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Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement Préparé par : Gérard Battarel Pour : lUniversité René Descartes Octobre 2005 © Copyright 2004.

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1 Gestion de Projet 3 – Planification et Gestion du Changement Préparé par : Gérard Battarel Pour : lUniversité René Descartes Octobre 2005 © Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de lauteur

2 2 Objectifs Savoir construire un plan de projet Savoir construire un plan de projet Aborder les problèmes destimation Aborder les problèmes destimation Aborder la gestion du risque Aborder la gestion du risque Savoir déterminer un chemin critique Savoir déterminer un chemin critique Comprendre les problèmes de la gestion du changement Comprendre les problèmes de la gestion du changement Sinitier à un outil de gestion de projet Sinitier à un outil de gestion de projet

3 3 Les domaines de connaissances de la gestion de projet Planification Planification Gestion du périmètre Gestion du périmètre Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines Gestion du temps et des coûts Gestion du temps et des coûts Gestion de la qualité Gestion de la qualité Gestion de la communication Gestion de la communication Contractualisation et sous-traitance Contractualisation et sous-traitance

4 4 Planification et gestion de projet Objectif : construire une représentation du déroulement du projet qui va servir de guide au déroulement réel Objectif : construire une représentation du déroulement du projet qui va servir de guide au déroulement réel Challenge : un projet est unique et imprévisible, mais son existence est liée à la définition dun budget et dun calendrier Challenge : un projet est unique et imprévisible, mais son existence est liée à la définition dun budget et dun calendrier

5 5 Rôle du chef de projet Choisir la méthode Choisir la méthode Établir le plan selon la méthode Établir le plan selon la méthode –Savoir jusquoù aller dans le détail –Obtenir des estimations –Défendre les estimations et faire admettre le plan par tous Faire exécuter le plan Faire exécuter le plan Savoir quand remettre le plan existant en cause Savoir quand remettre le plan existant en cause

6 1- ESTIMATION Principes de planification Établissement dun plan global

7 7 Planification Objet : construire un plan de projet indiquant la charge, la durée et le coût du projet et leur déploiement dans le temps, afin de : Objet : construire un plan de projet indiquant la charge, la durée et le coût du projet et leur déploiement dans le temps, afin de : –Connaître les ressources nécessaires au projet –Les mobiliser en temps voulu –Avoir un guide durant le déroulement

8 8 Sur quoi sappuie la planification Une découpe du projet en activités découlant dune méthode (choix méthodologique) Une découpe du projet en activités découlant dune méthode (choix méthodologique) Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à lexécution de ces activités Une détermination de la charge et des ressources nécessaires à lexécution de ces activités La détermination dun chemin critique dont on déduit la durée du projet ou de ses phases La détermination dun chemin critique dont on déduit la durée du projet ou de ses phases Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts associés Une évaluation du contexte du projet, traduite en termes de risques et de coûts associés

9 9 Le challenge de la planification 1. Un projet est unique et ne se déroule jamais comme prévu 2. Les informations nécessaires à la planification ne sont jamais disponibles au démarrage du projet 3. Le sponsor veut connaître dès le début le coût et la durée du projet

10 10 Comment aborder ce challenge ? Sappuyer sur les techniques qui vont être présentées Sappuyer sur les techniques qui vont être présentées Établir au départ une estimation globale dune situation « neutre » qui sera affinée et contextualisée progressivement Établir au départ une estimation globale dune situation « neutre » qui sera affinée et contextualisée progressivement Faire vivre le plan de projet Faire vivre le plan de projet Communiquer avec prudence Communiquer avec prudence

11 11 Deux approches Descendante (top down) : part dune vision macro du projet, et se fonde sur des métriques de projets similaires Descendante (top down) : part dune vision macro du projet, et se fonde sur des métriques de projets similaires Ascendante (bottom up) : part dune vision analytique du projet, et intègre les estimations de chacune des activités Ascendante (bottom up) : part dune vision analytique du projet, et intègre les estimations de chacune des activités

12 12 Ascendance ou descendance ? Méthode descendante Méthode descendante –Suppose quil existe des projets « similaires » –Suppose que des métriques adéquates sont connues pour ces projets –Ne peut fournir quune charge (ou un coût), pas une durée

13 13 Ascendance ou descendance ? Méthode ascendante : Méthode ascendante : –Suppose que les activités (et leurs dépendances) soient connues –Suppose que lon soit en mesure de les estimer –Fournit un plan de projet complet (charge, durée, coûts)

14 14 Charge et durée Charge = (temps * nb de ressources) Charge = (temps * nb de ressources) Quantité de travail exprimée en h*mois ou en unités dœuvre Coût = (temps * nb de ressources * coût unitaire dune ressource) Coût = (temps * nb de ressources * coût unitaire dune ressource)

15 15 Quelques postulats Postulat n° 1 : Quelles que soient les ressources affectées à une activité, il existe une durée minimale dexécution Postulat n° 1 : Quelles que soient les ressources affectées à une activité, il existe une durée minimale dexécution Postulat n° 2 : Réduire la durée dune activité en augmente la charge ; lallonger excessivement également Postulat n° 2 : Réduire la durée dune activité en augmente la charge ; lallonger excessivement également

16 16 Quelques postulats Postulat n° 3 : Toute ressource supplémentaire affectée en dehors du chemin critique ne réduit pas la durée Postulat n° 3 : Toute ressource supplémentaire affectée en dehors du chemin critique ne réduit pas la durée Postulat n° 4 : Tous les coûts ne sont pas égaux ; certains sont des investissements dont il faut apprécier le retour (roi) Postulat n° 4 : Tous les coûts ne sont pas égaux ; certains sont des investissements dont il faut apprécier le retour (roi)

17 17 Les facteurs qui influencent Le temps disponible Le temps disponible Le budget Le budget Les fonctionnalités attendues Les fonctionnalités attendues La qualité attendue La qualité attendue Ces facteurs interagissent (cf. quadrature du chef de projet) Ils nont pas la même valeur pour tous les projets, ni dans un même projet pour tous les interlocuteurs

18 18 La gestion de projet, art de léquilibre fonctions qualité temps coût

19 19 Les facteurs qui influencent Temps : certains projets sont (vraiment) bornés dans le temps Temps : certains projets sont (vraiment) bornés dans le temps Budget : il doit intégrer les effets dinvestissement et les coûts sur la totalité du cycle de vie Budget : il doit intégrer les effets dinvestissement et les coûts sur la totalité du cycle de vie Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ? Fonctionnalités : sont-elles toutes nécessaires ? Qualité : règle logarithmique des coûts Qualité : règle logarithmique des coûts Il est essentiel pour le chef de projet de savoir quels paramètres sont réellement importants pour le projet

20 20 La qualité est un investissement payant… Si un défaut dun système informatique est détecté en analyse avec un coût de résolution de 1 unité, sa détection pendant la phase de programmation coûtera 10 unités, sa détection pendant les tests dintégration coûtera 100 unités, sa détection en production coûtera 1000 unités Analyse Tests Coût de résolution Échelle logarithmique

21 21 Le facteur temps Notion destimation à Notion destimation à Source : Rapid Development (McConnell 1996) Date de fin Fin daprès les estimations optimistes de développeurs La courbe de probabilité de livrer en un temps donné

22 22 La pression du planning Les programmeurs ont tendance à sous- estimer le temps nécessaire à une activité de 20 à 30% en moyenne Les programmeurs ont tendance à sous- estimer le temps nécessaire à une activité de 20 à 30% en moyenne Effet dune annonce optimiste : Effet dune annonce optimiste : –Tout chiffre donné est une parole donnée –Oblige à augmenter la « pression du planning » –Perte de crédibilité du plan de projet Effet dune annonce pessimiste : Effet dune annonce pessimiste : –Inacceptable en environnement concurrentiel –Effet négatif sur lénergie de léquipe –Ne marche pas deux fois de suite

23 23 La pression du planning Pression croissante Stress croissant Nombre derreurs croissant Coût et délai croissants

24 24 Que faire face à la pression du planning ? 1. Pour les projets réellement liés au temps, choisir une méthodologie de type RAD 2. Pour les autres, créer une attente réaliste, utiliser le pouvoir de négociation et affiner les estimations au fil du projet Un chef de projet doit refuser un projet quil estime infaisable

25 25 Que faire face à la pression du planning ? 4x 2x 1.5x 1.25x 1.0x 0.8x 0.67x 0.5x 0.25x 1.6x 1.25x 1.15x 1.25x 1.0x 0.9x 0.85x 0.25x 0.8x Source : Rapid Development (McConnell 1996) CoûtDurée Fin Specs initiales Specs détaillées Conception détaillée

26 26 Comment gérer lincertitude ? Approche : séparer le générique du spécifique au projet Approche : séparer le générique du spécifique au projet –Faire une estimation par une méthode descendante ou avec lavis de plusieurs experts –Faire une analyse des risques et déterminer son impact sur les estimations à Y associer maîtrise dœuvre et maîtrise douvrage –Inclure les impacts dans lestimation

27 27 Estimation Se placer dans des conditions « moyennes » Se placer dans des conditions « moyennes » –Disponibilité des utilisateurs –Disponibilité des ressources –Motivation des équipes –Expérience du chef de projet –Durée des journées de travail –Précision des besoins –Connaissance des technologies utilisées –Délais dapprobation des livrables –Délais liés au test –…

28 28 Estimation Avec une méthode descendante Avec une méthode descendante –Estimer les métriques (points de fonction, cas dusage) –Introduire dans un modèle destimation Avec une méthode ascendante Avec une méthode ascendante –Construire un plan de projet –Appliquer une estimation à chacune des tâches Suppose une base de connaissances, formalisée ou non

29 29 Que faire si la base de connaissances nexiste pas ? Trouver des experts Trouver des experts Définir des phases avec des points de go / no go Définir des phases avec des points de go / no go Prototyper et évaluer Prototyper et évaluer Pour une société de services : assistance technique, mais… Pour une société de services : assistance technique, mais…

30 30 Estimation Ex : des mesures sur des projets précédents indiquent les valeurs suivantes pour les cas dusage Ex : des mesures sur des projets précédents indiquent les valeurs suivantes pour les cas dusage ComplexitéCoût FaibleMoyenneGrande Très grande Définition1246 Conception1238 Développement24610 Test1238

31 31 Estimation par des experts Utiliser au moins 3 experts Utiliser au moins 3 experts Utiliser la méthode Delphi en cas de divergence, ou la formule du PERT : (min + 4*moy + max) / 6 Utiliser la méthode Delphi en cas de divergence, ou la formule du PERT : (min + 4*moy + max) / 6 Si aucun accord ne peut être obtenu, repenser la méthodologie Si aucun accord ne peut être obtenu, repenser la méthodologie –Introduire une phase préliminaire réalisant tous les travaux qui permettront de préciser les estimations (ex : prototype)

32 Exercice sur lestimation par des experts

33 33 Prise en compte des risques Principe : appliquer un facteur de risque, par activité ou groupe dactivités Principe : appliquer un facteur de risque, par activité ou groupe dactivités Appliquer un facteur de risque arbitraire est une mauvaise pratique Appliquer un facteur de risque arbitraire est une mauvaise pratique La nature des risques est très variée La nature des risques est très variée –Appliquer un facteur avec discrimination (ex : activités de validation) –Effectuer une analyse des risques (voir la section Gestion des risques)

34 34 Exercice Application dune méthode descendante avec prise en compte des risques

35 35 Passage de la charge au coût La charge obtenue par sommation des charges des activités ninclut pas les activités non directement productives : La charge obtenue par sommation des charges des activités ninclut pas les activités non directement productives : –Gestion de projet –Gestion de la qualité Le passage au coût suppose de connaître les ressources affectées. Une approximation consiste à avoir un coût unitaire moyen par type dactivité (ou globalement sur le projet) Le passage au coût suppose de connaître les ressources affectées. Une approximation consiste à avoir un coût unitaire moyen par type dactivité (ou globalement sur le projet) Ex : dans lexercice précédent, gestion = 500/j, autre = 350/j Ex : dans lexercice précédent, gestion = 500/j, autre = 350/j

36 36 Passage de la charge au coût Il faut ajouter aux coûts de production les coûts indirects affectés au projet : Il faut ajouter aux coûts de production les coûts indirects affectés au projet : –Formation –Outillage (ex : licences logiciel) –Consommables Les coûts de gestion, comme ceux des consommables, sont linéaires, et dépendent donc de la durée Les coûts de gestion, comme ceux des consommables, sont linéaires, et dépendent donc de la durée –Gestion : application dun % de la charge totale –Consommables : intégrer dans les coûts en personnel (notion de jour chargé)

37 37 Passage de la charge à la durée La charge ne permet pas destimer la durée La charge ne permet pas destimer la durée Elle permet un contrôle de vraisemblance ou une estimation grossière Elle permet un contrôle de vraisemblance ou une estimation grossière Pour les activités dune personne unique : charge = durée (si la personne est à temps plein) Pour les activités dune personne unique : charge = durée (si la personne est à temps plein) Pour les activités partageables : durée type = racine carrée de la charge. Ex : une charge de 9 h*m partageable peut être estimée à 3 personnes sur 3 mois Pour les activités partageables : durée type = racine carrée de la charge. Ex : une charge de 9 h*m partageable peut être estimée à 3 personnes sur 3 mois

38 38 Plan de projet global Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou jalon) du projet Objectif : déterminer les dates des échéances principales (milestone, ou jalon) du projet Les échéances correspondent à des livrables signifiants pour la maîtrise douvrage Les échéances correspondent à des livrables signifiants pour la maîtrise douvrage Les dates type sont établies selon un processus descendant Les dates type sont établies selon un processus descendant La communication doit saccompagner dune explicitation des hypothèses délaboration La communication doit saccompagner dune explicitation des hypothèses délaboration

39 Exercice : estimation descendante Reprise de lexercice précédent pour faire des choix de solutions alternatives et estimer des coûts

40 2- PLAN DETAILLE Construction du chemin critique

41 41 Plan de projet détaillé Le plan de projet global obtenu par une méthode descendante constitue une première approximation grossière, qui peut être suffisante pour linitialisation du projet, mais ne permet pas sa gestion. Le plan de projet global obtenu par une méthode descendante constitue une première approximation grossière, qui peut être suffisante pour linitialisation du projet, mais ne permet pas sa gestion. Le chef de projet a besoin dun plan détaillé : Le chef de projet a besoin dun plan détaillé : –Suivi détaillé des activités –Affectation des ressources –Évaluation du progrès et anticipation des risques –Analyse de limpact des changements

42 42 Limites du plan de projet global Approximation : Approximation : –Ignore les ressources réellement affectées au projet –Ignore les dépendances avec dautres projets ou événements externes –Fait des hypothèses sur le déroulement du projet Cette approximation peut suffire dans un premier temps pour déterminer une fenêtre de vraisemblance, mais il faut lui ajouter un plan détaillé, au moins sur le court terme (1 semaine à 1 mois)

43 43 Plan de projet détaillé La construction du plan détaillé repose sur une approche ascendante : –Détermination des tâches –Détermination des dépendances –Détermination des ressources –Estimation des durées –Détermination du chemin critique

44 44 Tâches Tâche : sous-ensemble dune activité à laquelle on peut associer : Tâche : sous-ensemble dune activité à laquelle on peut associer : –Des ressources –Des résultats –Une durée dexécution Exemples : Exemples : –Réunion –Construction dune cloison –Validation dun document livré –Codage dune module logiciel

45 45 Décomposition en sous tâches Décomposition dun tâche en sous- ensembles : la tâche est terminée lorsque toutes les sous tâches le sont Décomposition dun tâche en sous- ensembles : la tâche est terminée lorsque toutes les sous tâches le sont Objectif : donner une visibilité de détail Objectif : donner une visibilité de détail Peut être héritée dune méthodologie Peut être héritée dune méthodologie Indispensable au chef de projet Indispensable au chef de projet Dangers : Dangers : –Omission –Détail excessif

46 46 Décomposition en sous tâches Exemple : Production dun document –Production dune première version Production des chapitres techniques Production des chapitres techniques Écriture du sommaire Écriture du sommaire Revue interne Revue interne Modifications Modifications –Révision par les utilisateurs –Prise en compte des remarques –Soumission pour approbation

47 47 Dépendances entre tâches Dépendance fin – début (FD) Une tâche ne peut démarrer que si celle dont elle dépend est terminée Une tâche ne peut démarrer que si celle dont elle dépend est terminée Exemple : Analyse dun cas dusage – Analyse des variantes Tâche A Tâche B

48 48 Introduction dun délai Délai positif (retard) : Délai positif (retard) : Ex: On admet quil faut 8 jours aux utilisateurs pour fournir leurs remarques Délai négatif (avance) : Ex : On admet que lécriture du sommaire peut démarrer 3 jours avant la fin des chapitres techniques Première version Prise en compte des remarques +8j Chapitres techniques Sommaire - 3j

49 49 Diagramme de dépendances Exemple : Production dun document : toutes les tâches sont séquentielles, et le document est approuvé par défaut après 8 jours Exemple : Production dun document : toutes les tâches sont séquentielles, et le document est approuvé par défaut après 8 jours 1 re version Révisions Remarques Approbation + 8j

50 50 Chemin critique Définition : Cest la suite de tâches dont un changement dans la durée conduit à un changement de la durée du projet Définition : Cest la suite de tâches dont un changement dans la durée conduit à un changement de la durée du projet Exemple : Exemple : Durée ?

51 51 Chemin critique Concept essentiel : le chemin critique détermine la durée du projet Tout raccourcissement dune tâche sur le chemin critique raccourcit le projet (toutes choses égales dailleurs) Lallongement dune tâche non critique ne rallonge pas nécessairement le projet

52 52 Détermination du chemin critique 1. Représenter les tâches et leurs dépendances 2. Déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tôt, en partant du début du projet 3. En partant de la fin du projet, déterminer pour chaque tâche la date de démarrage au plus tard (en fin de projet, plus tôt = plus tard) 4. Chemin critique = ensemble des tâches dont la date au plus tôt = la date au plus tard

53 53 Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tôt Date de démarrage au plus tôt : Date de démarrage au plus tôt : Pour chaque dépendance incidente, calculer la date de démarrage au plus tôt = date au plus tôt à lorigine + durée de lactivité + délai Pour le nœud, retenir la valeur la plus élevée de démarrage au plus tôt Au plus tôt Au plus tard x A

54 54 Démarrage au plus tôt

55 55 Détermination du chemin critique – Démarrage au plus tard Date de démarrage au plus tard : Date de démarrage au plus tard : Pour chaque dépendance sortante, calculer la date de démarrage au plus tard à lextrémité - délai Pour le nœud, retenir la valeur la plus basse, lui retrancher la durée de lactivité x A

56 56 Démarrage au plus tard

57 57 Dépendance Début – Début (DD) Indique la simultanéité : la tâche dépendante peut démarrer dès que la tâche dont elle dépend a démarré Indique la simultanéité : la tâche dépendante peut démarrer dès que la tâche dont elle dépend a démarré Exemple : tests et correction Exemple : tests et correction Tests Corrections

58 58 Dépendance Fin – Fin (FF) Indique que les résultats doivent être produits simultanément (avec ou sans délai) Indique que les résultats doivent être produits simultanément (avec ou sans délai) Exemple : livraison dun logiciel et de sa documentation Exemple : livraison dun logiciel et de sa documentation Logiciel Documentation

59 59 Dépendance Début –Fin (DF) Très peu utilisée, elle indique que la tâche dépendante doit se terminer quand la tâche dont elle dépend commence Très peu utilisée, elle indique que la tâche dépendante doit se terminer quand la tâche dont elle dépend commence Correspond à une planification « à lenvers », dictée par un événement figé dans le temps. Correspond à une planification « à lenvers », dictée par un événement figé dans le temps. Ex : Préparation dune conférence : la date de la conférence impose la fin de la préparation Ex : Préparation dune conférence : la date de la conférence impose la fin de la préparation Conférence Préparation

60 60 Diagramme de Gantt Cest une autre représentation du diagramme de dépendances Cest une autre représentation du diagramme de dépendances Voir transparent suivant

61 61

62 62 Quel niveau de détail ? Le niveau de détail du plan est le résultat dun compromis : –Trop de planification nuit –Pas assez ne donne pas la visibilité souhaitée Le plan doit vivre et servir. Il faut distinguer : –Le niveau de détail requis par la construction du plan –Le niveau de détail requis par le suivi Règle : la granularité des tâches doit être telle que lavancement est mesurable

63 63 Exercice : chemin critique Préparation d'un cours Liste des tâches et dépendances N°TâcheDuréeDépendanceDélai 1 Définir les objectifs et l'audience 3 2 Rassembler les matériaux Rédiger un résumé et soumettre 21 4 Inclure les commentaires 33 5 Programmer et diffuser l'annonce 1 3, 4 6 Rédiger le support 2 2, 4 7 Créer la présentation 3 2, 4 8 Répéter - Modifier 17 9 Publier le support 16 10Présenter1 5, 8, 9 5 : +5

64 64 Exercice : chemin critique Dans lexercice précédent : - Que se devient le chemin critique si on admet un recouvrement de suite à un changement de méthodologie : - 2 unités entre tâches 2 et unités entre tâches 2 et 7 ? - Que devient les chemin critique si, à partir du plan précédent, on perd 1 unité sur lactivité 6 ?

65 3- PLANIFICATION Affectation des ressources

66 66 Passage à un plan réel Le plan reste théorique tant que lon ne connaît pas : Le plan reste théorique tant que lon ne connaît pas : –La date de démarrage effective du projet –La nature exacte des ressources –La disponibilité des ressources

67 67 Contraintes liées au temps Deux types : Deux types : –Calendrier du programme et de disponibilité des ressources –Dépendances liées au temps (et non à la durée) Ex : contrainte de marketing ou autre, date légale, événement (conférence) Ex : contrainte de marketing ou autre, date légale, événement (conférence) Dépendance par rapport à un autre projet Dépendance par rapport à un autre projet

68 68 Allocation de ressources La construction initiale du plan peut aboutir à une situation ingérable du point de vue ressources : La construction initiale du plan peut aboutir à une situation ingérable du point de vue ressources : –Ressources indisponibles ou en nombre insuffisant –Variations deffectifs ingérables –Gestion du temps partiel Le profil de charge du projet donne une représentation de lutilisation des ressources au fil du temps Le profil de charge du projet donne une représentation de lutilisation des ressources au fil du temps

69 69 Diagramme dutilisation des ressources (plan de charge) Les ressources nétant en général pas interchangeables, on peut avoir besoin dun diagramme par type de ressource Les ressources nétant en général pas interchangeables, on peut avoir besoin dun diagramme par type de ressource Voir transparents suivants

70 70

71 71

72 72 Lissage des ressources Objet : introduire les contraintes sur les ressources dans le plan Objet : introduire les contraintes sur les ressources dans le plan –Commence par les tâches du chemin critique –Continue avec les ressources les plus difficiles à trouver Peut amener à allonger le projet Peut amener à allonger le projet Comment lisser : Comment lisser : –Itérer entre PERT et diagramme dutilisation en incorporant les contraintes, et en positionnant au mieux les tâches non critiques

73 73 Exemple de lissage On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes : On considère le projet suivant, composé de 4 tâches, réalisées par deux types de ressources A et B, aux caractéristiques suivantes : Déterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements deffectifs, et la durée. Discuter Déterminer le plan de charge et le PERT qui minimisent les changements deffectifs, et la durée. Discuter TâchesDuréeDépendance Charge type A Charge type B T13 36 T23T163 T32T128 T43T310

74 74 Comment réduire la durée ? 1. Augmenter le nombre de ressources 2. Introduire un délai négatif dans les dépendances 3. Investir 4. Revoir la méthodologie Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de planification, et se traduit par une augmentation des coûts et/ou des risques

75 INTRODUCTION A UN OUTIL Microsoft Project ®

76 PLANIFICATION 4- Maintenance du plan détaillé

77 77 Évolution du plan Un plan est : Un plan est : –Un outil de communication –Le résultat dune négociation et dun engagement correspondant à une vision à un moment donné de la vie du projet Les circonstances de la vie du projet peuvent amener à changer les conditions Les circonstances de la vie du projet peuvent amener à changer les conditions Faut-il changer le plan ? Faut-il changer le plan ? –Trop de changement = perte de crédibilité –Pas de changement = perte de réalisme et de confiance

78 78 Sources dévolution du plan Ce qui fait évoluer le plan : Ce qui fait évoluer le plan : –Des décalages entre planification et réalité Charge Charge Problèmes humains Problèmes humains Problèmes techniques Problèmes techniques –Des changements irréversibles du fait du projet Indisponibilité de ressources Indisponibilité de ressources Tâches oubliées Tâches oubliées –Des changements irréversibles externes au projet Périmètre Périmètre Dépendances externes Dépendances externes

79 79 Évolution du plan Quand modifier le plan : Quand modifier le plan : –A chaque suivi interne, si nécessaire, pour affecter les ressources aux tâches Quand communiquer les changements : Quand communiquer les changements : –Suite à un changement irréversible significatif ayant un impact sur les dates clés –Intérêt à minimiser le nombre de changements

80 80 Prise en compte du changement Conduit à gérer deux plans : Conduit à gérer deux plans : –Plan de référence (baselined), modifié le moins souvent possible, avec un processus de modification formel –Plan courant, interne à léquipe, détaillé et à gérer la cohérence entre les deux plans (gestion du risque)

81 81 Évolution du chemin critique Travail = Capacité x Durée Types de tâches Capacité fixe : une augmentation de la durée Capacité fixe : une augmentation de la durée augmente la charge de travail augmente la charge de travail Durée fixe : durée ou date de fin imposée Durée fixe : durée ou date de fin imposée Travail fixe : si la charge de travail augmente, la durée change aussi Travail fixe : si la charge de travail augmente, la durée change aussi Le type de tâche introduit des réactions différentes au changement

82 82 Évolution du chemin critique Les modifications du plan détaillé peuvent conduire le chemin critique à se reporter sur dautres tâches Les modifications du plan détaillé peuvent conduire le chemin critique à se reporter sur dautres tâches Le plan de référence ne doit être mis à jour que pour refléter les changements importants (événements, risques) Le plan de référence ne doit être mis à jour que pour refléter les changements importants (événements, risques) Le plan détaillé doit suivre la situation du projet de près Le plan détaillé doit suivre la situation du projet de près

83 83 Ce quil faut retenir La planification est un aspect essentiel dun projet : elle conditionne les attentes La planification est un aspect essentiel dun projet : elle conditionne les attentes La planification nest pas une science exacte, mais cest une activité rigoureuse La planification nest pas une science exacte, mais cest une activité rigoureuse La dimension communication est essentielle La dimension communication est essentielle Trop de planning tue le planning (et le chef de projet) Trop de planning tue le planning (et le chef de projet)

84 84 Exercice Création dun plan détaillé avec : Création dun plan détaillé avec : –Création dun plan global –Constitution du PERT –Dépendances de diverses sortes –Affectation de facteurs de risque –Disponibilité limitée des ressources

85 85 Exercice Construire le plan et déterminer le chemin critique du projet dont le cahier des charges est donné


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