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NOOS : Stratégie sociale. Points-clés de la stratégie sociale: Organisation du travail Management GRH.

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1 NOOS : Stratégie sociale

2 Points-clés de la stratégie sociale: Organisation du travail Management GRH

3 Management : 1/ Un nouveau dirigeant : - qui se présente comme « premier patron à temps plein » de NOOS, tonalité musclée des interventions Reprise en main totale. - qui se présente comme « premier patron à temps plein » de NOOS, tonalité musclée des interventions Reprise en main totale. - un dirigeant « transparent » : la fixation dobjectifs est fondamentale pour lui, les objectifs sont clairs, fixes et maintenus. (Avant : changement fréquent de stratégie : 3 présidents se sont succédés ; maintenant : la stratégie est clairement fixée). - un dirigeant « transparent » : la fixation dobjectifs est fondamentale pour lui, les objectifs sont clairs, fixes et maintenus. (Avant : changement fréquent de stratégie : 3 présidents se sont succédés ; maintenant : la stratégie est clairement fixée). Il faut parler simplement, admettre les problèmes pour remobiliser changement des mentalités Il faut parler simplement, admettre les problèmes pour remobiliser changement des mentalités

4 Rupture complète avec la conception de lancien management : on ne considère plus quêtre en déficit est « normal » et « inévitable » Rupture complète avec la conception de lancien management : on ne considère plus quêtre en déficit est « normal » et « inévitable » « cost-killing », il faut un retour à léquilibre financier (par le doublement du nombre de clients et un plan déconomies) « cost-killing », il faut un retour à léquilibre financier (par le doublement du nombre de clients et un plan déconomies)

5 Management : 2/ Culture dentreprise : Une réelle culture dentreprise est mise en place : culture « du résultat » et « religion du client » Une réelle culture dentreprise est mise en place : culture « du résultat » et « religion du client » pour impliquer les salariés (cette culture dentreprise passe par le management, le comité dentreprise et la communication dentreprise). pour impliquer les salariés (cette culture dentreprise passe par le management, le comité dentreprise et la communication dentreprise).

6 Management : 3/ Changement complet du comité de direction Ce dernier ne partageait pas les mêmes idées : des experts sont cherchés à lextérieur pour injecter du sang neuf (ex : RH confiée à lancien DRH de BULL et vice-président de THOMSON) Ce dernier ne partageait pas les mêmes idées : des experts sont cherchés à lextérieur pour injecter du sang neuf (ex : RH confiée à lancien DRH de BULL et vice-président de THOMSON) tout le monde doit adhérer à la nouvelle stratégie et aller dans le même sens. tout le monde doit adhérer à la nouvelle stratégie et aller dans le même sens.

7 Management : 4/ Démarche participative : Avant, la structure hiérarchique était lourde. Maintenant, la refondation doit sappuyer sur le terrain : les managers doivent organiser des réunions et ouvrir le débat démarche participative à mettre en place Avant, la structure hiérarchique était lourde. Maintenant, la refondation doit sappuyer sur le terrain : les managers doivent organiser des réunions et ouvrir le débat démarche participative à mettre en place la DRH veut mettre en place un leadership en réseau, et un réseau « dentrepreneurs » (= les 26 managers techniques et commerciaux ont une réunion/mois avec le comité de Direction, pour dépasser les blocages et renforcer le dialogue entre cultures) la DRH veut mettre en place un leadership en réseau, et un réseau « dentrepreneurs » (= les 26 managers techniques et commerciaux ont une réunion/mois avec le comité de Direction, pour dépasser les blocages et renforcer le dialogue entre cultures)

8 Organisation du Travail : 1/ Entreprise et environnement technologique : Rationaliser la sous-traitance (lensemble du service clients est externalisé, une quarantaine de prestataires rien que pour linfrastructure technique ; la sous-traitance représentait 40% du CA !!) : Rationaliser la sous-traitance (lensemble du service clients est externalisé, une quarantaine de prestataires rien que pour linfrastructure technique ; la sous-traitance représentait 40% du CA !!) : sous-traitants moins nombreux, interlocuteurs structurés, capables dintervenir nationalement, avec des règlements à lacte et non plus à la journée ( plus productif) sous-traitants moins nombreux, interlocuteurs structurés, capables dintervenir nationalement, avec des règlements à lacte et non plus à la journée ( plus productif) (le PDV a notamment contribué à recourir à ces prestataires extérieurs, en diminuant de moitié les niveaux hiérarchiques des services commerciaux et de la direction du service clients ainsi que les effectifs du pôle réseau). (le PDV a notamment contribué à recourir à ces prestataires extérieurs, en diminuant de moitié les niveaux hiérarchiques des services commerciaux et de la direction du service clients ainsi que les effectifs du pôle réseau).

9 Mais cette stratégie a subi un coup darrêt avec le dépôt de bilan de son centre dappel (NOOS est accusé de sous-traitance déguisée et prêt illégal de main dœuvre) Mais cette stratégie a subi un coup darrêt avec le dépôt de bilan de son centre dappel (NOOS est accusé de sous-traitance déguisée et prêt illégal de main dœuvre) tout contrat de sous-traitance fait maintenant lobjet dune attention particulière. tout contrat de sous-traitance fait maintenant lobjet dune attention particulière.

10 Organisation du Travail : 2/ Entreprise et environnement social : Les syndicats se sont regroupés pour dénoncer le manque de lisibilité de la DRH sur lorganisation; ils préféraient un Plan de Sauvegarde de lEmploi plutôt quun Plan de Départs Volontaires (plus de garanties et traitement global des salariés). Les syndicats se sont regroupés pour dénoncer le manque de lisibilité de la DRH sur lorganisation; ils préféraient un Plan de Sauvegarde de lEmploi plutôt quun Plan de Départs Volontaires (plus de garanties et traitement global des salariés). Mais ils se sont vite déchirés quant à la stratégie à tenir face au PDV (seuls la CFDT et la CFTC ont signé le PSE dont la principale mesure est le PDV) Mais ils se sont vite déchirés quant à la stratégie à tenir face au PDV (seuls la CFDT et la CFTC ont signé le PSE dont la principale mesure est le PDV)

11 GRH : 1/ Plan de Départs Volontaires : Démission et négociation des départs, 13 mois de salaire garantis et un accompagnement. Démission et négociation des départs, 13 mois de salaire garantis et un accompagnement. Perspectives alléchantes pour ceux qui décident de rester (3 millions deuros pour la formation, les salaires et les primes). Pour la DRH, ce PDV permet la mobilisation des salariés en les mettant face à leurs choix et évite le stress dun PSE (désignation arbitraire des postes supprimés). Cela permet également daugmenter la motivation de ceux qui restent (évolution de carrières possible, formation…) Pour la DRH, ce PDV permet la mobilisation des salariés en les mettant face à leurs choix et évite le stress dun PSE (désignation arbitraire des postes supprimés). Cela permet également daugmenter la motivation de ceux qui restent (évolution de carrières possible, formation…)

12 La DRH est restée très ferme et nest jamais revenue sur son PDV. Elle na pas affiché le nombre de postes visé ni na limité le nombre de départs volontaires, elle sest contentée dafficher un objectif de diminution de 35% de la MS. La DRH est restée très ferme et nest jamais revenue sur son PDV. Elle na pas affiché le nombre de postes visé ni na limité le nombre de départs volontaires, elle sest contentée dafficher un objectif de diminution de 35% de la MS. Objectif : diminuer de 35% la MS. En réalité, la MS a diminué de 45% ( salariés), mais il y avait une marge du fait des effectifs surdimensionnés de NOOS par rapport à ses concurrents. Objectif : diminuer de 35% la MS. En réalité, la MS a diminué de 45% ( salariés), mais il y avait une marge du fait des effectifs surdimensionnés de NOOS par rapport à ses concurrents.

13 GRH : 2/ Agence de la mobilité interne : La GRH a tenté didentifier les compétences- clés ou rares pour les retenir. La GRH a tenté didentifier les compétences- clés ou rares pour les retenir. Elle a également créé une « agence de la mobilité interne » :des consultants font passer des entretiens aux salariés pour une réelle mobilité interne, sans « piston » (mais cela a engendré une certaine frustration car pour 222 candidatures, seuls 66 postes ont été pourvus). Elle a également créé une « agence de la mobilité interne » :des consultants font passer des entretiens aux salariés pour une réelle mobilité interne, sans « piston » (mais cela a engendré une certaine frustration car pour 222 candidatures, seuls 66 postes ont été pourvus).

14 GRH : 3/ Démarche participative : Elle a aussi mis en place une refondation basée sur le terrain (mais cette démarche participative na pas encore le fonctionnement ni les effets escomptés : 80% des salariés ont marqué leur défiance envers les managers, et les managers ont du mal à déléguer) car cette démarche bouscule le schéma traditionnel de lautorité. Elle a aussi mis en place une refondation basée sur le terrain (mais cette démarche participative na pas encore le fonctionnement ni les effets escomptés : 80% des salariés ont marqué leur défiance envers les managers, et les managers ont du mal à déléguer) car cette démarche bouscule le schéma traditionnel de lautorité.

15 GRH : 4/ Politique de rémunération : Primes : prime de « progrès » semestrielle, basée par tiers sur des objectifs collectifs, semi collectifs et individuels, qui remplace lancienne prime dobjectif annuelle, considérée comme acquise par les salariés (« un 13e mois, soumis à une note de gueule ! ») plus impartial, plus juste et pour en finir avec lesprit du tout-individuel prévalent. Primes : prime de « progrès » semestrielle, basée par tiers sur des objectifs collectifs, semi collectifs et individuels, qui remplace lancienne prime dobjectif annuelle, considérée comme acquise par les salariés (« un 13e mois, soumis à une note de gueule ! ») plus impartial, plus juste et pour en finir avec lesprit du tout-individuel prévalent. Également des primes de progrès exceptionnelles et collectives (objectif : + 5 millions de clients sur 5 ans grande communication, affiches, « 100 euros pour tous »…) Également des primes de progrès exceptionnelles et collectives (objectif : + 5 millions de clients sur 5 ans grande communication, affiches, « 100 euros pour tous »…)

16 NOOS prend en charge le salaire de son PDG (et non plus les actionnaires). NOOS prend en charge le salaire de son PDG (et non plus les actionnaires). Le PDG est daccord pour une transparence des salaires mais pas pour leur proportionnalité (les 9 plus hauts salaires de NOOS ont été augmentés de 92% en 2 ans). Le PDG est daccord pour une transparence des salaires mais pas pour leur proportionnalité (les 9 plus hauts salaires de NOOS ont été augmentés de 92% en 2 ans).

17 GRH : 5/ Politique de formation : Budget formation augmenté ( euros pour le personnel) (car responsabilités de chacun et exigences ont augmenté + formation des managers nécessaires pour mettre en place le leadership en réseau) + pour tous (managers et Personnel). Budget formation augmenté ( euros pour le personnel) (car responsabilités de chacun et exigences ont augmenté + formation des managers nécessaires pour mettre en place le leadership en réseau) + pour tous (managers et Personnel). Mais les salariés sont peu investis (exemple : faible participation à la journée détente), stressés (« faire plus avec moins »), et leur horizon est incertain (risque de fusion avec un autre opérateur, que lévolution du contexte réglementaire faciliterait…) Mais les salariés sont peu investis (exemple : faible participation à la journée détente), stressés (« faire plus avec moins »), et leur horizon est incertain (risque de fusion avec un autre opérateur, que lévolution du contexte réglementaire faciliterait…)


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