratiques et de connaissances -Déviter les phénomènes de « feu qui couve » en repérant les signaux faibles qui annoncent des problèmes -De mettre en discussion les points les blocages et tensions individuels et collectifs

37 37 3: Le pilotage de la performance collective Nous retrouvons ici des outils classiques: -Tableau de bord de léquipe et de son chantier -Tableau de bord de lentreprise -Réunion déquipe : briefing, débriefing, réunion régulière Ordre du jour routinier, date et horaire routinier, 15 à 30 minutes

38 38 3: Le pilotage de la performance collective Une remarque : Il existe un lien direct entre lexistence despaces de discussion (productive et opérationnelle) et : -Le nombre daccidents -Le nombre darrêts de travail -Le taux de stress -Le niveau de qualité


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