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Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers.

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1 Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers

2 Références Présentation des théories de lentreprise Exemple transversal : la firme globale Histoire longue de la mondialisation Chapitre 13 : la transnationalisation des firmes

3 Plan Faits stylisés Explications Positionnement stratégique des FMN Positionnement stratégique des FMN Dictature des coûts Dictature des coûts Dictature financière Dictature financière Dictature technologique Dictature technologiqueImplications Structures industrielles et spatiales Structures industrielles et spatiales Marché du travail Marché du travail Régulations Régulations

4 I. Quelques faits stylisés

5 La mondialisation Échanges de biens et services (X,M) Investissement Direct à lEtranger (IDE) = capital productif Migrations internationales Coopération Globalisation financière = capital financier

6 Un continuum de formes organisationnelles Marché pur Firme pure Licence Sous -traitance Participation minoritaire Participation majoritaire Joint- Venture Degré dinternalisation

7 Les firmes multinationales FMN originaires de 65 pays différents Elles contrôlent filiales présentes dans 175 pays Part dans le PIB mondial : 17 % au milieu des années 60, plus de 30 % en 1995 Elles contrôlent les deux tiers du commerce international (exportations intra groupes)

8 Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie

9 Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire Dapprovision- nement Intégration de ressources primaires

10 Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire Dapprovision- nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi- domestique De marché Filiales relais

11 Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire Dapprovision- nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi- domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi- nationale De production rationalisée Filiales ateliers

12 Histoire de la transnationalisation Période Figure de la firme Stratégie Moyens de la stratégie Années 1950 Firme primaire Dapprovision- nement Intégration de ressources primaires Années 1960 Firme multi- domestique De marché Filiales relais Années 1970 et 1980 Firme multi- nationale De production rationalisée Filiales ateliers Années Firme globale De flexibilité De flexibilité Dinnovation Dinnovation Firmes réseaux

13 Schéma de synthèse

14 II. Le positionnement stratégique des FMN

15 Un petit jeu … ?

16 6 4

17

18 Les trente glorieuses : la distance protège… coûts de transport coûts de transport Barrières tarifaires et non tarifaires Taux de change Différences culturelles et sociales

19 Les trente glorieuses : la distance protège… Espace physique France Corée

20 Aujourdhui, la distance ne protège plus : guerre des prix Espace physique France PECO Une première stratégie possible est une stratégie de coût

21 Une autre stratégie possible… Espace physique Espace économique France PECO Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation

22 III. La dictature des coûts

23 III.1. La minimisation des coûts de production

24 Lactualité du problème : les délocalisations EntrepriseOrigineDestinationNombre demplois ST Microelectronics RennesSingapour400 Snappon Eure et LoirRépublique Tchèque 225 Vishay Haut-RhinHongrie292 Facom Val de LoireTaïwan248 Thomson Côte dOrChine400

25 Quest-ce quune délocalisation? FRANCE PECO, NPI, … IDE

26 Une explication dominante des délocalisations Coût du travail Délocalisations Pressions à la baisse sur les salaires A terme, plus demploi en France, ou des emplois mal payés, ou des conditions de travail dégradés !

27 Mais dans le même temps… FRANCE Autres pays IDE sortants IDE entrants

28 Lattractivité de la France Flux d'investissements directs entrants en milliards d' 2002

29 Une attractivité ciblée Pays dorigine : Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, Italie Régions daccueil : IDF, Rhône-Alpes, NPDC, Midi-Pyrénées Secteurs phares : automobile, services, logiciels et services informatiques, chimie, …

30 La stratégie de coût nest pas perdue davance… Coût salarial Productivité (nb voitures par heure) Coût salarial unitaire France /10 = 10 République Tchèque /2 = 10

31 Comparaison Disparités sectorielles fortes des niveaux de productivité Dualisme des PECO : productivité forte pour entreprises à capitaux étrangers Contradiction interne : leur développement ruine leur avantage initial

32 La productivité du travail dépend de… Lintensité capitalistique. Quelles politiques dinvestissement? Lintensité capitalistique. Quelles politiques dinvestissement? La qualité de la main dœuvre. Quelles politiques de formation? Des modes dorganisation des entreprises. Quelles pratiques manageriales?

33 III.2. Le paradigme OLI

34 La théorie des coûts de transaction Lanalyse de Coase Lanalyse de Coase Coûts de transaction = collecte, négociation, surveillance des contrats Coûts de transaction = collecte, négociation, surveillance des contrats Vs. Coûts dorganisation interne Vs. Coûts dorganisation interne Lanalyse de Williamson Rationalité limitée et opportunisme Rationalité limitée et opportunisme Fréquence, incertitude et spécificité des actifs Fréquence, incertitude et spécificité des actifs Intégration des coûts de gouvernance et de production Intégration des coûts de gouvernance et de production

35 La théorie des coûts de transaction Degré de spécificité des actifs Coûts Axe des ordonnéesAxe des abscisses C G k * G+ C Coûts de gouvernanceCoûts de productionEnsemble des coûts k* En k*, il y a indifférence entre marché et hiérarchie

36 Un schéma de synthèse Degré d'internalisation Marché pur Licence Clé en main Sous-traitance Participation majoritaire Firme pure Participation minoritaire Joint-venture Coûts de transaction Coûts d'organisation interne Axes des ordonnéesAxe des abscissesDu marché pur à la firme pure...

37 Le paradigme OLI trois possibilités de base : trois possibilités de base : Marché : X,M Marché : X,M Coopération : Licence Coopération : Licence Firme : IDE Firme : IDE Dépend des avantages : Ownership : brevet, accès privilégié à des ressources, expérience, … Ownership : brevet, accès privilégié à des ressources, expérience, … Localisation : quantité, qualité, prix des facteurs de production, infrastructures, distances culturelles, … Localisation : quantité, qualité, prix des facteurs de production, infrastructures, distances culturelles, … Internalisation : pour économiser sur coût de léchange, réduire incertitude, contrôler le sous- traitant, … Internalisation : pour économiser sur coût de léchange, réduire incertitude, contrôler le sous- traitant, …

38 Lexemple de LVMH Avantages O : les marques Avantages L : évident sagissant de la distribution Avantages I : « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que lorsqu il faut composer avec des franchisés… » « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que lorsqu il faut composer avec des franchisés… » « s assurer de ne pas retrouver ses produits dans les réseaux de discount » « s assurer de ne pas retrouver ses produits dans les réseaux de discount » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » « possibilité de réorienter la production et de réaliser d importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien...» « possibilité de réorienter la production et de réaliser d importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien...»

39 IV. La dictature financière

40 La gouvernance dentreprise : le modèle ShareHolder La gouvernance d'entreprise traite des moyens par lesquels ceux qui financent les entreprises s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un revenu de leur investissement. (A.Schleifer et R.Vishny, Journal of Finance, 1997, p.737) On se focalise donc sur les relations Actionnaires – Managers Le problème résulte de lopportunisme des managers (Enron, Vivendi, Parmalat, WorldCom, …) qui détienne linformation Les réflexions en termes de GE proposent donc de redonner du pouvoir aux actionnaires…

41 Les actionnaires sont-ils rationnels? Chacun choisis un nombre entre 0 et 100 Vous gagnez si vous trouvez le même nombre que les autres…

42 Application aux marchés financiers Lenjeu nest pas didentifier les bonnes entreprises, mais conventions partagées Ceci conduit à des comportements mimétiques potentiellement déstabilisateurs Les comportements abusifs des dirigeants pourraient sexpliquer par les croyances erronées des actionnaires

43 Retour sur les délocalisations Actionnaires ManagersSalariés ROE Pression sur le coût du travail

44 Quelle solution? Actionnaires (FDP) ManagersSalariés Actionnaires individuels « Il y a donc un argument sérieux pour la représentation collective des intérêts des mandants [actionnaires individuels], dotée dune capacité dexpertise qui réduise lasymétrie dinformation vis-à-vis des gestionnaires [de fonds]. Cest légitimement aux syndicats de remplir ce vide dans la médiation du rapport financier et du rapport salarial » (Aglietta, 1999)

45 Les limites de lexplication : le cas des entreprises familiales Une entreprise familiale est une société contrôlée par des personnes physiques qui ont lessentiel de leur fortune dans laffaire et disposent dun pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants En comparant lindice Oddo SF et lindice SBF 250 sur 5 ans, on saperçoit que les premières entreprises dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité de 12,52% par an Pourquoi ? en raison dun triple jeu de la confiance : entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entreprises et leur environnement (client, fournisseur, banquier)

46 V. La dictature technologique

47 La stratégie de différenciation Espace physique Espace économique France PECO

48 La spécialisation cognitive Firme = ensemble des compétences individuelles et organisationnelles Or ces compétences intègrent une large composante tacite, Elles sont donc mémorisées dans les routines de la firme, De plus l'accroissement des compétences résulte essentiellement de l'apprentissage, Linertie des routines inscrit progressivement les firmes dans une trajectoire technologique

49 La spécialisation cognitive Opportunités côté demande Contraintes côté offre « Images » des managers Pontentiel productif Diversification cohérente

50 La division cognitive du travail Accélération du progrès technique Complexification et éclatement des savoirs mobilisés pour fabriquer un bien donné compétences complémentaires dissemblables compétences complémentaires dissemblables nécessaire division cognitive du travail nécessaire division cognitive du travail

51 La division cognitive du travail Activités complémentaires Activités similairesActivités non similaires Intégration verticale Besoins de coordination non étroits Besoins de coordination étroits MarchéCoopération

52 La géographie des compétences Main dœuvre très qualifiée Relations entre entreprises et centres de recherche et de formation Partenariat entre entreprises complémentaires une géographie des compétences plutôt que des coûts une géographie des compétences plutôt que des coûts un avantage aux régions des pays développés un avantage aux régions des pays développés

53 Lexemple de Novartis

54 Des configurations enchevêtrées

55 VI. Implications

56 Sur les structures industrielles Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrés Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrés Phase de transition : accroissement de la concurrence à léchelle mondiale Phase de transition : accroissement de la concurrence à léchelle mondiale A terme : oligopoles mondiaux en réseau A terme : oligopoles mondiaux en réseau

57 Sur les structures spatiales Logique de coût Logique de coût développement des PECO réduction des disparités spatiales développement des PECO réduction des disparités spatiales contradiction interne montée en gamme contradiction interne montée en gamme Logique de compétences Logique de compétences concentration des activités scientifiques et techniques concentration des activités scientifiques et techniques Renforcement des disparités spatiales Renforcement des disparités spatiales Vers une économie darchipel Vers une économie darchipel

58 Sur le marché du travail Firme Logique dentreprise Besoins en facteurs de production Transactionnelle Minimisation des coûts Capital physiqueCapital physique Main dœuvre peu qualifiéeMain dœuvre peu qualifiée Cognitive Accroissement des compétences Capital physiqueCapital physique Capital humainCapital humain Problème pour les personnes peu qualifiées sur le marché français

59 Sur la régulation Faut-il intervenir? Faut-il intervenir? Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités spatiales, chômage Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités spatiales, chômage Comment intervenir? Comment intervenir? De la confrontation à lattractivité De la confrontation à lattractivité La multiplication des niveaux dintervention : Europe, pays, régions La multiplication des niveaux dintervention : Europe, pays, régions

60 Les stratégies des firmes multinationales Olivier Bouba-Olga CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitiers


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