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MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie II - Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT Année 2007.

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1 MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie II - Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT Année 2007

2 SOMMAIRE 1.Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité dintervenir sur lorganisation. 2.Organisation d'entreprise et processus opérationnels 3.Étude et intégration des processus opérationnels logistiques 4.Processus et bonnes pratiques de gestion 5.Intégration financière et typologie des coûts opérationnels 6.Coût des processus: Activity Base Costing 7.Enjeux financiers et coûts: méthodes dévaluation

3 SOMMAIRE DE LA PARTIE II 3.Étude et intégration des processus opérationnels logistiques 1.Lorganisation de la fonction logistique 2.La cartographie des processus logistiques 3.Etude détaillée du processus de planification logistique 4.Exercices 4.Processus et bonnes pratiques de gestion 1.Lutilisation des bonnes pratiques de gestion en tant que garantie defficacité des processus 2.Les bonnes pratiques de gestion des achats 1.Pratiques imposées par les règles de contrôle interne 2.Pratiques de maîtrise budgétaire 3.La gestion des engagements 3.Les bonnes pratiques de gestion logistique 1.Planification et MRP 2.Lapport de loptimisation 4.Exercices

4 "La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d'entreprises mais de chaînes logistiques" Professeur Hau Lee, Université de Stanford 3- Etude et intégration des processus logistiques

5 Emergence de la SCM - Le point de vue stratégique: Les entreprises sont de plus en plus performantes dans leur métier de base: Maîtrise du "core business" L'avantage concurrentiel se situe donc dans la maîtrise de leur organisation pour obéir aux exigences du client dans un environnement instable. Le vécu quotidien montre que la logistique des entreprises n'est pas infaillible. (Accroissement des exigences Clients) En matière de compétitivité, on distingue deux tactiques: la compétitivité par la maîtrise des coûts, et la compétitivité par la maîtrise de la différentiation. Dans les deux cas, la logistique peut apporter sa contribution, cela constitue sa dimension stratégique. 3- Etude et intégration des processus logistiques

6 Emergence de la SCM – Autres facteurs: Les performances des technologies de l'information: Les technologies de communication Le développement des progiciels du marché ouverts Les possibilité d'analyse de données et les systèmes experts Les business models Internet Le développement de la grande distribution L'intégration de la filière automobile Le raccourcissement du temps, et le rétrécissement de l'espace ont fait de la maîtrise du temps et de l'espace l'arme majeure de la compétition internationale. 3- Etude et intégration des processus logistiques

7 Des enjeux opérationnels quotidiens: Comment piloter l'exécution d'une chaîne logistique de plus en plus étendue, de plus en plus complexe ? Mettre en place un système de pilotage avec visibilité uniquement sur les indicateurs en défaut (gestion des évènements logistiques). Comment planifier et superviser les opérations logistiques. Mettre en place une gestion partagée des approvisionnements entre l'industriel et ses distributeurs. Gérer l'adéquation entre les ressources nécessaires et disponibles et les opérations à réaliser, mesurer les temps de réalisation, maîtriser la faisabilité des opérations à venir. Piloter les entrepôts et planifier les opérations de préparation. Mettre en place un système de différentiation retardée. 3- Etude et intégration des processus logistiques

8 Définitions: La logistique c'est: "assurer la disponibilité d'un produit ou d'un service, dans de bonnes conditions,au bon moment, au bon endroit, au bon Client, au coût le plus juste". La "chaîne logistique globale" est constituée de l'ensemble des ressources physiques, des infrastructures informatiques, des personnes et des procédures qui rendent possibles les flux de biens et la transmission d'informations, depuis le point d'origine, l'approvisionnement des matières premières, jusqu'au point de consommation, la réception des produits finis aux mains du Client. 3- Etude et intégration des processus logistiques

9 La SCM désigne l'ensemble des systèmes qui, tout au long du cycle de vie d'un produit, concourent à en réguler et à en accélérer les flux physiques, dans une organisation d'un nouveau genre, dite collaborative. Ses buts: Accroître la disponibilité des produits, tout en diminuant les stocks et donc les coûts. Prévoir et planifier au niveau stratégique et tactique, synchroniser, optimiser et piloter au niveau opérationnel. 3- Etude et intégration des processus logistiques

10 L'évolution de la fonction logistique: Périmètre et importance Temps Workplac e logistics Facility Logistics Coporate Logistics Supply chain logistics Global logistics 3- Etude et intégration des processus logistiques

11 Le processus logistique permet de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces et efficients de matières premières, d'en cours, de produits finis et d'informations, du point d'origine au point de consommation, dans le but de se conformer aux exigences du Client.

12 3- Etude et intégration des processus logistiques

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18 LOGISTICS Process Designs Information system requirements Process Designs Measures and goals Customer Response Forecasting Order quantity engineering Fill rate planning Control policy Invoicing & collections Order processing Order entry Customer satisfaction Customer service policy WarehousingTransportationSupply Inventory planning And management Shipment management Fleet / container Management Carrier management Storage Make-buy analysis Supplier rationalization Supplier inegration Supply chain mapping Shipping Order picking Receiving Putaway Freight Management Deployement Network design Procurement 3- Etude et intégration des processus logistiques La fonction logistique

19 3- Etude et intégration des processus logistiques Prévoir, planifier et anticiper et décider: Prévisions commerciales Planification industrielle (ressources de production) Planification des approvisionnements Planification des transports Suivi d'avancement Prendre en compte, réaliser, préparer, conditionner et livrer Analyse et Traitement des commandes (dont contrôle de disponibilité) Concevoir ou personnaliser les produits Approvisionnements Ordonnancement de la fabrication Contrôle de production Conditionnement Préparation de commandes Transport et expédition Distribution

20 Soutenir la logistique directe Gestion des stocks Gestion des emplacements Maintenance 3- Etude et intégration des processus logistiques

21 Exercice N°6: Etude du processus de planification logistique: Décrire la structure et le contenu des objets suivants: Article Poste de travail / Ressource Gamme de fabrication Nomenclature Commande Client Commande fournisseur Ordre de fabrication Ordre de préparation Ordre de maintenance Sur la base de la description macroscopique ci-jointe, formaliser le processus global de planification logistique, en précisant les données dentrée et de sortie aux étapes clés.

22 Exercice N°6: Plan Industriel Commercial (P.I.C.) Gestion des besoins en familles de produits Gestion des besoins globaux en ressources Programme de fabrication et dachats Gestion des besoins en composants Gestion des besoins en capacités Ordonnancement des ordres de fabrication Gestion des priorités Adéquation charges/capacités Plan Directeur de Production (P.D.P.) Gestion des besoins en produits finis Gestion des besoins globaux en capacités Planification des ordres de préparation Gestion de la charge Ordonnancement des ordres Stratégies de prélèvement Ordonnancement du picking Suivi davancement Planification des transports et tournées Chargement et constitution des tournées Organisation des transports

23 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Il existe 6 principes de base nécessaire au raisonnement logistique: Le théorème fondamental de la SCM Le calcul des besoins La massification des transports Le principe logistique L'explosion des coûts avec l'arborescence Le système collaboratif

24 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Le théorème fondamental: Plus l'on s'éloigne du consommateur final (vers l'amont de la chaîne logistique, plus la variabilité des commandes augmente. Le calcul des besoins: Les besoins indépendants ne peuvent être qu'estimés Les besoins dépendants doivent être calculés La massification des transports: Les coûts unitaires de transport ne sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou poids transportés, mais diminuent avec eux beaucoup plus que proportionnellement

25 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Le principe logistique: La variabilité d'une demande regroupée n'est pas proportionnelle au nombre d'unité regroupées, mais à la racine de ce nombre: Lorsque n entrepôts identiques ont chacun un stock de sécurité de s, le fait de les regrouper demande un stock de sécurité de s*racine(n) et non de s*n Lorsque la variabilité de la demande pour une période de temps est sigma, et impose un stock de sécurité de s, la variabilité pour n période de temps n'est pas sigma*n, mais sigma*racine(n), et n'impose un stock de sécurité que de s*racine(n). L'explosion des coûts avec l'arborescence: Plus l'on descend la chaîne logistique vers le consommateur final, plus les coûts logistiques augmentent exponentiellement Le système collaboratif: Le principe collaboratif se substitue à la négociation et à la concurrence

26 4- Processus et bonnes pratiques de gestion La tenue et la gestion des stocks La gestion des entrepôts Le pilotage des flux Les transports

27 4- Processus et bonnes pratiques de gestion La tenue et la gestion des stocks: Techniques d'analyse des stocks: Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques en prix d'achats, quantité et valeurs de consommations, Analyse ABC Analyse des mouvements de stocks et de leur variabilité (variation des consommations) Analyse des stocks morts et des sur-stocks Les coûts liés au stocks: Coût de passation de commande Coût d'achat Coût de possession du stock Coût de rupture de stock Coût d'obsolescence La comptabilité et la gestion des stocks: Liaison plan comptable / mouvements de stocks Liaison plan comptable / classe de valorisation Valorisation des stocks (pmp, dernier prix d'achat, prix au lot …) Inventaires

28 4- Processus et bonnes pratiques de gestion La tenue et la gestion des stocks (suite): Les paramètres de gestion des stocks: Le prix unitaire d'achat Le délai d'approvisionnement Le coût de lancement Le coût de possession sur une période La consommation moyenne sur une période Le seuil de réapprovisionnement Le stock de sécurité ou de protection La quantité économique de commande Le renouvellement économique des stocks: Le réapprovisionnement par quantité économique Le réapprovisionnement par période fixe Le MRP

29 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Critères d'une bonne gestion des stocks: Taux de rotation / taux de couverture Évolution des stocks Nombre et valeur des articles à épuiser et à éliminer Nombre d'erreurs (inventaire…) Nombre de rupture de stock Frais de possession de stock Frais moyen de passation de commande Nombre de commande hors calendrier

30 4- Processus et bonnes pratiques de gestion La gestion des entrepôts: L'organisation générale des entrepôts: Zones: localisation et dimensionnement Méthodes, moyens et outils de manutention La gestion des emplacements / l'identification L'optimisation des mouvements et opérations de picking / stratégies de prélèvement La planification des opérations de préparation L'ordonnancement des opérations de préparation La productivité des opérations de préparation Le conditionnement et la gestion des unités de manutention Le réapprovisionnement des magasins et zones Le positionnement des entrepôts: La méthode du barycentre Le dépôt unique (approche simplifié, centration) Prise en compte des tournées de livraison et de ramassage Dépôts unique / multiple.

31 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Le pilotage par les flux: La prévision des besoins Par agrégation de prévisions locales A partir de facteurs exogènes Par analyse du passé Les modèles de prévision: Les modèles linéaires – La moyenne mobile – La méthode exponentielle normale – La méthode bhêta Les modèles à tendance et / ou saisonnalité CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment)

32 Qu'est-ce qu'une prévision de besoins: L'identification de l'article concerné ou du groupe d'article concernés L'unité de consommation de cet article L'unité de temps de la période de prévision concernée L'horizon de prévision Les quantités prévues On distingue: Les prévisions par agrégations locales La modélisation à partir de facteurs exogènes La modélisation à partir de l'analyse du passé: Modélisation stochastique Analyse diachronique (tendance et saisonnalité) 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

33 Le pilotage par les flux (suite): Le MRP: Le plan industriel et commercial Le plan directeur de production Le calcul des besoins nets L'analyse et le lissage de capacité Le plan d'approvisionnement Le budget Le DRP: Principe analogue au MRP, mais employant des ordres de transfert au lieu d'ordres de fabrication. Le kanban d'atelier

34 Exercice N°7 Calcul MRP: Produit: 1 composant A 2 composants B 1 composant C – 2 composants C1 – 3 composants C2 Commandes client: Client 1: 100 pour j+3 Client 2: 200 pour j+5 Client 3: 450 pour j+4 Stocks: Produit: 120 Composant A: 300 Composant B: 400 Composant C: 100 Composant C1: 1000 Composant C2: 2000 Délai de livraison: Composant A: 2j Composant B: 1j Composant C1: 3j Composant C2: 2j Délai de fabrication: Composant C: 1j Produit: 2j Délai de préparation: 1j Déterminer le plan dapprovisionnement nécessaire Planifier les ordres de fabrication Donner vos recommandations au service commercial.

35 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Les transports: Caractéristiques et capacité des moyens Réglementation Le type de transport (messagerie / express / transport de lots) L'établissement du tarif et du contrat de transport Les documents de transport L'organisation et l'optimisation des tournées Le transport multi-modal

36 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Les bonnes pratiques achats: Baisses des quantités Politique achats - mix achat - solutions alternatives Standardisation des références Un seul utilisateur - décideur et un seul contrôleur par type d'achats Renégociation des prix Faire jouer la concurrence - réduire le nombre de fournisseurs - écouter les fournisseurs Accepter les conditionnements permettant une remise supérieure Négocier la Remise de Fin dAnnée Voies de progrès Considérer les budgets et les moyens de les optimiser Gérer les relations fournisseurs Intégration dans la chaîne logistique et rationalisation des fournisseurs

37 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Des définitions du contrôle interne qui concourent toutes aux mêmes objectifs «...Le « système de contrôle interne » est lensemble des politiques et procédures (contrôles internes) mises en œuvre par la direction dune entité en vue dassurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités... » CNCC – Norme «...Contrôle – Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin d'améliorer la gestion des risque et d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés soient atteints. Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en œuvre de mesures suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront atteints... » IFACI – Norme 2120 «... Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel dune entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation dobjectifs entrant dans les catégories suivantes : réalisation et optimisation des opérations fiabilité des informations financières conformité aux lois et règlements... » COSO

38 4- Processus et bonnes pratiques de gestion Les objectifs du processus ACHATS vs Contrôle Interne Gérer la correcte transcription comptable ExistenceExhaustivitéExactitude Présentation des informations dans les états financiers

39 Des activités multiples au niveau de lactivité achats: Réception de matières et de documents (documents d'expédition, bons de livraisons…) Réception de factures Règlements des fournisseurs Comptabilisation des opérations (achats, stocks, dettes fournisseurs et trésorerie…) 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

40 Des risques qui menacent les objectifs Existence : enregistrements comptables sans réception Exhaustivité : réceptions non enregistrées Exactitude : erreur sur quantités, valorisation Exhaustivité, existence et exactitude : marchandises non reçues mais réglées Des affirmations contenues dans les états financiers Existence des stocks, etc… Exhaustivité des stocks, dette fournisseurs et provisions pour factures ou avoirs à recevoir Exactitude des stocks, des comptes fournisseurs et des provisions pour factures à recevoir 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

41 Une règle essentielle : la séparation des fonctions Séparation des tâches Autorisation des achats – émission des règlements Autorisation des achats – approbation des factures Rapprochements – initiateurs des transactions Supervision des stocks – gestion des stocks Tests sur la séparation effective des tâches Accès aux systèmes Définitions des habilitations par catégorie de transactions Procédure alternative en cas de vacances Tests sur le respect des procédures d'accès aux systèmes 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

42 Des contrôles à mettre en œuvre Autorisation Engagement d'achats Traitement des documents Des modifications de documents, des seuils de commandes… Configuration informatique Les configurations liées aux modules d'achats Les configurations liées aux rapprochements Des tests sont régulièrement effectués 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

43 Des contrôles à mettre en œuvre Traitement des rapports d'anomalies Rapprochements de documents Constitution de provisions (ex. factures à recevoir) Dépassement de seuils de tolérance Factures bloquées Écarts sur les termes de la commande Indicateurs clés de performances Détermination d'indicateurs Analyse régulière par la Direction Rapprochements avec les budgets 4- Processus et bonnes pratiques de gestion

44 Les questions posées initialement: Quels produits fabriquer, où et en quelle quantité ? Comment les transporter ? Comment les stocker ? Comment distribuer ? Les questions posées dans un second temps: Quel plan de transport inter-usines hebdomadaire de manière à minimiser les km à vide? Quel plan de transport d'approvisionnement à coût minimal? Quelle stratégie de prélèvement en magasin pour minimiser les mouvements du transstockeur?

45 4- Processus et bonnes pratiques de gestion DEPOT A Stock = 150 DEPOT C Stock = 350 DEPOT B Stock = 200 Client 1 Client 2 Client 4 Client 3 Veut 100 Veut 200

46 4- Processus et bonnes pratiques de gestion DEPOT A Stock = 150 DEPOT C Stock = 350 DEPOT B Stock = 200 Client 1Client 2Client 4Client 3 Veut 100 Veut 200

47 4- Processus et bonnes pratiques de gestion DEPOT A Stock = 150 DEPOT C Stock = 350 DEPOT B Stock = 200 Client 1Client 2Client 4Client 3 Veut 100 Veut 200

48 Considérons la problématique de livraison suivante: Proposez 2 solutions de livraison. Exercice N°8


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