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1 Design organisationnel et performances Emmanuelle Walkowiak.

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1 1 Design organisationnel et performances Emmanuelle Walkowiak

2 2 Plan 1- Quelques définitions (organisation, stratégie, design, environnement) 2- Lapproche gestionnaire (Mintzberg) 3- Lapproche économique

3 3 1- Quelques définitions Quest-ce quune organisation ? Pourquoi une organisation est-elle importante? Les trois éléments de la performance La stratégie Le design organisationnel Lenvironnement

4 4 Quest-ce quune organisation ? Les organisations sont : des entités sociales un objectif ciblé des systèmes dactivité structuré et coordonnés liées à lenvironnement externe Une organisation existe à travers les personnes qui interagissent afin de remplir des fonctions essentielles pour atteindre des objectifs.

5 5 Pourquoi les organisations sont-elles importantes ? Elle réunit les ressources pour accomplir les objectifs et les résultats désirés Elle produit les biens et services de manière efficace Elle facilite linnovation Elle utilise les techniques modernes de fabrication et les nouvelles technologies Elle sadapte et influence lenvironnement (changeant) Elle crée de la valeur pour les propriétaires, les consommateurs et les employés Elle concilie les défis continus de la diversité, de léthique, de la motivation et de la coordination des employés.

6 6 3 éléments pour la performance des entreprises Pour aboutir à la performance, lentreprise doit établir et maintenir la cohérence entre 3 éléments : -la stratégie de la firme, -le design organisationnel, -lenvironnement dans lequel elle opère. Le DO prend en compte lenvironnement économique, légal, social et technique dans lequel la firme opère comme une donnée et suppose que la stratégie est formulée. Le DO cherche alors à créer lorganisation pour mettre en œuvre cette stratégie dans un environnement particulier. Plus généralement lopportunité vient de coûts plus faibles que ceux des concurrents ou de lexistence de produits plus adaptés aux clients (rôle de la technologie, de la créativité, des économies déchelle ou denvergure…)

7 7 La stratégie Spécification de la façon par laquelle la firme crée de la valeur. Il faut clairement : 1- formuler un but dans des termes opérationnels 2- la portée de la stratégie (aide à déterminer les opportunités que la firme ne poursuivra pas) 3- spécifier la nature de lavantage compétitif de la firme 4- expliquer pourquoi lavantage compétitif sera concrètement réalisé (pièce souvent manquante)

8 8 La stratégie La stratégie implique un ensemble dactivités qui doit être mené pour la réaliser. Typiquement, elle comprend les activités de la chaîne de valeur qui doivent être entreprises (pour rencontrer les besoins du client, tel que la conception du produit et le développement, la fabrication, la distribution, les ventes, le service après-vente, et les activités de support telles que les ressources humaines, le système dinformation et la finance).

9 9 Le design organisationnel Mettre en place lorganisation par laquelle les activités seront menées et la stratégie appliquée. Lorganisation a plusieurs facettes classification PARC -Personnes : les talents, les qualifications, les goûts, les croyances, les objectifs de ces personnes -Architecture : charte organisationnelle, structure financière et de gouvernance, spécification des réseaux personnels -Routines : processus managériaux, les politiques et les procédures, officielles et officieuses, formelles et informelles -Culture: les valeurs partagées de la main d'œuvre de la firme, les croyances partagées sur pourquoi la firme existe, sur ce quils représentent individuellement et collectivement, et à quelle fin, langage utilisé

10 10 Environnement les compétiteurs, leur stratégie et leur design organisationnel, létat des autres marchés et des autres firmes (fournisseurs, clients, compléments, substituts), la technologie, le contexte légal et le contexte de régulation, le contexte politique, social, démographique…

11 11 Le problème du design le problème du manager est de faire la stratégie (objectif, portée, avantage compétitif, logique) et de créer lorganisation (personnes, architecture, routines et culture) étant donné lenvironnement, afin de maximiser la performance. Mais lorganisation évolue plus lentement que la stratégie (il faut un design évolutif A long terme, il peut essayer de changer lenvironnement

12 12 2- Lapproche gestionnaire Historique de lapproche de la contingence Les cinq dimensions de lorganisation Lévolution des dimensions de lorganisation (Hall) Les différentes configurations dentreprises chez Mintzberg

13 13 Lapproche contingente Lapproche contingente : décrit comment le choix des variables structurelles pour la conception d'une organisation dépend d'une ou de plusieurs variables de contexte appelées « facteurs de contingence »: -la technologie (Woodward (1965) ), -la taille (Blau (1970) ), -l'environnement extérieur de l'entreprise (Laurence et Lorsch (1967)) Le programme dAston (Pugh et alii (1968)) : découvrir la manière dont les entreprises structurent leur activité, d'identifier les différences structurelles entre les organisations et dexaminer les contraintes que le contexte de lorganisation impose sur sa structure. Mintzberg (1981): la structure d'une organisation rassemble l'ensemble des moyens utilisés pour diviser le travail entre taches distinctes et pour assurer la coordination entre ces taches

14 14 Les cinq dimensions de lorganisation Spécialisation: degré selon lequel les activités sont divisées et les rôles spécialisés Standardisation: l'importance des règles et procédures régissant le fonctionnement de lorganisation Formalisation:propension de l'entreprise à mettre par écrit les instructions, les procédures ou les consignes Centralisation: répartition du pouvoir dans l'organisation Forme structurelle: déterminée par la longueur de la chaîne de décision, létendue du contrôle, le poids numérique des fonctions de support, les systèmes de planification et de contrôle, les mécanismes de liaison

15 15 Les dimensions de lorganisation (suite) Les systèmes de planification et de contrôle donnent un cadre d'ensemble au fonctionnement de l' entreprise. La planification: ensemble des dispositifs de gestion prévisionnelle (des commandes, des achats, des emplois etc.) Le degré de contrôle: mécanismes qui encadrent, surveillent, mesurent l'effort déployé pour atteindre les objectifs planifies. Les mécanismes de liaison: encouragent le contact entre les individus pour assurer une meilleure coordination (par exemple, groupes de projets, système de messagerie, etc.)

16 16 Lévolution des structures organisationnelles (Hall, 1989) Implication des hommes Juste-à-temps Qualité totale

17 17 Hall (1989), suite Qualité totale Qualité définie selon les besoins du client Effort de lensemble de lentreprise Objectifs / cibles de lamélioration Qualité du processus Qualité du produit Responsabilité à la source Contrôle statistique du processus Correction immédiate Méthodes danalyse de causes et deffets Réduction de la variabilité dans le processus Opérations conçues pour empêcher les défauts Standardisation

18 18 Hall (1989), suite Implication des hommes Objectif de survie Changement complet de lorganisation Responsabilité à la source Plus de qualification, moins deffort Personnel souple et polyvalent Recherche dune vision globale Plein-emploi Enrichissement des compétences Atmosphère de résolution des problèmes Mesure des performances Processus permanent damélioration

19 19 Hall (1989), suite Juste-à-temps Organisation du poste de travail Visibilité Stocks limités Temps de changement des séries limité Faible taille des lots Cycles de production réduits Réduction de la surface Technologie de groupe Gamme, standardisation Implantation en cellule Conception pour la production Charge stable et renouvelée Maintenance préventive Analyse des temps de cycle

20 20 Lévolution des structures organisationnelles (suite) A quels changements dans les dimensions du travail correspondent cet ensemble de pratiques ? Rupture fondamentale avec le taylorisme Décentralisation des décisions opérationnelles Spécialisation versus polyvalence Tension des flux par laval (changement dans la planification) Autonomie des travailleurs (changement du système de contrôle) Modification de la forme structurelle (baisse du nombre de niveaux hiérarchiques …)

21 21 Quelle performance ? « Pourquoi sauver la production ? Tout simplement parce que 1 'on ne peut pas demeurer compétitif dans les domaines situés en amont et en aval de la production, comme le marketing ou la technologie, sans avoir développé les connaissances et les compétences liées a lactivité productive. Tout pays industrialisé se doit dêtre fort dans ces domaines. 1l existe également dautres raisons de sauvegarder la production : Soutenir 1 'emploi Participer à la défense nationale Préserver une balance commerciale saine Limiter les importations (mesure défensive) Accroître les exportations (mesure offensive) Protéger les compétences » Hall, 1989, p18 La performance du design doit être déterminé en relation avec lobjectif stratégique fixé.

22 22 Les configurations dentreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué) 3 facteurs de contingence : la taille le système technique : degré de sophistication, degré de régulation lenvironnement de lentreprise : + ou – stable; + ou – complexe 5 parties de lentreprise : Le centre opérationnel Le sommet stratégique Le ligne hiérarchique La technostructure Les fonctions de support

23 23 Les configurations dentreprises chez Mintzberg (Cf. tableau distribué) 5 mécanismes de coordination Coordination par supervision directe Coordination par standardisation du travail Coordination par standardisation des productions Coordination par ajustement mutuel Coordination par standardisation des qualifications 5 configurations structurelles Structure simple Bureaucratie mécaniste Structure divisionalisée Bureaucratie professionnelle Adhocratie

24 24 3- Lapproche économique Léconomie des conventions et les modèles dentreprises Eymard Duvernay Logique marchande Logique industrielle Logique domestique et interpersonnelle Salais et Storper (92, 94), typologie de 4 mondes de production (cf. tableau distribué) Offre : produits spécialisés - économie de variété, produits standardisés – économie déchelle Demande: produits dédiés – demande incertaine, produits génériques – demande prévisibles Léconomie de la régulation (Boyer), approche macroéconomique qui sinteresse aux modèles productifs plutot quaux modèles dentreprise.


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