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RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -

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1 RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -

2 2 Monsieur Frédéric BERNARD Directeur de lAudit, du Contrôle de Gestion et des Achats MFP Services Tél. : Portable : Mail : POUR ME CONTACTER :

3 SOMMAIRE I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS II. TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES IV. LA SOUS-TRAITANCE V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 3

4 I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS 4

5 5 Lors des contrôles réglementaires (audit) Sur les forums, les séminaires… Coopération technique et technologique Joint-venture industriel Alliances économiques et stratégiques Gie de moyens, fondations, associations… Sous-traitance partielle ou totale I.LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

6 6 La politique fournisseurs suit un processus bien établi : Choix dune approche de sourcing (régénération du portefeuille) Dimensionnement « optimal » du panel (réduction, structuration, politique multi-sources) Types de collaboration(s) client-fournisseurs (traditionnelle, collaborative, partenariale) Segmentation et pilotage du panel fournisseurs (différentes catégories de fournisseurs en liaison avec la politique dachats) Sélection – Evaluation – Suivi fournisseurs Amélioration et mesure de la performance (plan de progrès permanent, communication)

7 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION 7

8 8 Il existe TROIS grands types de coopération : LES ALLIANCES STRATEGIQUES LE PARTENARIAT (complexe et co-développement) LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée)

9 9 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES Modèle de référence : structure dun segment stratégique (selon M. Porter) Deux dimensions différentes : Alliances horizontales Alliances verticales Cadre stratégique : retour sur le cœur de métier (chaîne de valeur)

10 10 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Modèle de M. Porter FOURNISSEURS CLIENTS MENACES EXTERNES Produits de substitution MENACES EXTERNES Nouveaux entrants Secteur concurrentiel Données : économiques Techniques, rentabilité Technologies nouvelles ou connexes Barrières à lentrée Système concurrentiel Problématiques stratégiques : - compétitivité ++ - flexibilité:innovation ++ Décisions : - productivité globale - faire ou faire faire - fusions/acquisitions - alliances/partenariat

11 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Différentes formes dalliances 11 Multinationales et entreprises locales NATURE DE LA RELATION Clients / fournisseurs Entreprises de filières différentes Relations de marché Fusions et acquisitions Coopération ENTREPRISES CONCURRENTES Exportations et importations Acquisitions locales Joint-ventures Transactions Intégration verticale Partenariats verticaux (*) Diversification Accords intersectoriels Concurrence Concentration secteur Alliances stratégiques ENTREPRISES NON CONCURRENTES (*) Amont : fournisseurs et Aval : Distributeurs

12 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Alliances horizontales 12 Définition : mode collaboration inter-entreprises entre concurrents dun même segment stratégique (les alliés restent en position de concurrence) Typologie principale : Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault Espace) Alliance dite « addititive » (Cf.coopérations type Airbus- EADS) Alliance dite « dintégration conjointe » (Cf.moteur Hélium)

13 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Alliances verticales 13 Définition : mode de coopération inter-entreprises entre sociétés situées dans une relation client-fournisseur dans une filière industrielle Facteurs clés recherchés : Centrage sur les compétences distinctives (concept de spécialisation) Recherche dune économie déchelle (par effet mécanique de concentration des volumes sur un fournisseur multi-clients) Applications : en Amont : coopération avec les fournisseurs en Aval : relation avec les distributeurs

14 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques La coopération 14 Elle constitue la forme la plus générale de rapprochement contractuel reposant sur : une entreprise centrale assurant la conception des produits, leur commercialisation et le soutien auprès des clients des entreprises en réseau fabricant les différents sou- ensembles du produit final

15 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques La coopération (suite) 15 Les contrats doivent respecter les règles spécifiques suivantes : La liberté contractuelle plus importante que dans les contrats classiques Lobligation de coopérer (le best effort) : Obligation de fournir à lautre lassistance nécessaire, respecter les intérêts de lautre, exécuter les prestations promises avec toutes ses diligences Lobligation de négocier de nouvelles bases daccord en cas de difficultés (exploitation pétrolière)

16 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Le Groupement Momentané dEntreprises (G.M.E) 16 Les contrats de groupement momentané (ou consortium) sont des contrats conclu entre deux ou plusieurs entreprises en vue dobtenir et dexécuter conjointement ou solidairement un contrat de fournitures, de biens ou de services Le GME peut senvisager sous deux aspects Lacheteur doit faire appel à plusieurs fournisseurs pour la réalisation dune fourniture, dune installation industrielle avec en final, pour ceux-ci, une obligation de résultat Lentreprise acheteuse remet sur le plan commercial une proposition conjointement avec une autre entreprise

17 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Les marchés de compensation ou de transaction 17 Contrat par lequel une entreprise (généralement internationale) est dans lobligation dacquérir des produits fournis par lentreprise acheteuse pour un montant équivalent au prix des biens achetés Selon la nature des échanges on distingue : Le troc Le contre-achat Le contrat dit de « reverse counter trade » (crédit servant à payer les marchandises) Le switch (compensation financière entre vente / achat)

18 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Les joint-ventures 18 Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui signifie « lentreprise en commun » Leur développement sexplique par plusieurs motifs : Economique : Les synergies entre les partenaires permettent une accumulation de capitaux ou de marchés Technologique : La technologie lourde ou avancée nécessite une mise en commun de moyens Politique : Dans certains pays, laccès aux marchés publics ou aux contrats privés avec des sociétés nationales nécessite lassociation avec des partenaires locaux

19 II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION Les alliances stratégiques Les contrats de fabrication en « O.E.M » ( Original Equipment Manufacturer) 19 Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé dans la fabrication de familles de produits complexes et il offre aux acheteurs potentiels la possibilité de convenir de certaines adaptations des caractéristiques du produit destiné à leur être vendu Compte tenu des coûts des adaptations, le contrat comporte des engagements sur une longue durée (audits réguliers) Concerne essentiellement les sociétés vendant des systèmes complexes : informatique, high-tech, électronique…

20 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 20

21 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition générique 21 Le Partenariat Définition et objectifs : Collaboration construite entre 2 entreprises dune filière (sur la chaîne de valeur), fondée sur une relation de moyen terme, recherchant la satisfaction mutuelle, en termes de : création de valeur et davantage compétitif partagé croissance des affaires à long terme progrès permanent cadre de respect mutuel et dinformation transparente et partagée

22 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite) 22 Le Partenariat Avantage compétitif recherché (stratégie de différentiation) Coût Innovation Produit à priorité coût Partenariat opérationnel Produit dinnovation Partenariat de conception

23 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Collaboration(s) client-fournisseur 23 Le Partenariat 3 types principaux de relations possibles : Approche traditionnelle (indépendance totale et rapport de forces) Collaboration opérationnelle (hors définition du besoin) Partenariat de conception (co-développement) Ces types ne sont pas exclusifs, mais complémentaires (notion de variété du panel) Le choix dépend étroitement des stratégies achat adoptées selon lanalyse segmentée du portefeuille (cf. stratégie partenariale) Les conséquences sont multiples : nouvelles compétences et qualifications des fournisseurs fonction achat « partagée » dans lentreprise (co-responsabilité) modification de lorganisation et des pratiques et procédures nouveaux systèmes de mesure de performances

24 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Relation client-fournisseur / typologie 24 Le Partenariat Rapports de forces ou approche traditionnelle (mise en concurrence) Collaboration opérationnelle : collaboration sur lamélioration de lefficacité / productivité opérationnelle Partenariat de conception entre sociétés restant indépendantes ou avec prise de participation

25 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Principales caractéristiques 25 Le Partenariat LOGISTIQUE NIVEAUX DE RELATION QUALITE DEVELOPT PRODUIT Approche traditionelle Partenariat opérationnel Partenariat de conception. Délai spécifique. Stocks de sécurité MESURE DE LA PERFORMANCE. Fourniture sur spécif. Contrôle de réception. Sécif/clients (CdCF). Agrément pré-série. Prix/condit. paiement. Qualité/réceptions/délais. Maitrise des stocks. Appro. en JAT. Progr damélioration. Assurance qualité prod. Certif produit et homologation frs. Livraisons directes. Sécif par clients. Intégration du savoir- faire fournisseur. Agrément processus. Coût total dappro.. Audits qualité, logistiques, techniques. Services additionnels. Intégration des process logistiques clt-frs. Approche conjointe des processus. Responsabilité partenaire (CdCF). Approche transparente. Co-définition standards qualité. Plan damélioration progressive. Frs impliqué dans conception (ISO). Participation aux groupes projet. Intégration à la planification/réactivité. Toutes évaluations globales : coût total, qualité, services, flexibilité, process, management. Audits réguliers de cohérence

26 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Collaboration rapports de force ou mise en concurrence 26 Le Partenariat Rappels des caractéristiques : Minimiser les prix des produits ou services achetés (appels doffres) 2 axes essentiels : prix- délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Capacité à fournir des prix bas Maîtrise de la qualité Local et régional Suivi de performances : Prix de vente Performance délais Performance qualité

27 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Collaboration opérationnelle 27 Le Partenariat Rappels des caractéristiques : Besoin sur base de cahier des charges détaillé 2 axes essentiels : flexibilité - délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Capacité à fournir des prix bas Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité Local, régional ou national Suivi de performances : Coût global dacquisition Performance délais / suivi des attributs du service Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes Plan de progrès

28 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Partenariat de conception 28 Le Partenariat Rappels des caractéristiques : Besoin sur base de cahier des charges fonctionnel 3 axes essentiels : innovation / flexibilité-délais / assurance-qualité Profil-type du fournisseur Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité démontrée Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût Objectif) Aptitude à lorganisation par projets Déjà en mode « collaboration opérationnelle » Fournisseur « global » (ou national) Suivi de performances : Coût global dacquisition (création de valeur) Performance délais / suivi des attributs du service Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes Suivi des économies de conception Plan de progrès

29 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 29 Le Partenariat Partenariat : facteurs-clé de succès Implication du management Visibilité et transparence pour le fournisseur et le client 1 - sur les coûts 2 - sur les processus 3 - sur le marché et les besoins 4 - sur les opportunités Engagements contractuels mutuels (accords-cadres) 1 - pérennité 2 - objectif qualité/compétitivité 3 - collaboration technologique 4 - propriété:confidentialité 5 - modalités organisationnelles 6 - conditions de « sortie » Organisation adaptée (interne et externe) 1 - domaines de progrès 2 - planification des objectifs 3 - calendrier 4 - responsabilités 5 - outil de mesure Pilotage / plan de progrès explicite et contrôlé Confiance mutuelle

30 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Charte partenariale 30 Le Partenariat Deux types de « blind » chartes à constituer : collaboration opérationnelle partenariat de co-conception Caractéristiques : une telle charte engage à plusieurs années (3 ans par exemple) elle définit lesprit et les modalités et conditions générales de la relation (cf. slides suivants) elle est logiquement complétée par des contrats dapplication (associés à tel produit / prestation particulier(e)) elle ninterdit pas la remise en cause de la relation régulièrement et doit prévoir les « conditions de sortie »

31 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 31 Le Partenariat Charte partenariale (suite)

32 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Partenariat : gains, obligations, risques 32 Le Partenariat AMONT AVAL AMONT Augmentation du CA (charge garantie) - Amélioration de sa compétitivité Amélioration QCD (production/logistique) Solutions alternatives innovantes - Coût dacquisition minimal - Recentrage sur produits métiers Prévisions à communiquer Transparence Perte de connaissance des prix de marché - Perte de flexibilité (en matières de changement de sources) Difficile protection de linnovation - Information « dérivée » des concurrents - Risque dinvestissement GAINS ESCOMPTES OBLIGATIONS CREES RISQUES ENCOURUS Part de marché - Diversification - Acquisition de savoir- faire - Visibilité pour investir Analyses objectives de coût et de processus Dépendances diversesPerte de confidentialité Communication dun savoir-faire propre FOURNISSEUR PARTENAIREDONNEURS DORDRES

33 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Domaines couverts par le partenariat 33 Le Partenariat Question : Comment identifier (selon quels critères) les produits prestations ou services, ou plus généralement les segments achats dont les politiques fournisseurs relèvent en priorité de cette stratégie ? Méthodologie : Partir de la segmentation du portefeuille dachat de lentreprise et de la matrice RISQUES/PROFITS en identifiant les produits stratégiques en priorité

34 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Domaines couverts par le partenariat (suite) 34 Le Partenariat Dautres méthodes existent : Lapproche de F. Pardoux (approche externe) Le diagnostic par la matrice de maturité (approche interne)

35 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Domaines couverts par le partenariat (suite) 35 Le Partenariat Lapproche de F. Pardoux : Il propose un classement du portefeuille achats selon deux dimensions : le niveau de compétition sur le marché (qualifié dindice de marché) et, par ailleurs, la puissance de négociation de lentreprise donneuse dordres (position dacheteur en termes de poids réel et potentiel) Il préconise alors de réserver le partenariat aux situations où se croisent un poids de négociation fort par leffet de levier quil permet, pour un niveau de concurrence très faible. A partir de constats pragmatiques, environ 15 à 25% seulement des situations achats sont concernées.

36 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 36 La sélection des partenaires II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1) Critères de sélection Contrat dapplication Politique dachat Homologation panel fournisseurs Choix définitif Segments dachat stratégie Critères éliminatoires Suivis internes Audits fournisseurs Analyses stratégiques Nouveau produit / Affaire/cdc/critères Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC

37 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 37 La sélection des partenaires II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2) Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC Critères de sélection du partenaire Caractéristiques générales CA/effectif Actionnariat/management Pérennité financière Implantation internationale Historique Volume daffaires passé Produits/prestations achetées Prix pratiqués Evénements marquants Performances en cours Indices de satisfaction Qualité de service(s) mesurée Productivité Mesure des progrès réalisés Compétences/savoir-faire Capacité dinnovation/recherche Compétence de production Technologies maîtrisées Réactivité/services NIVEAU HOMOLOGATION ENTREPRISE

38 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 38 Exemple de la MFP 1 - Les sources dinformations / prospection 2 - Le tri initial 3 - Lauscultation téléphonique 4 - Le questionnaire postal ou électronique 5 - La grille de sélection multicritères 6 - Constitution dune short list III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

39 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 39 Exemple de la MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite) 1. Source dinformations / prospectionFournisseur du métierEnviron 50 Fournisseurs potentiels20 3. Auscultation/grille technique réduite sur appel téléphonique (5-10 questions : paramètres techniques et rédhibitoires de pré-enquête) 4. Questionnaire et grille multicritères Fournisseurs capables de fournir le produit Consultation/négociation/choix 3 Fournisseur(s) retenu(s)1 ou plus Fournisseurs sélectionnés Fournisseurs shorts listés 5. Evaluation : qualification, certification, homologation 2. Tri initial / critères généraux sur dossier (CA, effectifs, périmètre géographique, activités…)

40 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 40 Exemple de la MFP Les sources dinformations III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Formelles Les sociétés de sourcing Les banques de données et annuaires informatisés (internet, minitel, papier) Bottin entreprises (France) Thomas Register of European Manufactures (TGR.com) Kompass, EKOD (Europe) The purchasing station link site Cyberbuyer Dun & Bradstreet…. Les annuaires professionnels : syndicats de métiers, CCI, ambassades…

41 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 41 Exemple de la MFP Les sources dinformations (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les sociétés de market analysis A la demande : société de conseil A la vente : Xerfi Les organismes où doivent sexercer les obligations légales comptables Banque de France Greffe Tribunal de commerce… Moins formelles, mais tout aussi fiables Les salons, foires et évènements professionnels Chambre de commerce et dindustrie de Paris (CCIP) Les syndicats professionnels, chambres des métiers Les institutions : CFCE, CCI, Mission économique, COFACE…

42 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 42 Exemple de la MFP Les sources dinformations (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les sociétés de recouvrement et de renseignements commerciaux Fédération Nationale de lInformation dEntreprises et de Gestion des Créances (FIGEC) SFAC recouvrement Annuaires des Banques (FICOM)… Les fournisseurs eux-mêmes Les autres acheteurs : du secteur, notre réseau, ceux des associations…

43 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 43 Exemple de la MFP La prospection via internet III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Pour un premier filtre ou pour affiner précisément une recherche

44 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 44 Exemple de la MFP Le tri initial sur la base de III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Volume de CA Effectifs Périmètre géographique Activités

45 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 45 Exemple de la MFP La sélection des fournisseurs III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Lauscultation téléphonique sur la base de critères rédhibitoires Exemple : Exigences techniques certification pointue capabilité dun système dinformation Etc.

46 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 46 Exemple de la MFP Le questionnaire de sélection du fournisseur (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les 9 axes danalyse du questionnaire fournisseur AXESEXEMPLES DE QUESTIONS Commercial Financier Humain Industriel Juridique Organisation Qualité Technologie Logistique Quels sont les secteurs dactivité de ses principaux clients ? Quelle est sa pérennité ? Quel est le niveau de compétence et de motivation du personnel ? Quel est le niveau de productivité et de flexibilité de loutil de production ? Qui possède le pouvoir et comment ? Quels sont les centres de décision et quels sont les interlocuteurs ? Comment fonctionne le système assurance qualité mis en place ? Quelle est sa capacité à concevoir de nouveaux produits ? Comment est organisé le réseau de distribution du fournisseur ?

47 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 47 Exemple de la MFP Sélectionner : pré ciblage axe de pré-sélection III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP AXESCRITERES Commercial Chiffre daffaires Réalisations antérieures, références cllients Adhésion à un syndicat professionnel Techniques Domaine de compétence Equipements Humain et organisation Effectif et son évolution Utilisation de la sous-traitance Financier Pérennité / scoring Ratios du secteur et comparaison avec le frs Qualité Manuel qualité, méthodes qualité Agrément de certification JuridiqueGarantie souscrite auprès des assurances

48 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 48 Exemple de la MFP Questionnaire de sélection MFP III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

49 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 49 Exemple de la MFP Grille multicritères III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Dépouillement et analyse des questionnaires Elaboration de la grille multicritères Etablissement de la short list

50 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 50 Exemple de la MFP Grille multicritères (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP Les critères de présélection sont récapitulés dans un tableau qui sera complété au retour des questionnaires au retour des questionnaires dûment renseignés Le système de notation est le suivant : ++ pour une condition fortement remplie + pour une condition remplie - pour une condition mal remplie -- pour une condition non remplie

51 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 51 Exemple de la MFP Grille multicritères (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP CRITERES Eloignement géographique F1F2F3F4F5F6F7F8 FOUNISSEURS Entreprise faisant plus de 30% de son CA avec le produit/service Référence clients Technicité de lentreprise Management de la qualité Organisation COmmerciale Santé financière 5 fournisseurs short listés TOTAL (algébrique) X XXXX

52 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 52 Exemple de la MFP Grille multicritères (suite) III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP AXES 1. Commercial 0123 NOTE 2. Financier 3. Humain 4. Industriel 5. Juridique 6. Organisation 7. Qualité 8. Technicité 9. Logistique Mauvais = 0 Insuffisant = 1 Améliorable = 2 Adapté = 3 Indiquer les points critiques à surveiller en cas de visite dévaluation Total des notes Note globale : Remarques :

53 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES Exemple de la MFP Grille multicritères avec pondération IV. AUTRE METHODE

54 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 54 Exemple de la MFP Mise en œuvre grille de données IV. AUTRE METHODE

55 III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES 55 Exemple de la MFP Résultats grille multicritères IV. AUTRE METHODE

56 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING 56

57 IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING 57 La sous-traitance

58 58 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

59 59 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

60 60 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

61 61 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

62 62 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

63 63 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

64 64 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

65 65 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

66 66 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

67 67 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

68 68 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

69 69 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

70 70 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

71 71 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

72 72 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

73 73 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

74 74 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

75 75 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

76 76 La sous-traitance IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

77 V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS 77

78 78 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Principe Général « pourquoi faire de la qualité » I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Faire de la qualité 1 - Fidéliser ses clients 2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur le marché 3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires 4 - Optimiser ses coûts 5 - Développer la responsabilisation et linitiative 6 - Développer des logiques de réseau 7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne pratiques 8 - Prendre en compte les attentes accrues et diversifiées des clients

79 79 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Le cercle vertueux de la qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Qualité de service Fidélisation Profit Satisfaction client Lamélioration de la qualité de service se traduit par la satisfaction des clients La satisfaction des clients se traduit par une meilleure fidélisation Une clientèle fidèle est plus profitable à court terme mais aussi à long terme Le profit permet dinvestir dans linnovation et la différenciation

80 80 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Deux clés dentrée permettent dans un premier temps de distinguer les approches de la qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Moyens mis en oeuvre Organisation/processus Service Final Spécifications et contrôle du service final Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ?

81 81 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS La maîtrise de la qualité de service est particulièrement difficile I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Qualité de service FidélisationProfit Satisfaction client. Ecoute client. Spécification de la prestation. Matérialisation de la valeur. Engagement de résultats. Apprentissage du client. Sédimentation des attentes. Organisation. Outils, méthodes, procédures. Management RH. professionnalisme Interface prestation

82 82 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Une définition de la qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE La qualité, cest la capacité à satisfaire les attentes spécifiées des clients au moindre coût et de façon régulière Où La satisfaction des besoins et la conformité des services/produits

83 83 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Les leviers de la qualité de service I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE. La connaissance des attentes et de la satisfaction des clients. Une spécification appropriée du service. Des processus clients performants - organisation du travail - nouvelles technologies, informatique. La mesure. Le management des ressources humaines - comportement service - professionnalisme - management déquipe Satisfaction clientMotivation PrestationInterface client

84 84 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Les grandes approches de la qualité de service I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Référentiel des bonnes pratiques Certification ISO Assurance qualité SANS AFFICHAGE CLIENTAVEC AFFICHAGE CLIENT Qualité totale Charte client Certification de service Référentiel des standards qualité Organisation processus Service final

85 85 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Lassurance de la qualité : définition I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Mise en œuvre dun ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en lobtention régulière de la qualité perçue. Spécifications à l entreprise. Attention au piège du perfectionnisme et à la multiplication des règles. Les règles sont les mêmes pour tous. Les exceptions sont acceptées mais ne sont pas les règles. Découlant de laspect « préétabli » et « systématique ». Assurant la fiabilité du fonctionnement. Le standard. Ce qui ne veut pas forcément dire la perfection. Rassurer le client sur la maîtrise de la qualité. Ne pas douter de la manière de travailler. On nimprovise pas la manière de travailler. On sait davance ce que lon doit faire

86 86 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Certification de produits Lassurance de la qualité : définition I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Certification de services Certification de Système qualité Certifie que le système dassurance qualité dune entreprise est conforme à une norme de la série ISO Certifie que le service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel Certifie que le produit est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel Type de certification Référentiel de certification Normes ISO 9000 Version 2000 Référentiel dune profession ou dune entreprise Organismes certificateurs AFAQ, BVQI, DNV Organismes privés : UTAC, AOQC Moody France… Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le référentiel est une norme) Garantie apportée par la certification Garantit aux clients la qualité dune organisation Garantit aux clients les caractéristiques qualité du service décrites dans le référentiel Garantit aux clients les caractéristiques qualité du produit décrites dans le référentiel

87 87 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Maîtrise et assurance de la qualité I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Concerne les activités et techniques opérationnelles permettant de suivre un processus et déliminer les causes et les défauts pour les phases appropriées de la vie dun produit Maîtrise de la qualité Comprend toutes les actions préétablies et systématiques destinées à donner confiance au client, en lui fournissant la preuve que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux exigences données relatives à la qualité LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA CONFORMITE LASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA CERTITUDE

88 88 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS La démarche « SMQ » : les points clés I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Détermination des besoins et attentes des clients Etablissements de la politique qualité et des objectifs associés Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs Détermination des ressources et mise à disposition Définition des méthodes pour mesurer lefficacité des processus Mise en œuvre des méthodes Détermination des moyens permettant dempêcher les non- conformités et den éliminer les causes Etablissement et application dun processus damélioration continue

89 89 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ISO 8402 Vocabulaire ISO 9000 Lignes directrices pour la sélection dun modèle dassurance qualité ISO 9000 Système de management de la Qualité Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001 Modèle pour lassurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées ISO 9002 Modèle pour lassurance de la qualité en production, installation et prestations Associées ISO 9003 Modèle pour lassurance de la qualité En contrôles et essais finals ISO 9001 Système de management de la Qualité Exigences CONTRACTUEL

90 90 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS 20 chapitres à analyser : 1.Responsabilité de la direction 2.Système qualité 3.Revue de contrat 4.Maîtrise de la conception 5.Maîtrise des documents et données 6.Achats 7.Maîtrise du produit fourni par le client 8.Identification et traçabilité 9.Maîtrise des pocessus 10.Contrôles et essais 11.Maîtrise des équipements de contrôle de mesure et dessais 12.Etat des contrôles et des essais 13.Maîtrise du produit non conforme 14.Actions correctives et préventives 15.Manutention, stockage, conditionnemt et livraison 16.Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité 17.Audits qualité internes 18.Formation 19.Prestations associées 20.Techniques statistiques 5 chapitres à analyser 1.Système de management de la qualité 2.Responsabilité de la direction 3.Management des ressources 4.Réalisation du produit 5.Mesure, analyse, amélioration ISO 9001 / 1994 Version 2000

91 91 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Les évolutions de lISO 9001, Version 2000 I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Elle concerne lensemble des activités dune entreprise qui concourent à la réalisation du produit/service Une démarche centrée client (satisfaction et exigences client) Un système orienté résultat. Lentreprise doit démontrer lefficacité du système Un système orienté amélioration basé sur le PDCA (Plan, do, check, act) Un système orienté management : gestion des RH, communication….

92 92 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Synthèse des concepts : la qualité et lacheteur I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE QUELLE PORTEE ? QUEL BUT POUR LE CLIENT ? POUR QUEL RESULTAT ? LE PRODUIT et/ou LE SERVICE LENTREPRISE (SMQ) LA QUALITE Conformité aux spécifications LA CONFIANCE Pour la réalisation À lidentique ZERO DEFAUT ZERO IMPASSE HOMOLOGATION QUALIFICATION NORMALISATION AUDIT CERTIFICATION

93 93 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Laudit dévaluation I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE PREVOIR ENREGISTRER EVALUER AMELIORER REALISER AUDIT QUALITE INTERNE Chapitre norme 9001 AUDIT QUALITE EXTERNE Pour certification et accréditation PLAN DE PROGRES

94 94 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS La démarche de laudit fournisseur DIAGNOSTIC PREALABLE MODELE DAUDIT ET PROTOCOLE COMMUNICATION SUR LAUDIT PREPARATION DE LAUDIT REALISATION DE LAUDIT COLLECTE DE LINFORMATION ANALYSE ET INTERPRETATION CONCLUSION DE LAUDIT PRECONISATIONS MISE EN PLACE OUTILS DE MESURE Pour focaliser laudit sur les fonctions, acteurs, outils prioritaires Pour clarifier le champ, les méthodes et la démarche au sein de léquipe et avec lorganisation auditée Pour informer les intéressés sur les buts et méthodes de laudit, et sur lusage qui sera fait des résultats Pour mesurer les indicateurs définis dans le protocole Pour analyser les indicateurs et les interpréter Pour élaborer un plan dactions Pour mesurer « en continu » des indicateurs importants, et suivre les améliorations

95 95 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Visite dévaluation du fournisseur I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Préparation : Information de laudité, choix des auditeurs, questionnaires… Exécution : réunion douverture avec présentation des auditeurs, rappel du programme daudit, premières interviews, validation des modalités… Rapport de visite : forces, faiblesses, conclusions… Demande dactions correctives : contrat de progrès, partenariat…

96 96 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Les outils qualité danalyse dun fournisseur I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE La MIP LAMDEC processus et produit La MSP et les cartes de contrôle Lanalyse PDR Le diagramme dIshikawa etc…

97 97 Les concepts qualité V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Zoom sur lAMDEC I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Postulat de base : si on identifie tout ce qui peut ne pas fonctionner normalement dans un système et quon y remédie, alors le système fonctionnera correctement LAMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de leurs Effets, et de leurs Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité optimale dun système Calcul de la Criticité : multiplication D x O x S Sévérité S : Gravité du mode de défaillance (défaut vu du client) Occurrence O : Probabilité dapparition de la cause du mode de défaillance Détection D : Probabilité pour que le mode de défaillance ne soit pas détecté

98 98 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS EXEMPLE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES CNP

99 99 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SOMMAIRE DOMAINE D'APPLICATION Les principes La méthodologie Le synoptique de fonctionnement Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de services (CSQF) Qualification des fournisseurs de services Décision CNP Réception et contrôle en entrée des prestations Suivi et reporting des performances ANNEXES LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES

100 100 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS LES PRINCIPES REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES DOMAINES DAPPLICATION

101 101 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS LA METHODOLOGIE PHASES OBJECTIFSACTEURS PHASE III EXPRESSION DES BESOINS ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF) ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES PHASE I QUALIFICATION CNP ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION (DQF) EN FONCTION DES RESULTATS DE L'AUDIT (AQF) ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE PHASE II DECISION CNP QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES : SANS RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME ACTIVITES EXTERNEES PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS ACTIVITES EXTERNEES ET INTERFACE UNITES PHASE V SUIVI ET MESURE DES PERFORMANCES EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES PAR DES INDICATEURS APPROPRIES GERER LES DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES CONTRÔLE QUALITE ACTIVITES EXTERNEES

102 102 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT Contrat de Service Qualité "Fournisseur de services" (CSQF) Qualification des Fournisseurs de services Dossier de Qualification (DQF) et Audit de Qualification (AQF) Acceptation Recherche d'autres fournisseurs de services Non Oui Réception et contrôle en entrée PHASE III EXPRESSION DES BESOINS PHASE I QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES PHASE II DECISION CNP PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE

103 103 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Conformité des prestations ? SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite) Contrôle d'entrée satisfaisant ? Traitement des non-conformités Non Oui Non Enregistrement qualité et mise à jour de la base de données fournisseurs de services Suivi des performances qualité Réajustement nécessaire ? Planification d'audits supplémentaires Actions correctives Non Oui PHASE V SUIVI DES PERFORMANCES

104 104 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF) QUI : UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE : LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF) EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME DE COTATION

105 105 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) L'ORGANISATION DES AUDITS Les audits sont menés par l'unité Activités externées et l'unité Contrôle Qualité ( contrôle commun dans un premier temps puis par l'unité Activités externées seule) Ils sont planifiés par les unités citées ci-dessus et proposés en Revue de Direction Le (ou les) responsable(s) de l'audit donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de services. Sa réalisation est programmée sur plusieurs réunions Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le responsable de l'audit établit un rapport de synthèse pour le fournisseur de services

106 106 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF) QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) - Q (QUALITE) - P (PERSONNEL) UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) - T (TECHNIQUE) - S (STRATEGIE)

107 107 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES ITEMS SUIVANTS : Le management et les clients L'organisation L'engagement de la Direction La participation du personnel Les moyens généraux de vérification La maîtrise des processus et des procédés Les actions correctives et préventives La maîtrise des prestations L'environnement, la traçabilité, les flux et les enregistrements

108 108 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES : La situation financière (F) du fournisseur de services est diagnostiquée en fonction d'une analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité et la rentabilité de son système financier et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI) La capacité technique (T) mesure les performances du fournisseur de services sur ses équipements, ses machines et la qualification de son personnel La compétitivité stratégique (S) du fournisseur de services est analysée en fonction d'un questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne l'entreprise sur une matrice degré d'attractivité x position concurrentielle

109 109 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite) LE SYSTEME DE COTATION LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS DE DEMERITE : LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE FORT - MOYEN – FAIBLE Disposition adaptée 0 point Disposition à la limite de l'acceptable1 point Disposition inacceptable2 points Disposition inexistante3 points On obtient in fine le niveau de risque qualité du fournisseur de services : - Niveau A >= 85%70%<= Niveau B < 85% - 50% <= Niveau C < 70%Niveau D < 50%

110 110 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS DECISION CNP FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES, REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE DECISION INAPTE DILEMME APTE SANS RESERVE APTE AVEC RESERVE RISQUES QUALITE ATOUTS

111 111 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS LE CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF) IL COMPREND : Les objectifs communs des deux contractants Les exigences CNP en matière de prestations attendues Les missions et la contribution du fournisseur de services La durée de validité et suivi du contrat de service POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE EST ELABORE

112 112 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE (Fort, faible, très faible) LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique, majeure, mineure) LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme, inapte)

113 113 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite) REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION Risques d'occurence Non-conformité Fort Faible Très faible [Inapte - Dilemme] [Apte avec réserve] [Apte sans réserve] Critique [Inapte] Majeure [Apte avec réserve - Dilemme] Mineure [Apte sans réserve] Contrôle unitaire Contrôle par prélévement Contrôle par prélévement Contrôle sporadique Contrôle unitaire puis contrôle par prélévement

114 114 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite) METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX DES CONSEQUENCES : Niveau critique : La non-qualité porte sur plusieurs caractéristiques du contrat de service qualité (délais, quantités, tri...) Niveau majeur : La non-qualité est telle qu'elle va entraîner des retours, des modifications, des pertes de délais. Niveau mineur : La non-qualité est sans incidence sur la production en cours. Les retouches sont faites en interne.

115 115 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES OBJECTIFS : AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION - Pouvoir traiter la non-qualité et entreprendre des actions correctives avec le fournisseur de services ANALYSER LES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS DE SERVICES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION ADAPTEE POUR : - Apprécier le niveau de qualité sur le plan du Contrat de service qualité - Inciter le fournisseur de services à progresser, même qualifié, c'est à dire à concevoir puis mettre en place les actions correctives adéquates - Remettre en cause la qualification CNP du fournisseur de services dans le cas ou l'audit de suivi montrerait des risques de défaillances qualité plus importants ou des atouts plus faibles

116 116 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) Dès qu'un incident est détecté par un contrôle à la réception, une action corrective - sous 24/48 h - est réclamée au fournisseur de services. Une fiche incident lui est imputée et fait l'objet d'une notification adressée au responsable ad hoc par télécopie. La fiche incident comprend : La nature de l'incident et les conséquences de la non-conformité Le niveau de qualification du fournisseur de services La date de non-conformité Le délai de réponse souhaité Les points de réactivité liés à l'incident...

117 117 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) PRINCIPES : METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE NOTATION DE SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES POUR : CREER UN VERITABLE OUTIL D'APPRECIATION DANS LE TEMPS DISPOSER D'UN SYSTEME AUSSI SIMPLE QUE POSSIBLE

118 118 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) FICHE D'EVALUATION RUBRIQUENOTEPOIDS NOTE PONDEREE COMMENTAIRES QUALITE REALISEE CONFORMITE SPECIFICATIONS SURVEILLANCE INCIDENTS RESPECT DES DELAIS DELAIS COMPORTEMENT REACTIVITE ACTIONS CORRECTIVES POTENTIEL ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES NOTE /

119 119 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS FONCTIONNEMENT DE LA FICHE D'EVALUATION SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) Chaque item est noté de 0 (insatisfaisant) à 1 (satisfaisant) Si le fournisseur de services obtient moins de 70 points ou 0 point sur le critère "conformité spécifications", un audit de suivi - sur le modèle de l'audit de qualification - est effectué. La qualification peut être remise en cause en fonction des résultats obtenus La fiche d'évaluation est remplie en fonction des résultats donnés par les indicateurs de performances

120 120 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEURS QUALITE Indicateur sur la conformité aux spécifications Indicateur sur la surveillance des incidents

121 121 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LES DELAIS Indicateur sur les délais de traitement Indicateur sur les délais d'intervention

122 122 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE COMPORTEMENT +20 points Réactivité efficace +0 point Réactivité normale -20 points Réactivité insuffisante

123 123 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SUR LE POTENTIEL S'ANALYSE EN FONCTION : DE LA COMPETITIVITE STRATEGIQUE DES RESSOURCES FINANCIERES DE L'ENTREPRISE DES CAPACITES TECHNIQUES DU SOUS-TRAITANT

124 124 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite) INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL

125 125 Exemple : La CNP V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS Questionnaire ECO-ARC QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC

126 126 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE S ASSURER - de la stricte application des textes. - de l application des procédures internes. - de la prévention et de la détection des : * erreurs humaines, * anomalies technologiques, * fraudes et autres malveillances. LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS

127 127 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE QUEST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ? Dans une organisation, le Contrôle interne est une démarche de détermination et danalyse des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités.

128 128 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE Contrôle de 2ème degré: audit Contrôle de 1er degré : contrôle interne LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE

129 129 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE QUEST-CE QUUN RISQUE ? Un risque est un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable sur lorganisation.

130 130 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE Les trois niveaux de Risques Risque de Non- qualité Probabilité moyenne Gravité moyenne Risque courant Probabilité faible Gravité forte Risque majeur Probabilité forte Gravité faible

131 131 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE GESTION DES RISQUES = GESTION DES RESPONSABILITES 4 1 R.M*. R.C*. R.n Q*. 2 3 Échelle de Gravité Cadres Agents Dir. Agent de maîtrise LA HIERARCHISATION DES RISQUES RM : risque majeur / RC : risque courant / RnQ : risque de non qualité

132 132 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE LES TROIS CRITERES DANALYSE DES RISQUES DISPONIBILITE : jai dans les délais attendus. INTEGRITE : cest juste, complet, authentique et exhaustif. CONFIDENTIALITE : notion de secret professionnel en fonction de lactivité.

133 133 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR Entretien avec le fournisseur, visite de lentreprise et présentation de la démarche Exercices de créativité par petits groupes, et par activité, Questionnaires de Contrôle Interne Restitution à léquipe de Direction.

134 134 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE LE REFERENTIEL (fournisseur ou acheteur) LES PROCEDURES LES NORMES DE LA PROFESSION

135 135 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE LES QUESTIONNAIRES : QCI LA REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA VULNERABILITE DU FOURNISSEUR LE PROGRAMME D ACTIONS DES ANNEES PRECEDENTES

136 136 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE Exemple de cartographie des risques

137 137 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE Procédures opérationnelles de contrôle PCD Procédure de Contrôle Directement attachée à une activité sensible PDA Procédure DAudit (quelle périodicité, quel calcul déchantillon, etc.) PDC Procédure De Confidentialité (relative à lactivité considérée et non aux objets quelle utilise) PDD Procédure De Détection (soit de confirmation dune menace, soit de début de sinistre) PDM Procédure Dégradée Manuelle (ou avec des automates de substitution) PDP Procédures De Prévention (vérification périodique des dispositifs de sécurité déjà en place) PDR Procédures De Rétablissement à la situation normale PDT Procédure De Test périodique dune PDM

138 138 Le contrôle interne V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS II. LE CONTRÔLE INTERNE Contrôle Interne / Qualité LE CONTRÔLE INTERNE ENGLOBE LES PREOCCUPATIONS QUALITE EN JUSTIFIANT DE PRENDRE AUSSI EN COMPTE (PAR LEURS ENJEUX) LES RISQUES DE NON QUALITE LE CONTRÔLE INTERNE EST UN INSTRUMENT DE MAITRISE GLOBALE DU FONCTIONNEMENT DES ACTIVITES LA QUALITE EST UN INSTRUMENT DE RESOLUTION DE PROBLEMES

139 139 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE ACTIFS FIXES ACTIFS CIRCULANT CAPITAUX PROPRES DLMT DCT FONDS DE ROULEMENT GESTION DU FONDS DE ROULEMENT GESTION DES INVESTISSEMENTS GESTION DU FINANCEMENT

140 140 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Dun point de vue financier, lentreprise doit être considérée comme linvestissement des actionnaires Lobjectif est daméliorer la rentabilité de cet investissement et/ou en réduire le risque

141 141 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Lanalyse financière doit porter sur le tryptique : RENTABILITE RISQUE (insolvabilité, illiquidité) DEVELOPPEMENT (investissement, financement)

142 142 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Comment conduire une analyse financière Deux préalables : DABORD BIEN COMPRENDRE LACTIVITE DU FOURNISSEUR - Les produits - Les marchés - Le processus de fabrication - Le réseau de dsitribution - Les hommes ET LES CHOIX COMPTABLES EFFECTUES PAR LE FOURNISSEUR Rapport des commissaires aux comptes et des auditeurs -Principes comptables - Techniques de consolidation - Survaleur, marque… - Provisions - Stocks - Filiales non consolidées…

143 143 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Un plan en quatre étapes LA CREATION DE RICHESSE Lanalyse des marges et des activités : - Structure - Effet ciseau - Effet point mort NECESSITE DES INVESTISSEMENTS - Besoin en fonds de roulement - Actifs immobilisés QUI DOIVENT ETRE FINANCES - Les flux de trésorerie - Les risques de liquidité ET ETRE SUFFISAMMENT RENTABLES - Analyse des rentabilités économiques et des capitaux propres : effet de levier - Analyse des différentes rentabilités et des taux exigés par les actionnaires

144 144 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les instruments dune analyse financière 1 – Lapproche globale (SIG : MB, VA, EBE, REX, RN) 2 – Lapproche relative : analyse des ratios 3 – Lapproche différentielle ou approche par les flux : DCF, ETE, tableau de financement…

145 145 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Lanalyse des marges (approche globale) Elle sattache à calculer des taux de variation pour les principaux produits et les principales charges et à étudier leurs évolutions respectives, bref à expliquer lévolution relative des différents niveaux de marge Analyse des soldes intermédiaires de gestion La marge commerciale La production de lexercice La marge brute La valeur ajoutée Lexcédent brut dexploitation Le résultat dexploitation Le résultat courant avant impôt Le résultat exceptionnel Le résultat net

146 146 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Analyse de leffet ciseau Evolution des charges et des produits Analyse des points morts Le point mort opérationnel qui est fonction des frais fixes et des frais variables de production, caractérisant la stabilité du résultat dexploitation Le point mort financier qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires et les prêteurs de lentreprise Le point mort total qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires de lentreprise

147 147 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS TABLEAU DU POINT MORT Chiffre daffaires CA Coûts fixes opérationnels CF Coûts fixes financiers Cfi Coûts variables CV Marge sur coûts variables en % du CA = % % % % Point mort opérationnel : CA op = Position de lentreprise par rapport au point mort opérationnel en % : %+ 43 %+ 44%+ 47 % Point mort financier : CA of = Position de lentreprise par rapport au point mort financier : %+ 45 %+ 44 %+ 45 % Point mort total Point mort total : CA ot = Position de lentreprise par rapport au point mort total : + 19 %+ 9 %+ 10 % PERIODES CA - CV CA CF m CA CA op (CF + Cfi) m CA CA of CF + Cfi + K cp X CP / (1– IS) m CA CA ot - 1

148 148 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité La rentabilité est le rapport entre un investissement initial et le résultat dégagé par cet investissement Taux de rentabilité = Résultat dégagé Io initial Cest un rapport entre 1 flux (C/R) et 1 stock (bilan)

149 149 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les différents composants de la rentabilité dune entreprise PRODUCTIVITE Bilan ACTIFPASSIF Moyens économiques CHARGESPRODUITS Consommations ACTIVITE (production ou chiffre daffaires) Productivité des moyens économiques Productivité des facteurs de production Compte de résultat Productivité des facteurs de production : Activité Consommations Activité ou Productivité des moyens économiques : Activité Actifs

150 150 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les différents composants de la rentabilité dune entreprise (suite) RENTABILITE Rentabilité économiques ACTIFPASSIF Moyens économiques Moyens financiers CHARGESPRODUITS VENTES R Rentabilité commerciale Rentabilité fiancières Rentabilité commerciale : Ventes Résultat Rentabilité économique : Moyens économiques Résultat Rentabilité financière : Moyens financiers Résultat

151 151 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité économique rentabilité des investissements, ou rentabilité métier indépendante du mode de financement calculé hors frais financiers La rentabilité financière rentabilité pour lactionnaire dépend du mode de financement : fait jouer leffet de levier La rentabilité commerciale dépend de lactivité de lentreprise sexprime en fonction du chiffre daffaires

152 152 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité dexploitation (ou économique) OBJECTIF : on cherche à déterminer combien 100 dactivité génère de résultat. Une chaîne de ratios : R actif R CA = X actif RE = RC X productivité des moyens économiques = marge rotation de dexploitation lactif X

153 153 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Plus clairement R/CA = exprime ce que 100 de CA génère de résultat. CA/Actif = exprime ce que 100 de capitaux engagés ont généré de CA (1 actif pour réaliser 3 de CA) CARREFOUR 12 % = 2.5 % X 4,8 BOUYGUES 12 % = 24 % X 0.5

154 154 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE La rentabilité financière OBJECTIF : intéressent les investisseurs et les actionnaires pour investir dans une entreprise. Résultat Capitaux propres R Actif = X Passif Capitaux propres = X Rentabilité financière Rentabilité économique coefficient dendettement OU ENCORE : Résultat Capitaux propres = X CA Actif Rentabilité actif Passif Capitaux propres coefficient dendettement X R CA Rentabilité commerciale X X

155 155 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE La structure financière (ou lanalyse des risques de lentreprise) Recherche de léquilibre de lentreprise par lanalyse du fonds de roulement Capitaux propres + DLT > 1,2 Immobilisations nettes Recherche de lendettement (la solvabilité) Capitaux propres Total du passif Dettes financières [ 0,7 – 1,3 ] Capitaux propres = coefficient de levier (Gearing)

156 156 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Lanalyse de la trésorerie T = FR - BFR Avec FR = capitaux permanents – immobilisations nettes BFR = actif circulant – dettes dexploitation

157 157 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Typologie des crises de trésorerie 3 crises provenant du BFR 2 crises provenant du FR Cas 1 : crise de croissance FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA effet dun emprunt ML

158 158 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Cas 2 : crise de gestion FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA FR BFR Cas 3 : mauvaise politique financière FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA FR BFR

159 159 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Cas 4: crise de rentabilité FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA FR BFR Cas 5 : Baisse dactivité FR BFR T < 0 T > 0 Temps Argent évolution du CA FR BFR

160 160 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Evaluation du BFR nominatif Permet la comparaison entre fournisseurs du financement du cycle dexploitation en jour de chiffre daffaires BFRn = K (coefficient structure) X délais découlement actif et passif

161 161 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les stocks Si la durée normale de rotation des stocks est de 55 jours et si le CA HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient de structure applicable à la rotation des stocks Achat HT = 0.6 CA HT Le stock représente alors 55 X 0,6 = 33 jours de CA HT

162 162 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les créances clients Si lentreprise consent à ses clients un crédit de 50 jours en moyenne. Lentreprise, dautre part, est assujettie à la TVA au taux de 20 % (aucune vente HT). Le coefficient de structure est de : CA TTC = 1,2 CA HT et les créances clients représentent : 50 X 1,2 = 60 jours de CA HT

163 163 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Le crédit fournisseur Lentreprise bénéficie de la part de ses fournisseurs un crédit moyen de 90 jours. Admettre que tous ses achats supportent la TVA au taux de 20 %. Le coefficient de structure est égale à : Le crédit fournisseur représente donc : 50 X 0,72 = 64,8 jours de CA HT Achat TTC = Vente HT Achat HT X incidence TVA = Vente HT 120 X 1,2 = 200 0,72

164 164 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Le scoring La Banque de France à partir dun échantillon dentreprise ayant déposé leur bilan, élabore une formule de scoring permettant de porter un jugement sur le risque de défaillance à un horizon de trois ans.

165 165 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Le scoring de Conan Holder Avec EBE Endettement global R1 = K permanents Total de lactif (bilan) R2 = Stock + avances + disponibilités Total actif (bilan) R3 = Frais financier CA R4 = Frais personnel VA R5 =

166 166 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Les ratios Bilan = un stock (S) C/R = Un flux (F) -S/S = Ratio de structure - F/F = Marge - F/S = rentabilité - S/F = efficacité - Marge/rentabilité = profitabilité

167 167 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE ANALYSE PAR LES RATIOS (suite) (Tableau EXCEL)

168 168 Lévaluation économique V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS III. LEVALUATION ECONOMIQUE Quest-ce que le profit ? Chiffre daffaires recettes Achatscoûts des entrées Autres chargescoûts des services divers Charges de personnelcoût du travail Charges financièrescoût des dettes Amortissementscoût des immobilisations BENEFICE DEXPLOITATION Impôtscoût de lEtat BENEFICE NET DividendesCoût du capital social RéservesCoût de lavenir RESTE0 Il ny a pas de profit mais seulement des coûts nécessaires à la vie de lentreprise

169 VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 169

170 170 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS I. Un contrat de service, pourquoi faire ? Un constat : La satisfaction de son client nest pas toujours la priorité dun fournisseurs. Dans le cadre dun partenariat ou dune collaboration ponctuelle, lacheteur à tout intérêt à utiliser loutil de contrat de service pour ne pas avoir de mauvaise surprise en Q/C/D/P. Son objectif : Décloisonner : formaliser par un processus de négociation, ce que chacun attend de lautre, et résoudre en commun les dysfonctionnements. Le contrat de service permet de mieux connaîtreles besoins de lacheteur comme les capacités du fournisseur.

171 171 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Son objectif (suite) : Responsabiliser : La démarche sappuie sur la responsabilisation de chacun à tous les niveaux. Le contrat de service est donc un outil de management puisquil fait appel à lensemble des compétences nécessaires à la conformité des prestations Objectiver : Le contrat de service objective les rapports client-fournisseur par la formalisation des processus de production, des circuits dinformation. Il est signé entre les deux parties.

172 172 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS II. Quest-ce quun contrat de service ? Le contrat de service est un document formel qui traduit lengagement de deux parties. Il matérialise les relations entre un acheteur (client) et un fournisseur. On peut définir : o Côté client La prestation finale A qui elle est destinéeSes caractéristiques Côté Fournisseur La prestation fournie Par qui elle est fournieSes caractéristiques Les caractéristiques des produits/services sont négociées puis adoptées par chacune des parties en présence

173 173 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS III. Comment élaborer un contrat de service ? Le contrat de service est un exercice exigeant, que le processus soit simple ou complexe. Il implique un travail important entre le client et le fournisseur. Souvent plusieurs groupes de travail sont mis en place entre les deux futurs partenaires pour répondre avec attention et vigilance sur les termes des prestations.

174 174 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS IV. Les étapes dun contrat de service ETAPESDANS QUEL BUTAVEC QUI Etudier la faisabilité et lancer le projet 1 Un groupe de travail comprenant : - Des représentants de lentreprise acheteuse - Du fournisseur Co-développement, partenariat spécifique, sous-traitance… 2 Analyser les prestations et leurs caractéristiques Le groupe de travail Formaliser les attentes et les besoins de lentreprise acheteuse Analyser les prestations Dresser la liste des prestations fournies et à fournir 3 Définir les indicateurs de mesure Le groupe de travail Le responsable achat et le responsable de production fournisseur Associer un indicateur à chaque facteur sensible de la prestation Rassembler les indicateurs dans un tableau de bord

175 175 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS IV. Les étapes dun contrat de service (suite) ETAPESDANS QUEL BUTAVEC QUI Tester le contrat de service 4 Le groupe de travail et les entreprises respectives sur une période donnée Valider la fiabilité et le réalisme des prestations négociées 5 Assurer le suivi du contrat Les responsables client et fournisseurs en charge de lapplication dudit contrat de service Introduire des modifications en fonction de lévolution de lenvironnement Effectuer des bilans périodiques (cf partie audit fournisseur)

176 176 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS V. Que mettre dans un contrat de service ? Objet du contrat : Mentionner les raisons qui ont présidé à lélaboration du contrat Quels sont les produits/services, clients et fournisseurs concernés Besoins et attentes de lentreprise acheteuse En termes de résultats ou deffets attendus Vocation/missions du fournisseur Il sagit des missions initiales du fournisseur avant lengagement Engagements réciproques Du fournisseur répondant aux besoins de lacheteur (caractéristiques de la prestation garantie) De lacheteur sur les points pouvant faciliter le travail du fournisseur Limites et conditions de garantie des prestations

177 177 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS V. Que mettre dans un contrat de service ? (suite) Indicateurs chiffrés : y compris manière de les quantifier : périodicité des relevés, responsables des relevés… Durée de validité de la convention : Fréquence et modes de renouvellement ou de révision des caractéristiques de la prestation Suivi du contrat : Décrire la façon dont le contrat sera suivi : fréquence, méthode, communication des résultats… Date et signatures : Formalisation des engagements

178 178 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VI. Exemple : sous-traitance de produits dassurance avec un réseau bancassurance Objet Dans la cadre de sa réorganisation un service clientèle dune grande compagnie dassurance a souhaité renforcer ses liens avec son sous-traitant spécifique pour quil contribue à rendre une prestation de meilleure qualité. Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements Les objectifs communs : Renforcer la qualité des traitements des dossiers réclamations client (en partie sous-traitée au fournisseur) Informer le service clientèle (assureur) chaque fois quun traitement nécessite une communication particulière

179 179 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VI. Exemple : sous-traitance de produits dassurance avec un réseau bancassurance Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur) - Dossiers de réclamations complets : fiche de réclamation, fiche de pré-analyse, pièces justificatives, accusé de réception - Supports normalisés et informatisés (logiciel de traitement) - Saisie en temps réel - Pré-analyse systématique des dossiers - Envoi des dossiers à J+2 Missions du fournisseurs, le réseau bancassurance - Collecte des informations client - Saisie différée - Pré-analyse des dossiers à la demande

180 180 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VI. Exemple : sous-traitance de produits dassurance avec un réseau bancassurance Engagements du Bancassureur - Collecte et saisie en temps réel des réclamations - Informatisation de la procédure de saisie - Pré-analyse systématique - Envoi des dossiers dans un délai de 2 jours Engagements du Service clientèle de lassureur - Information du bancassureur sur le suites données - Mise à disposition dune banque de données sur les réclamations - Assistance dans la mise en place de la nouvelle procédure

181 181 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VI. Exemple : sous-traitance de produits dassurance avec un réseau bancassurance Indicateurs de suivi de la performance fournisseur - Nombre de jours de retard dans la transmission des dossiers - Nombre de pièces manquantes par dossiers transmis Durée de validité et suivi du contrat Le présent contrat est conclu pour une durée de trois ans. Un bilan sera effectué à la fin de lannée. Les modifications ou aménagements au terme de cette période et les amendements ultérieurs se feront après concertation des deux parties et donneront lieu à la rédaction dune mise à jour.

182 182 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR Cette étape est essentielle, elle conditionne la réussite du futur contrat Analyser les besoins du client Définir les couples produits/clients Objectif : obtenir lexpression des attentes du ou des clients par les représentants des clients participant au groupe de travail (cf grille danalyse ci-après)

183 183 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) PRODUIT REALISE CARACTERISTIQUES DES ATENTES CLIENTS Dossier réclamation client Service clientèle Sortie J+2 Supports normalisés Dossiers complets : - fiche réclamation - fiche pré-analyse - pièces justificatives - fiche de suivi - copie accusé de réception Direction services aux assurés Centralisation service clientèle Pré-analyse par les chargés de clientèle Enregistrements sur logiciel de traitement

184 184 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Pondérer et hiérarchiser les attentes En fonction de la liste des attentes réalisé par, le groupe de travail, le client donne un poids de 1 à 10 en fonction de limportance quil accorde à lattente exprimée, indépendamment de la manière dont ce besoin est satisfait. Cest loccasion pour le fournisseur de comprendre le plus justement possible le besoins de son client.

185 185 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) ATTENTES CLIENTS MOYENNE DES PONDERATIONS PONDERATION Supports normalisés COMMENTAIRES Dossiers complets Délai J+2 Réception/centralisation service clientèle Pré-analyse par chargés de clientèle Traitement logiciel C1C

186 186 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Analyser les défaillances de satisfaction A partir de la liste des attentes, le client exprime son degré de satisfaction par rapport à ce qui se fait actuellement. Une nouvelle fois ce travail doit se faire avec le fournisseur pour quil perçoive ce qui gêne son client. Il ne sagit pas pour lui de chercher une quelconque justification mais dobjectiver lopinion de son client et de léclairer sur les défaillances constatées.

187 187 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) ATTENTES CLIENTS ECART MOYEN ECART DE SATISFACTION Supports normalisés PONDERATION MOYENNE DES ATTENTES Dossiers complets Délai J+2 Réception/centralisation service clientèle Pré-analyse par chargés de clientèle Traitement logiciel C1C ,5 3,5 8,5 7 7,5 6,5 HIERARCHIE DES ATTENTES

188 188 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Commentaires sur les résultats Lécart entre les attentes et les réalisations est estimé sur une échelle de 0 à 10. Plus lécart est important, plus léchelle sera élevée. Procéder ensuite à la hiérarchisation des problèmes à traiter en multipliant le poids de lattente par le niveau de lécart de satisfaction. On obtient une note de 0 à 100. Plus la note est élevée, plus lattente est importante et moins elle est satisfaite : plus il est alors urgent de traiter le problème.

189 189 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) - On obtient donc la liste hiérarchisée des attentes client ATTENTES CLIENTS HIERARCHISESCLIENTS Délai J+2 Pré-analyse Centraliser Supports normalisés Traitement logiciel Dossiers complets

190 190 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Définir les caractéristiques cibles A partir de cette nouvelle liste, le groupe de travail discute de la plus ou moins bonne faisabilité de la réduction des écarts et définit les caractéristiques (ou spécifications) cibles les plus réalistes qui doivent être atteintes à lhorizon de 6 à 12 mois Une fois arrêtés par le groupe, ces caractéristiques cibles sont proposées aux responsables Fournisseurs et Clients qui les entérinent ou les affinent avec le groupe

191 191 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite) Analyser le couple fournisseur/produit Définir le fournisseur et ses besoins Objectif : dresser la liste des produits/prestations entrant dans le processus, des fournisseurs correspondants et des caractéristiques actuelles des produits fournis

192 192 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS PRODUITSFOURNISSEUR Information collectées Dossiers manuscrits Fiches de transmission Réseau de chargés de clientèle Saisie de J+1 à J+ 3 Pré-analyse à la demande Dossier libre Transmission J+8 CARACTERISTIQUES

193 193 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Acteurs du processus Responsable réseauChargés de clientèle Collecte réclamations Service de clientèle Direction Pré-analyse Demande de pièces justificatives Constitution dossier Validation/responsable réseau Transmission Description du processus interne Opérations

194 194 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Fixation des normes sur lensemble du processus OpérationsNormes intermédiaires Moyens homme Moyens matériel Collecte réclamations Saisie des données Pré-analyse Demande pièces jointes Constitution dossiers réclamations Validation responsable réseau Transmission service clientèle Transmission Direction Réseau chargés de clientèle Chargés de clientèle - logiciel traitement Base de données - réclamations Fax Dossier normalisé - procédure Clé daccès de la disquette Fax, clé daccès Enregistrement en temps réel Saisie en temps réel J+1 12h00 Temps réel ou J+1 J+2 avant 12h00 J+2 avant 15h00 J+2 avant 18h00 J+2

195 195 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS Analyser les écarts aux normes intermédiaires Ecarts de non-conformité Causes possiblesDysfonctionnements Dossier incompletSaisie partielle Absence de pré-analyse Absence de PJ Absence de procédures de collecte et denregistrement Pas de modèle type Absence de support normalisé Retard de transmission Saisie différée Absence de logiciel sur le poste Pré-analyse tardive Dossier incomplet Absence de logiciel de traitement Non consultation de la base de données Retard de courrier – demande tardive Non disponibilité des procédures Supports non diffusés Non utilisation du logiciel – pannes informatiques Adaptation poste detravail Saturation banque de données

196 196 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Choisir les indicateurs Le groupe recherche tous les indicateurs possibles. Lindicateur est un outil objectif, précis et fédérateur. Il permet : dévaluer une situation de départ (satisfaction du client, coût de la non-qualité…) de suivre dune manière objective et concrète lévolution des actions engagées

197 197 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Quelles sont les caractéristiques de ces indicateurs ? Lindicateur doit être : simple : un indicateur doit être facile à mettre en place pertinent : un indicateur doit décrire complètement la défaillance constatée acceptable : un indicateur doit être reconnu par toutes les parties au contrat. Il doit comporter des règles explicites qui permettent lexécution de la mesure et la vérification. fiable : un indicateur doit être capable de retrouver les mêmes données, pour reproduire la même valeur de mesure à des échéances différentes.

198 198 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Que mesure ces indicateurs ? un nombre ex: le volume de dossiers traités un délai ex : la durée de dépassement du temps prévu pour traiter un dossier un montant ex : le surcoût dune opération un rapport ex : une moyenne, un écart type

199 199 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Comment décliner les indicateurs ? Les indicateurs du contrat de service peuvent se décliner par rapport à trois niveaux de satisfaction des attentes du client interne : dans la perception quà votre client du fournisseur dans chaque prestation fournie par le fournisseur : adéquation de la prestation aux besoins du client dans la réalisation et le suivi de la prestation : adéquation des engagements pris à la prestation fournie

200 200 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types dindicateurs du CS ? o Les indicateurs de satisfaction : - Mesure la satisfaction du client vis à vis dune prestation : lindicateur retenue mesurera lécart entre lobjectif négocié et lengagement présent du service vis-à-vis de son client. - Mesure de la satisfaction globale du client : lindicateur retenu mesurera lécart entre limage que le client se fait du service et les objectifs « qualité de service » quil sest donné. - Dans notre exemple : La compétence, ladaptation des produits ou des prestations, linformation délivrée, laccueil téléphonique ou physique, les services externes

201 201 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types dindicateurs du CS ? o Les indicateurs de conformité : Il mesure lécart entre lengagement pris et le respect réel de cet engagement Exemple : Prestation : transmission des dossiers réclamations dans les délais Indicateur de conformité : nombre de fois où les délais prévus ne sont pas respectés

202 202 Contrat de service VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS VIII. Définir les indicateurs de mesure Quels sont les différents types dindicateurs du CS ? o Les indicateurs de management : Il mesure lécart entre lobjectif négocié pour les actions traitées et la situation réelle de management constatée. On vérifie ici la capacité managériale du fournisseur. Exemple : Outils utilisés, organisation du réseau, communication et information, procédures mises en place…

203 203 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS I.LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE 1.Contrôle et contrôleur La démarche de contrôle est une dimension de lactivité de tout manager. Le contrôleur facilite la démarche de contrôle. Il nen est pas « prioritaire »

204 204 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 2.Le pilotage de la performance (suite) Contrôler signifie piloter la performance recherchée par lentreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance densemble, ainsi que le choix dun système de mesure adéquat. Consiste à optimiser le couple valeur/coût.

205 205 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Planification Choix des objectifs Adaptation des moyens Action Suivi des réalisations décisions corrections (boucle de Régularisation) révision des objectifs (boucle dapprentissage) 3.Le processus de contrôle

206 206 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Hiérarchie Centre de responsabilité Rendu compte = REPORTING Auto contrôle = PILOTAGE OPERATIONNEL 4.Les deux dimensions du contrôle

207 207 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Performance Variables dactions effets causes Le système dindicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables dactions choisies 4.Mesurer et modéliser la performance

208 208 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS II.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles 1. Le système de reporting Le reporting de gestion, qui entretien des liens avec le reporting comptable tout en sen démarquant, constitue loutil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises. Sa forme la plus courante est le reporting financier.

209 209 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 2. Le tableau de bord à la française Vers la fin des années 80, le besoin délargissement de la mesure de la performance, de la recherche dune modélisation plus pausée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processus de pilotage abouti à la méthodologie OVAR.

210 210 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 3. Lapproche américaine : le Balanced Scorecard Lobjectif est doffrir une vision équilibrée (balanced) de la performance. Vision et stratégie Résultats financiers «Que faut-il apporter aux actionnaires » Clients «Que faut-il apporter aux clients » Processus internes «Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients» Apprentissage organisationnel «Comment piloter le changement Et lamélioration »

211 211 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS 4.Vers une nouvelle approche (le modèle dAtkinson 1997) Les parties prenantes denvironnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de lentreprise (employés, fournisseurs, management) Les indicateurs finaux (objectifs finaux) Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires)

212 212 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Partie prenanteIndicateurs primaires Indicateurs secondaires Actionnaires retour sur Fonds Propres croissance des revenus croissance des ventes productivité ratio de capital ratio de liquidité ratio de qualité des actifs Clients satisfaction des clients qualité de service résultats denquête de satisfaction clientèle par produit/marché taux derreur taux de service (prenant en compte les horaires douverture par rapport à la concurrence) Personnel implication du personnel compétence du personnel productivité du personnel résultats enquêtes sociales résultats enquêtes clientèles ratio de productivité : coûts de personnel/revenus Communauté Image publique résultats enquêtes dimage

213 213 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Le modèle EFQM : 8 principes fondamentaux Orientation Résultats : satisfaction de toutes les parties prenantes Orientation Client : arbitre final Leadership et constance de la Vision : clarté et cohérence Management par les processus et par les faits Développement et implication du personnel Processus continu d innovation et d amélioration Développement du Partenariat : rapports « gagnant-gagnant » Responsabilité à l égard de la Collectivité : l intérêt à long terme

214 214 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS o La MISSION ou raison dêtre de lorganisation o La VISION, ce que lentreprise veut être dans 5, 10, 15 ans o QUI est concerné par les activités de lentreprise ? les Clients, les Actionnaires, mais aussi : le Personnel, la Société o Les principales ATTENTES des parties prenantes : notamment celles des CLIENTS (ou mieux des segments de clients) ? o Les PERFORMANCES mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents ? o Existe-t-il des OBJECTIFS ANNUELS damélioration ? o Dispose-t-on de COMPARAISONS avec les meilleurs ? LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES

215 215 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LESSENTIEL DU MODELE EFQM Les Hommes Les Processus Les Résultats Réaliser de bons résultats Réaliser de bons résultats grâce à lengagement de toutes les femmes et de tous les hommes grâce à lengagement de toutes les femmes et de tous les hommes dans lamélioration systématique dans lamélioration systématique des processus dans lesquels ils sont impliqués des processus dans lesquels ils sont impliqués

216 216 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Effectuer la REVUE des approches et de leur déploiement Planifier et développer les APPROCHES Déterminer les RESULTATS attendus DEPLOYER les approches P LAN DODO C HECK A CT LA LOGIQUE DU MODELE EFQM

217 217 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS STRUCTURE DU MODELE EFQM 5 critères Facteurs 5 critères Facteurs 4 critèresRésultats 4 critèresRésultats

218 218 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS QUI DECRIVENT Le QUOI Le COMMENT

219 219 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS ou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de lorganisation ou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de lorganisation les Clients le Personnel la Collectivité Tous ceux qui ont un intérêt financier Les 4 critères Résultats décrivent le QUOI Les 4 critères Résultats décrivent le QUOI

220 220 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Par 3 types de processus Processus opérationnels Processus managériaux Processus supports Les 5 critères Facteurs décrivent COMMENT lorganisation obtient ses résultats ses résultats

221 221 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM Processus Personnel Leader- ship Politique Stratégie Résultats des perfor- mances clés Partenariats Ressources Résultats pour la collectivité Résultats pour le personnel Résultats pour les clients

222 222 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM

223 223 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS LExecutive Scorecard Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes dinformation existant préalablement dans lentreprise - Système dInformation Risk Management (SIRM) - Système de reporting Value Based Management (SVBM) - Système de reporting Activity Based Management (SABM) - Système dInformation Marketing (SIM) - Système de Reporting Financier (SRF) - Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP)

224 224 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS Analyse des interrelations entre les différentes dimensions de Scorecard REPORTING FINANCIER Segment reporting par Business Unit par zone géographique Etats financiers consolidés combinés TABLEAU DE BORD PROSPECTIF Axe financier Ressources financières Axe client Ressources de promotion Axe process Ressources logistiques Axe organisationnel/apprentissage Ressources humaines composantes du compte de résultat REPORTING VALUE BASED MANAGEMENT composantes du bilan Composante de lEVA REPORTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT coût des Ressources Humaines Techniques Logiques promotion macro micro processus objet de coût produit client canal Inducteurs de ressources Inducteurs dactivités Ressources financières SYSTEME DINFORMATION MARKETING Portefeuille dactivités Compte de résultat par objet de coût Compte de résultat processus marketing mix SYSTEME DINFORMATION RISK MANAGEMENT Coût des ressources humaines techniques Logistiques promotion Indicateurs de ressources Macro et micro processus Indicateurs de risques Par centre de risques ressources financières objets de risques pertes matérielles pertes dexploitation pertes humaines coût de la RC

225 225 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS III.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs OBJECTIFS RESULTATS MOYENS Efficacité Efficience Pertinence

226 226 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS III.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs 4 dimensions principales de la performance : - Indicateur defficacité (critères de la performance) : coût dachat, qualité livrée, taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs - Indicateur defficience (critères dobtention de la performance) : nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, nombre de réponses aux appels doffres, nombre de fournisseurs en juste à temps - Indicateur de pertinence (critères dutilisation optimale des ressources) : nombre dacheteurs associé au nombre de commandes passées, coût de traitement dune commande - Indicateur de comparaison (critères sectoriels) : référence par rapport à dautres entreprises du même secteur

227 227 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS III.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs La matrice de maturité (Jean Potage) : Modélisation de la fonction achats par macrodomaines (pratiques achats, RH, SI, actions de communication…) Définir pour chacun deux les niveaux de maturité (stade élémentaire au stade « idéal ») Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité Un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction achats de lentreprise et, donc, la progression à réaliser à court terme en visant une progression verticale et homogène dans tous les domaines à couvrir

228 228 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS III.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs La matrice de Jean-claude BIAUT : Principes fondamentaux de la matrice de performance concurrentielle des fournisseurs : Par lindicateur de performance globale (VA/Effectif) Par lindicateur de rentabilité des capitaux propres (RN/CP)

229 229 Suivi de la performance fournisseurs VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS III.LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs LES TECHNOSLES TOPS LES PROFITSLES REDS Performance globale moyenne de léchantillon (mP) Rentabilité moyenne de léchantillon (mR) P > mP R < mR P > mP R > mR P < mP R < mR P < mP R > mR


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