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MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE

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1 MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE
Expérience de l’Hôpital de la Mère et de l’Enfant-Lagune (HOMEL) de COTONOU Présenté par: . Julienne BRAHI DOSSOUVI (D/HOMEL) . Dr Joseph A. VODOUNON (Responsable Qualité)

2 PLAN INTRODUCTION 1- Développement d’une Démarche Qualité à l’HOMEL
1.1- Différentes étapes suivies Audit –diagnostic Mise en œuvre effective du plan élaboré 1.2- Résultats déjà obtenus 1.3- Activités non encore réalisées 2- Difficultés rencontrées/obstacles 3- Recommandations/ souhaits CONCLUSION

3

4 ► altère la réputation de l’hôpital
INTRODUCTION Exigence de plus en plus prononcée par la population en matière de qualité des soins/prestations de services. Signes de non qualité régulièrement relevés par une population de plus en plus résignée à utiliser les services de l’HOMEL ( 2 enquêtes). ► altère la réputation de l’hôpital l’élaboration du 1er Plan Triennal de Développement ( ) projet de mise en œuvre d’une  " démarche qualité "

5 1. LE DEVELOPPEMENT D’UNE « DEMARCHE QUALITE » A HOMEL
1.1 : Différentes étapes 1ère étape: Réalisation d’un audit-diagnostic en Août 2002 (validé en décembre 2003) 2ème étape: Mise en œuvre de la Démarche Qualité (novembre 2003) ;

6 1.1.1- REALISATION DE L’AUDIT DIAGNOSTIC
Etat des lieux du fonctionnement de l’HOMEL. Fait par un cabinet d’auditeurs qualité qui a: Identifié: Points forts du système existant ( 12 points) Points faibles :Axes d’amélioration (74 points) proposé un plan de mise en œuvre d’une Démarche Qualité dont l’objectif à terme est la certification des prestations de l’HOMEL selon la norme ISO 9001 version 2000.

7 1.1.2 - La mise en œuvre de la Démarche Qualité
1- Sensibilisation des principaux Responsables et de tout le personnel de l’HOMEL à la culture qualité et ceci à chaque occasion.(AG, réunions ordinaires , mensuelles, trimestrielles, des secteurs/services, CODIR, CMC, réunions extraordinaires ou réunions qualité etc.) ; 2- Formation et sensibilisation de tous les Responsables (services, secteurs, divisions) au Système Management de la Qualité selon les normes ISO 9001/V2000 ;

8 1.1.2 - La mise en œuvre de la Démarche Qualité (suite1)
3- Désignation d’un Responsable Qualité (RQ) par la Directrice sur propositions des Responsables Services/Secteurs. mission : conduire le projet qualité jusqu’à la certification et au-delà; s’assurer de la compréhension de la politique qualité à tous les niveaux… 4- Désignation de l’équipe de pilotage de la DQ par le RQ (10 membres) composition de trois groupes de travail ( 3 processus-clés) désignation d’un pilote par processus

9 1.1.3 - La mise en œuvre de la Démarche Qualité (suite2)
5- Réexamen de l’organigramme avec introduction de la "Cellule Qualité" en position staff avec la Direction. 6- Formation des responsables à l’élaboration des documents qualité: Politique qualité ( déclaration de charte) Objectifs qualité (objectifs stratégiques de la Direction et objectifs qualité de chaque secteur) Processus : processus-clés, processus externalisés Procédures

10 1.1.2 - La mise en œuvre de la Démarche Qualité (suite3)
7- Élaboration progressive des documents qualité avec l’implication de tous acteurs et validation par le comité de pilotage 8- Formation de l’équipe de pilotage du projet à l’audit interne qualité ( septembre 2004) et d’autres responsables (mai-juin 05); 9- Elaboration du cahier de charge de l’équipe de pilotage

11 1.1.2- La mise en œuvre de la Démarche Qualité (suite4)
10- Mise en œuvre , suivi des processus et validation par le comité de pilotage procédures élaborés au niveau de chaque secteur de l’HOMEL 11. Elaboration et surtout suivi régulier des indicateurs qualité pour chaque processus identifié: indicateurs d’efficacité (trois processus –clé) et indicateurs de maîtrise (neuf processus externalisés): cahier de charge 12. Elaboration , mise en œuvre et suivi d’un plan de formation du personnel

12 1.1.3-La mise en œuvre de la Démarche Qualité (suite 6)
13- Réunion hebdomadaire du Comité de pilotage (élaboration, validation documents Qualité, suivi actions correctives/actions préventives issues des audits internes et externes, prise de décisions, programmation d’activités…) 15- Réalisation des audits internes 16- Participation aux audits externes , propositions et suivi des actions correctives et préventives. 17- Réalisation de revues de Direction (semestre)

13 Cartographie des processus
M A N A G E M E N T POLITIQUE - OBJECTIFS - AUDIT NON CONFORMITES - ACTIONS CORRECTIVES - ACTIONS PREVENTIVES REVUE DE DIRECTION DECISIONS D'AMELIORATION S A T C I L S I F E A N C T T S I O N Consultation prénatale normale E X C I L G I E E N N C T E S S Accouchement (Urgences) EXIGENCES SATISFACTION Hospitalisation du nouveau-né P E R I M E T R E D E C E R T I F I C A T I O N P R O C E S S U S P E R I P H E R I Q U E S L A B O R T I E B U L A I N N D G E E R R I I I M M E A D G I E C R A I L E E A C H T P R O M A I N T E C M A I N T E C R E H S U S M O A U I R N C E E S S S E S R O V C I I C A E L E P H A R M C I E H H O Y S G P I I E T N A E L I

14 Exemple d’un schéma de processus
Processus : CONSULTATION PRENATALE Finalité : Assurer les meilleures consultations aux clientes Pilote : Responsable Sage-femme Activités : Prise en charge : Identification Traçabilité Remplissage dossier Orientation et acheminement du dossier Communication avec la cliente Examen clinique et obstétrical (prise des constantes) Communication (résultat de l’examen) Remplissage dossier (diagnostic ou CC, bons d’examen paraclinique, bon de prélèvement si nécessaire, ordonnance médicale) Rendez-vous et merci ou hospitalisation. Données d’entrée : Présentation quittance - Présentation dossier ou carnet Données de sortie : Carnets avec rendez-vous Quittance Bon d’analyses Ord .Méd. ou hospitalisation Moyens : Matériel médical de la salle de consultation Carnet Acteurs impliqués dans le processus : Médecin responsable des consultations Les médecins gynéco-obstétriciens Les sages-femmes d’Etat Aides-soignantes Les stagiaires Documents associés : PR de consultation, DE des femmes encore en attente au-delà de 13 heures. Indicateur(s) de performance du processus : - Taux d’engorgement de la consultation à 13 heures - Délai d’attente.

15 CONSULTATION PRENATALE DELAI D’ATTENTE JAN–FEV–MARS -AVIL
Janvier Février Mars Avril Total clientes reçus 592 677 794 791 Total clientes reçues dans le délai 249 504 611 653 Calcul des taux 249/592 = 42% 504/677=74,45% 611/794=76,95% 653/791=82,55% Taux 42,00% 74,45% 76,95% 82,55% Analyse : La courbe croit progressivement et tend vers le taux d'acceptation qui est de 90%

16 Processus : NEONATOLOGIE
Finalité : Fournir des soins adéquats et adaptés aux bébés. Données de sortie : Bébé guéri ou mort (résumé d’observation), quittance de paiement, Fiche de référence. Données d’entrée : Fiche de transfert,Fiche de référence, Dossier de la mère, Fiche rose, Pilote : Médecin Responsable de la Néonatalogie Activités : - Prise en charge médicale, Prise en charge psychosociale. Moyens : Matériel médical nécessaire (Appareil photothérapie, couveuse, matériel de réanimation Mobilier : berceau – réfrigérateur- potence – tabourets – gobelets – cuillères – chaises – placard) Infrastructures  Acteurs impliqués dans le processus : Médecins pédiatres, Infirmière Major, Infirmiers(ères), Sage-femme, Assistants sociaux, Stagiaires, Aides-soignants, Agent d’entretien. Documents associés : DE Navette Néonatologie -Vaccination Indicateur(s) de performance du processus : - Délai moyen d’hospitalisation des cas graves, - Taux de guérison - Mortalité au niveau des prématurés.

17 Acteurs impliqués dans le processus :
Processus : ACCOUCHEMENT - URGENCES Finalité : Assurer une bonne délivrance aux femmes Activités : 1ère période (Dilatation) Examen obstétrical régulier, Remplissage correct du partogramme, Préparer l’accouchement et la réanimation du nouveau-né. 2ème période : (expulsion du nouveau-né) Faire un accouchement propre et sûr (dans de bonnes conditions d’asepsie et d’hygiène), Communiquer avec la cliente et ses accompagnateurs, Réanimation correcte du nouveau-né. 3ème période : Délivrance (expulsion du placenta) Gestion active de la 3ème période de l’accouchement GATPA et surveillance du post partum immédiat (0-6 heures), Prélèvement pour GSRH du BB si mère Rh négatif. Pilote : Sage-femme de garde Responsable d’équipe Données d’entrée : La Parturiente Son dossier Quittance (acte et séjour) Données de sortie : Parturiente préparée pour le BO, L’accouchée, Le(s) bébé(s), Fiche de transfert de l’accouchée (réa et hospitalisation), Fiche de transfert du (des bébé(s) à la néonatologie. Moyens : Equipements de la salle d’accouchement, Ambulances, carnet. Acteurs impliqués dans le processus : Médecin gynécologue responsable de garde Autres médecins gynécologues, médecin réanimateur, néonatologue, Sages-femmes, Stagiaires, Aides-soignants (es), Chauffeurs ambulanciers. Documents associés : DE de césariennes PR de prise en charge en Dilatation et en Salle d’Accouchement, DE des accouchées Indicateur(s) de performance du processus : Taux d’accouchement avec bébé vivant Taux de césariennes (HOMEL et externes).

18 GRAPHIQUES

19 Un exemple de cahier de charge
LABORATOIRE Fiabilité des résultats. Respect des délais d’analyse. Traçabilité des résultats d’analyse. Etalonnage des appareils de mesure. Tenir et mettre à jour les fiches de vie des appareils. Reprise des analyses par un autre laboratoire en cas de doute. Tenir compte des recommandations d’amélioration observées lors des audits.

20 Un exemple de cahier de charge
pharmacie Maîtrise de l’approvisionnement. Disponibilité permanente de médicaments (et pas de rupture de stock). Très bonne conservation des médicaments. Inventaire permanent dans le souci d’éliminer les médicaments périmés. Assurer un rangement permettant un accès facile (alphabétique et ou spécialité). Nettoyage et aseptisation de la pharmacie au moins 1 fois / mois. Port de gants et bavette lors du reconditionnement. Tenir compte des recommandations d’amélioration observées lors des audits.

21 un processus externalisé RESSOURCES HUMAINES
Mise à jour du tableau synoptique du personnel. Mise à jour du fichier de chaque agent. Disposer d’un plan de formation des agents. Disposer des besoins en personnel de chaque service. Etablir les procédures des traitements et primes. Etablir les statistiques sur le taux de turn over. Tenir et mettre à jour le taux d’absentéisme par secteur et par mois. Demander aux chefs service d’évaluer l’efficacité des formations (une copie devant figurer dans le fichier de l’agent). Tenir compte des recommandations d’amélioration observées lors des audits.

22 2.2- RESULTATS DEJA OBTENUS
Quelques avantages du SMQ mis en place (observés) Maîtrise des différentes activités/tâches exécutées par les agents Redéfinition de l’autorité, de la responsabilité et des interfaces entre les différentes activités lors de l’élaboration des procédures Promotion d’une amélioration des relations inter services ( les données de sortie d’un processus sont les données d’entrée de l’autre)

23 2.2 Résultats obtenus (suite 1)
Réalisation du Manuel Qualité/ définition du périmètre de certification Obtention par l’HOMEL en avril 2005 du deuxième Prix Béninois de la Qualité : Prix d’Encouragement, Edition 2004. Candidat au prix Qualité UEMOA : septembre 2005 à Ouagadougou ( BURKINA FASO) Audit d’évaluation par les experts ONUDI déjà réalisé

24 2.3- ACTIVITÉS RESTANT À RÉALISER
Contrôle du système de sécurité incendie (en cours) Aménagement de certains services pour l’amélioration de l’environnement ( en cours) Revue de Direction ( deuxième en cours de préparation) Audit de pré certification (juillet 2005) Audit de certification (août 2005) Poursuite de l’amélioration continue du SMQ ( suivi des indicateurs, des audits internes, revues de direction, …)

25 3- DIFFICULTES Difficultés relatives à l’acquisition de la nouvelle culture qualité/ liées au changement de comportement: réticence ou incrédulité du personnel au début de la mise en place du projet ; surplus de travail relatif à l’élaboration des différents documents qualité, et surtout au suivi permanent des activités des agents Quelques agents encore à la traîne ( de temps à autre, on observe un comportement de relâchement, négligence) ; Insuffisance de personnel dans certains services (affectations et départs à la retraite non remplacés…)

26 3- DIFFICULTES (suite) Importants besoins en matière de budgets d’investissements pour répondre à: L’évolution et au respect des normes dans les domaines de sécurité sanitaire, sécurité en matière d’incendie et surtout en matière de gestion des dossiers des malades ( besoin énorme d’informatisation de tous les secteurs et mise en réseau)… L’amélioration des conditions de travail du personnel. L’amélioration continue des performances de l’hôpital

27 3- RECOMMANDATIONS / SOUHAITS
A l’attention des Autorités du niveau central Encourager et accompagner les établissements de santé dans une politique de mutation culturelle indispensable pour atteindre l’exigence de qualité du service rendu au malade ( Politique Nationale d’Assurance Qualité/Politique Nationale d’accréditation); Augmenter les subventions des établissements de santé ayant opté pour une démarche qualité ; Prendre en charge les investissements nécessaires pour une mise en œuvre réussie de la démarche qualité dans les centres de santé: équipements /réhabilitation, gestion informatisée des secteurs etc.

28 3- RECOMMANDATIONS / SOUHAITS (suite1)
A l’attention du niveau départemental Favoriser la mise en place de la Démarche Qualité dans toute structure de santé  du département; Faire un suivi permanent de la mise en œuvre d’une politique qualité dans les établissements de santé ; Accompagner toute initiative de la Démarche Qualité dans les établissements de santé.

29 3- RECOMMANDATIONS / SOUHAITS (suite2)
A l’attention des Responsables des hôpitaux S’intéresser à la mise en place d’une démarche qualité formalisée pour une amélioration continue de la qualité des prestations, pour une utilisation efficiente des ressources , pour une meilleure rentabilité des hôpitaux et pour meilleure image de marque des hôpitaux; A l’attention des professionnels de santé Croire et surtout participer activement au développement de toute culture qualité dans les centres de santé pour: Donner confiance aux clients Obtenir une meilleure performance des centres de santé et participer à un mieux être de la population.

30 3- RECOMMANDATIONS / SOUHAITS (suite3)
A l’attention de l’HOMEL Améliorer davantage la communication avec ses clients Poursuivre avec foi, courage et détermination le développement de la DQ

31 CONCLUSION Nécessité de développer un programme national de mise en œuvre d’une démarche qualité ( accréditation ou certification) améliorer la prise en charge des clients pour un mieux être des populations et des professionnels de santé; Donner plus confiance aux clients Renforcer l’image de marque des établissements publics de santé.

32 CONCLUSION (suite) L’HOMEL n’a pas droit à l’échec:
Nécessité d’accompagnement Certification de ses prestations Espoir aux Autorités du Ministère de la Santé Publique et surtout aux Dirigeants des établissements de santé Le service public peut aussi sinon mieux faire que le service privé.

33 Le mot de fin L’équipe de l’HOMEL recherche des partenaires pour échanges d’expériences

34 HOMEL vous remercie PRIX ENCOURAGEMENT QUALITE Edition 2004 (Prix Béninois de la qualité)


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