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1 Gestion de Projet 4 – Gestion des ressources humaines Équipes et équipiers Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes Novembre.

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1 1 Gestion de Projet 4 – Gestion des ressources humaines Équipes et équipiers Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes Novembre 2006 © Copyright 2006 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de lauteur

2 2 Pourquoi cette partie ? Ses aspects fondamentaux sont en général mal traités par les formations en gestion de projet Ses aspects fondamentaux sont en général mal traités par les formations en gestion de projet La base théorique existe dans les sciences humaines, mais elle nest pas souvent appliquée aux entreprises (hors des départements RH) ou aux projets La base théorique existe dans les sciences humaines, mais elle nest pas souvent appliquée aux entreprises (hors des départements RH) ou aux projets

3 3 Pourquoi cette partie ? Les chefs de projet expérimentent les SHS sur le tas, souvent dans la douleur Les chefs de projet expérimentent les SHS sur le tas, souvent dans la douleur La dimension humaine dun projet intervient pour 20 à 30% dans sa productivité La dimension humaine dun projet intervient pour 20 à 30% dans sa productivité Lapprentissage classique se focalise surtout sur la préparation des projets, moins sur leur déroulement Lapprentissage classique se focalise surtout sur la préparation des projets, moins sur leur déroulement

4 4 Objectifs (1) Comprendre ce quest une équipe de projet et le rôle du leader Comprendre ce quest une équipe de projet et le rôle du leader Sinitier à des typologies de personnalités Sinitier à des typologies de personnalités Comprendre les enjeux de la dynamique de groupe Comprendre les enjeux de la dynamique de groupe Apprendre à mobiliser une équipe et à développer sa cohésion et son énergie Apprendre à mobiliser une équipe et à développer sa cohésion et son énergie Reconnaître les différents types de management Reconnaître les différents types de management

5 5 1- Leadership

6 6 Autorité (leadership) Autorité [otorite] n.f. 1- Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) dimposer lobéissance 2- Force exécutoire de lautorité publique 3- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Supériorité de mérite ou de séduction qui impose lobéissance sans contrainte, le respect, la confiance. (Petit Robert) Autorité [otorite] n.f. 1- Droit de commander, pouvoir (reconnu ou non) dimposer lobéissance 2- Force exécutoire de lautorité publique 3- Attitude autoritaire ou très assurée 4- Supériorité de mérite ou de séduction qui impose lobéissance sans contrainte, le respect, la confiance. (Petit Robert)

7 7 Équipe Petit Robert : Groupe = ensemble de personnes ayant quelque chose en commun Petit Robert : Groupe = ensemble de personnes ayant quelque chose en commun Équipe : organisme vivant, constitué dindividus rassemblés pour résoudre des problèmes qui nont pas été résolus auparavant Équipe : organisme vivant, constitué dindividus rassemblés pour résoudre des problèmes qui nont pas été résolus auparavant Trois caractéristiques fondamentales : Trois caractéristiques fondamentales : –Unicité –Diversité –Finalité

8 8 Caractérisation dune équipe Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure Frontière interne mineure Processus externe Processus interne Frontière externe

9 9 Pourquoi un chef ? Tout projet en a besoin : Rôle subliminal Rôle subliminal Définition et partage de la vision densemble Définition et partage de la vision densemble Support et protection vis-à-vis de lextérieur Support et protection vis-à-vis de lextérieur Contribution à la réalisation du projet Contribution à la réalisation du projet Souvent, ce rôle nest pas compris par les équipiers

10 10 Les sources de pouvoir 4 sources de pouvoir : 4 sources de pouvoir : –Institutionnel –Personnel –Collectif (membres du groupe) –Contextuel (culture)

11 11 Les sources de pouvoir Institutionnel Personnel Contexte Collectif

12 12 Les sources de pouvoir On retrouve les mêmes sources dans un projet : On retrouve les mêmes sources dans un projet : –Institutionnel : entreprise, titre du chef –Personnel : autorité « naturelle » –Collectif : léquipe –Contexte : lenvironnement : les clients, le métier, les références

13 13 Les sources de pouvoir Institutionnel Organisation Personnel Soi-même Contexte Environnement Collectif Équipe Chef de projet

14 14 Le système de leadership Du fait des différentes sources de pouvoir, il y a souvent plusieurs leaders sur un projet : Du fait des différentes sources de pouvoir, il y a souvent plusieurs leaders sur un projet : –Leader en titre –Leader effectif (opérationnel) –Leader psychologique Ce système peut donner lieu à un équilibre complexe, parfois instable Ce système peut donner lieu à un équilibre complexe, parfois instable

15 15 Pouvoir et leadership On assiste à une évolution majeure de lautorité, dont les causes sont multiples : On assiste à une évolution majeure de lautorité, dont les causes sont multiples : –Évolution rapide du savoir et des technologies –Globalisation = davantage de choix –Relation à lentreprise moins pérenne –Développement de la formation continue Résultat : érosion de lautorité institutionnelle Résultat : érosion de lautorité institutionnelle

16 16 Pouvoir et leadership Cette mutation ne remet pas en cause lexistence des hiérarchies, mais leur rôle évolue : –Le pouvoir ne peut plus reposer sur la seule détention dun titre, dun savoir ou dun savoir- faire –On assiste à une inévitable répartition des responsabilités, donc du pouvoir, et le chef (leader) doit assurer léquilibre entre autorité et délégation

17 17 Crise du pouvoir ? Le mode hiérarchique est remis en cause, mais ce qui doit le remplacer nest pas clair Le mode hiérarchique est remis en cause, mais ce qui doit le remplacer nest pas clair Le besoin identitaire demeure Le besoin identitaire demeure Vers un (meilleur) équilibre entre les modes? Vers un (meilleur) équilibre entre les modes? Certains modes simposent dans certaines circonstances : le management moderne consiste à savoir quand utiliser le mode approprié Certains modes simposent dans certaines circonstances : le management moderne consiste à savoir quand utiliser le mode approprié

18 18 2- Typologies de personnalités

19 19 Pourquoi sintéresser aux typologies ? Comprendre les comportements, connaître les motivations Comprendre les comportements, connaître les motivations Avant tout, apprendre à se connaître soi- même Avant tout, apprendre à se connaître soi- même Dangers : Dangers : –Schématiser –Se tromper –Utiliser à des fins détournées (abus de pouvoir, manipulation)

20 20 Typologies de personnalités Approche jungienne (comportementaliste) : Approche jungienne (comportementaliste) : –Partir des comportements pour reconnaître et comprendre les différents types de personnalité –Apprendre à interagir avec les différents types dans les différentes situations dun projet –Moyen : classification de Myers Briggs –Principe : il nexiste pas de « mauvais » type

21 21 Typologies de personnalités Approche freudienne : Approche freudienne : –Part de lhistoire personnelle remontant à la petite enfance de chacun –Apprendre à comprendre les comportements et leurs motivations –Apprendre à interagir avec chaque type dans différentes situations, à anticiper et gérer les conflits –Moyens : ennéagramme, analyse transactionnelle –Principe : il nexiste pas de « mauvais » type

22 22 Les niveaux dintervention Observation du comportement MBTI Compréhension du comportement Ennéagramme, AT Thérapie du comportement Psychothérapies Jusquoù peut-on aller dans un projet ou une entreprise ?

23 23 La classification de Meyers-Briggs Un peu dhistoire 1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités 1923 : C.J. Jung – Typologie des personnalités –Développe une théorie pour expliquer les différences de comportement, qui résultent de nos préférences lors de l accomplissement des fonctions de la vie Années 30 : Katharine Briggs sappuie sur les travaux de Jung pour définir avec sa fille Isabel Briggs Meyers un outil de détermination des types psychologiques : MBTI ® Années 30 : Katharine Briggs sappuie sur les travaux de Jung pour définir avec sa fille Isabel Briggs Meyers un outil de détermination des types psychologiques : MBTI ® 1990 : le test est utilis é par plus de 2 millions de personnes chaque ann é e 1990 : le test est utilis é par plus de 2 millions de personnes chaque ann é e

24 24 Les différents types Combinaison de 4 alternatives binaires : Extraverti(Extraverted): EIntroverti (Introverted): I Sensoriel (Sensing): S Intuitif (iNtuitive) : N Penseur (Thinking) : TÉmotionnel (Feeling) : F Organisateur (Judging) :J Spontané (Perceiving) : P Chaque classe représente des préférences Les classes constituent des indicateurs, pas des tiroirs Une personne nest pas nécessairement à 100% dans une classe, et la classe peut changer avec le temps et les circonstances

25 25 Comment avoir une idée de son type Le questionnaire comprend 4 séries de questions. Pour chacune on indique une préférence 1.Interactions avec le monde : où trouvez-vous lénergie ? 2.Comment collectez-vous les données qui vous permettent de faire des choix ? 3.Quel est votre processus décisionnel ? 4.Comment passez-vous de la décision à laction : structuré ou spontané ?

26 26 Introverti -Extraverti Introverti (I) Territorial Territorial Concentration Concentration Profondeur Profondeur Relations limitées Relations limitées Conservation dénergie Conservation dénergie Solitaire Solitaire Réfléchit dabord Réfléchit dabord Nose pas montrer ses qualités Nose pas montrer ses qualités Extraverti (E) Sociable Sociable Interaction Interaction Largeur Largeur Relations multiples Relations multiples Dépense dénergie Dépense dénergie Grégaire Grégaire Parle dabord Parle dabord Ose montrer ses défauts Ose montrer ses défauts Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

27 27 Sensoriel - Intuitif Sensoriel (S) Réaliste Réaliste Faits Faits Présent Présent Transpiration Transpiration Pratique Pratique Spécifique Spécifique Réponse précise Réponse précise Pieds sur terre Pieds sur terre Intuitif (N) Conceptuel Conceptuel Causes Causes Futur Futur Inspiration Inspiration Théorique Théorique Général Général Réponses multiples Réponses multiples Tête dans les nuages Tête dans les nuages Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

28 28 Penseur -Émotionnel Penseur (T) Objectif Objectif Cérébral Cérébral Juste Juste Clarté Clarté Ferme Ferme Détaché Détaché Lois Lois Règlements Règlements Émotionnel (F) Subjectif Subjectif Sensible Sensible Humain Humain Harmonie Harmonie Persuasif Persuasif Impliqué Impliqué Circonstances Circonstances Valeurs sociales Valeurs sociales Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

29 29 Organisateur - Spontané Organisateur (J) Organisateur (J) Décidé Décidé Rigide Rigide Contrôle Contrôle Planifié Planifié Définitif Définitif Programmé Programmé Fermeture Fermeture Échéance Échéance Spontané (P) Spontané (P) Wait and see Wait and see Souple Souple Adaptation Adaptation A déterminer A déterminer Provisoire Provisoire Spontané Spontané Ouverture Ouverture ??? ??? Source : Type Talk at Work, Otto Kröger, Janet Thüsen, Hile Rutledge

30 30 Les 16 types ISTJISFJINFJINTJ ISTPISFPINFPINTP ESTPESFPENFPENTP ESTJESFJENFJENTJ

31 31 Remarques et précautions La vie nous encourage à aller dans le sens de nos préférences, et nous rend plus méfiant par rapport à nos non préférences La vie nous encourage à aller dans le sens de nos préférences, et nous rend plus méfiant par rapport à nos non préférences Il ny a pas de bon ou de mauvais type : une qualité poussée à lextrême devient un problème Il ny a pas de bon ou de mauvais type : une qualité poussée à lextrême devient un problème Lutilisation des types est une approche parmi dautres des personnalités : elle nexplique pas tout, elle ne résout pas tout, elle ne justifie rien Lutilisation des types est une approche parmi dautres des personnalités : elle nexplique pas tout, elle ne résout pas tout, elle ne justifie rien

32 32 Simplification : tempéraments 4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn Bates) donnent une bonne approximation du comportement dans diverses circonstances 4 tempéraments (David Keirsey, Marilyn Bates) donnent une bonne approximation du comportement dans diverses circonstances Part de la collecte de linformation : Part de la collecte de linformation : –Intuitif : données abstraites et conceptuelles. Le second critère est lié à lévaluation des informations collectées : objective (T) ou subjective (F) –Sensoriel : données concrètes et sensorielles. Le second critère tient à ce qui est fait des informations perçues : classement (J) ou empilement (P)

33 33 Tempéraments NF Voit des possibilités, les traduit sur le plan relationnel : Voit des possibilités, les traduit sur le plan relationnel : Recherche lharmonie Recherche lharmonie Désir daider Désir daider Idéaliste Idéaliste Persuasif Persuasif Donne et recherche le feedback Donne et recherche le feedback Attache une grande importance à laffectif Attache une grande importance à laffectif Loyal, peut devenir hostile sil perd ses illusions Loyal, peut devenir hostile sil perd ses illusionsNT Fait passer les abstractions par un processus objectif de décision : Fait passer les abstractions par un processus objectif de décision : Soif de savoir Soif de savoir A laise avec les concepts A laise avec les concepts Attiré par linnovation et le changement Attiré par linnovation et le changement Aime démarrer les projets, aime moins les terminer Aime démarrer les projets, aime moins les terminer Pas toujours sensible aux sentiments des autres Pas toujours sensible aux sentiments des autres Juge les autres sur leur compétence, pas leurs diplômes Juge les autres sur leur compétence, pas leurs diplômes

34 34 Tempéraments SJ SJ Structure et organise des informations pratiques Structure et organise des informations pratiques Aime se sentir appartenir à une structure Aime se sentir appartenir à une structure Respecte les procédures Respecte les procédures Ordonné, fiable, réaliste Ordonné, fiable, réaliste Organisateur, prend les choses en mains Organisateur, prend les choses en mains Quand ça va mal, sen prend au système Quand ça va mal, sen prend au système SP SP Traite les informations pratiques de manière spontanée Traite les informations pratiques de manière spontanée Recherche laction, ne dédaigne pas le risque Recherche laction, ne dédaigne pas le risque Aime les problèmes concrets Aime les problèmes concrets Plein de ressources Plein de ressources Flexible et ouvert Flexible et ouvert Peut apparaître indécis Peut apparaître indécis Un plan à long terme est une contradiction Un plan à long terme est une contradiction Attiré par les résultats immédiats et tangibles Attiré par les résultats immédiats et tangibles

35 35 Leadership et personnalité E : communication orale abondante : plus porté à parler quà écouter. Il ne faut pas prendre tout ce quil dit au pied de la lettre E : communication orale abondante : plus porté à parler quà écouter. Il ne faut pas prendre tout ce quil dit au pied de la lettre N : peu motivés pour influencer les autres, peuvent être longs à prendre des décisions. Il faut lui arracher linformation N : peu motivés pour influencer les autres, peuvent être longs à prendre des décisions. Il faut lui arracher linformation J : stéréotype du leader : orienté vers les résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner des batailles sans gagner la guerre J : stéréotype du leader : orienté vers les résultats, le planning, parfois trop. Peut gagner des batailles sans gagner la guerre P : le moins enclin au leadership. Tendance au management participatif. A du mal à conclure P : le moins enclin au leadership. Tendance au management participatif. A du mal à conclure

36 36 Leadership et tempérament NF : –Leader : la relation personnelle dabord –Équipier : se sentir aimé NT : –Leader : la compétence dabord –Équipier : se sentir compétent SJ : –Leader : la structure dabord –Équipier : se sentir à sa place SP : –Leader : le problème du jour dabord – Équipier : se sentir libre

37 37 Quelques statistiques éclairantes Aux US : 75% dextravertis 70% de sensoriels 2/3 des hommes penseur ; 2/3 des femmes émotionnel NF : 38% NT : 12%SJ : 38%SP : 12% Les penseurs constituent 86% des cadres, 93% des cadres supérieurs

38 38 Conclusion provisoire La culture occidentale donne une place de choix aux TJ dans le rôle de chef traditionnel La culture occidentale donne une place de choix aux TJ dans le rôle de chef traditionnel Il existe des leaders de tous les types (mais peu dISFP), et des projets pour tous les types de leaders Il existe des leaders de tous les types (mais peu dISFP), et des projets pour tous les types de leaders Le rôle de chef change : le leader moderne doit davantage partager, et Le rôle de chef change : le leader moderne doit davantage partager, et 1 Comprendre les autres types et apprendre à travailler avec eux 2 Savoir changer de type de leadership avec les circonstances

39 39 Exercice Reconnaître un type de leader Identifier le tempérament adapté à une situation

40 40 Lennéagramme Origine : Origine : –Développée par G.I. Gurdjieff (début 20 e siècle) –Reprise par un psychiatre chilien : Oscar Ichazo –Développée par des psychologues et psychiatres américains : Claudio Naranjo, Don Riso

41 41 Lennéagramme Principe : Principe : –Face à deux pulsions (vie, mort) et quatre insatisfactions fondamentales (inadéquation, injustice, imprédictibilité, inévitabilité) nous développons des réponses propres à notre personnalité –Il existe 9 « passions » qui correspondent à autant de stratégies utilisées pour répondre à nos insatisfactions fondamentales –Avec le temps, ces stratégies deviennent des recettes qui occultent notre vraie personnalité

42 42 Ennéagramme Centre instinctif Centre émotionnel Centre raisonneur

43 43 Ennéagramme Centre instinctif : Problème :agression et répression Centre émotionnel : Problème : identité et hostilité Centre raisonneur : Problème : insécurité

44 44 Lennéagramme : motivations QualitéIntensitéEfficacité Offensif 7 : Découvreur Satisfaire son besoin dessayer 8 : Challenger Se sentir aux commandes 3 : Réalisateur Se sentir valable En retrait 9 : Médiateur Se sentir en paix 4 : Designer Savoir qui il est 5 : Enquêteur Se sentir compétent Soumis 2 : Contributeur Se sentir aimé 6 : Implémenteur Se sentir soutenu 1 : Réformateur Être intègre

45 45 Exemple : le type 1 Centre dominant : instinctif Centre dominant : instinctif Désir fondamental : être irréprochable, intègre, idéal Désir fondamental : être irréprochable, intègre, idéal Peur fondamentale : ne pas être bon, à la hauteur Peur fondamentale : ne pas être bon, à la hauteur Enfance : insatisfait par la famille (injuste, trop stricte, trop instable), sest inventé un surmoi justicier qui remplace le père Enfance : insatisfait par la famille (injuste, trop stricte, trop instable), sest inventé un surmoi justicier qui remplace le père Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, exemplarité - : intolérant, donneur de leçons Valeurs : + : raison, responsabilité, intégrité, exemplarité - : intolérant, donneur de leçons

46 46 Exemple : le type 1 Niveau épanoui : Niveau épanoui : –Bon jugement basé sur des valeurs fortes, recul, objectivité, cohérence Niveau moyen : Niveau moyen : –Idéalisme qui peut tourner au dogmatisme –Veut tout contrôler : évaluateur, critique, refus de déléguer, perfectionniste Niveau pathologique : Niveau pathologique : –Colère due au décalage entre vision et réalité : intolérance, misanthropie, haine de soi –Comportements obsessifs et pervers, cruauté (tentative de supprimer les causes de ses problèmes)

47 47 Un outil danalyse des interactions : lanalyse transactionnelle (Éric Berne) Principe : Principe : –A partir dun modèle de fonctionnement des individus ou des groupes très simple et très pragmatique, analyse les dynamiques déchanges et repère la constitution détats stables et les conditions pour les modifier États du moi : Parent, Adulte, Enfant États du moi : Parent, Adulte, Enfant

48 48 Analyse transactionnelle États du moi P A E Règlement, normes, valeurs Processus, méthodes, moyens Motivation, créativité, ambiance

49 49 Analyse transactionnelle États du moi Parent : domaine de lappris, des valeurs, des traditions, des choses apprises une fois pour toutes Parent : domaine de lappris, des valeurs, des traditions, des choses apprises une fois pour toutes –Parent normatif : valeurs; attitudes,normes sociales : « il faut, tu dois … ». Donne des règles –Parent nourricier : façons de faire, recettes : Donne des encouragements, des soins, protège Adulte : domaine du pensé (cognitif) : Adulte : domaine du pensé (cognitif) : –Appréhende la réalité sans affectivité (E), ni jugement de valeur (PNF), ni prise en charge (PNR)

50 50 Analyse transactionnelle États du moi Enfant : Sensations, émotions, mémoire des sensations archaïques Enfant : Sensations, émotions, mémoire des sensations archaïques –Enfant spontané : exprime ses besoins fondamentaux (pulsions) en réaction au plaisir ou à la souffrance –Enfant adapté : sous linfluence dun parent, cherche à obtenir quelque chose (attention, affection, rétribution). Soumis ou rebelle. Masque les pulsions –Enfant créateur : Source dinnovation; intuitif

51 51 Analyse transactionnelle États du moi Chaque état a des aspects positifs et négatifs Chaque état a des aspects positifs et négatifs A PNFPNR EA EC ES Exemple dutilisation des états : La photocopieuse en panne

52 52 Analyse transactionnelle Résolution de problèmes Parent : est-ce que je suis en charge ? Parent : est-ce que je suis en charge ? Adulte : est-ce que jai tous les moyens ; sinon, comment les obtenir ? Adulte : est-ce que jai tous les moyens ; sinon, comment les obtenir ? Enfant : est-ce que jai envie ? Enfant : est-ce que jai envie ? Chaque état peut jouer deux rôles : contrôle ou action, et un état peut donc en cacher un autre Chaque état peut jouer deux rôles : contrôle ou action, et un état peut donc en cacher un autre

53 53 Analyse transactionnelle Les transactions Transaction simples : Transaction simples : –P – P –P – E –A – A –E – E Il existe des transactions complexes avec des jeux cachés Il existe des transactions complexes avec des jeux cachés –Symbiose et contre-symbiose –Rackets et manipulations

54 54 Exercice Repérage des états du moi dans une transaction Repérage des états du moi dans une transaction

55 55 Ce quil faut retenir La première cible, cest soi-même La première cible, cest soi-même Il existe dautres outils : PCM, PNL, TMS, DSM IV, etc. Il existe dautres outils : PCM, PNL, TMS, DSM IV, etc. La vraie connaissance des outils prend du temps La vraie connaissance des outils prend du temps Ce sont des outils de compréhension, pas de jugement ou de décision Ce sont des outils de compréhension, pas de jugement ou de décision

56 56 3- Dynamique des équipes - Les facteurs individuels

57 57 Fondements de la dynamique déquipes Les êtres vivants ont des comportements différents, selon quils sont en groupe ou isolés : expérience de Chen (1937) Les êtres vivants ont des comportements différents, selon quils sont en groupe ou isolés : expérience de Chen (1937) Interactions entre processus objectif (les tâches à effectuer) et subjectifs (liés au fonctionnement des 3 centres de chacun des équipiers) Interactions entre processus objectif (les tâches à effectuer) et subjectifs (liés au fonctionnement des 3 centres de chacun des équipiers)

58 58 Expérience de Chen Impact de la coaction sur des fourmis Impact de la coaction sur des fourmis NB. La coaction peut être négative (inhibition) dans des situations dapprentissage NB. La coaction peut être négative (inhibition) dans des situations dapprentissage

59 59 Les processus Au processus de déroulement « technique » du projet viennent sajouter des processus dits subjectifs, associés aux équipiers et à leurs interactions, qui interagissent avec le processus du projet pour le renforcer ou sy opposer Au processus de déroulement « technique » du projet viennent sajouter des processus dits subjectifs, associés aux équipiers et à leurs interactions, qui interagissent avec le processus du projet pour le renforcer ou sy opposer –Renforcement : motivation favorable à léquipe, fierté dappartenance, rentabilité + 20 à 30 % –Opposition : mauvais climat, rejet de lautorité, absentéisme, mauvaise qualité des produits

60 60 Éléments dune équipe Leader Membres (équipiers) Frontière interne majeure Frontière interne mineure Processus externe Processus interne Frontière externe Environnement

61 61 Les facteurs de la motivation Motivations personnelles : Motivations personnelles : –Besoins fondamentaux : liés aux 3 centres : autonomie, attention, sécurité –Niveaux de besoins : pyramide de Maslow –Intérêt : pour un domaine : le sujet ou les technologies en œuvre dans un projet Motivations collectives : Motivations collectives : –Les motivations personnelles ne peuvent être atteintes seul : la dimension collective fait donc partie des stratégies individuelles

62 62 Pyramide de Maslow Besoins daccomplissement Besoins destime Besoins dappartenance Besoins de sécurité Besoins matériels

63 63 Motivation Il nexiste pas de théorie satisfaisante pour lexpliquer : Il nexiste pas de théorie satisfaisante pour lexpliquer : –Dans les années 50, liée à la satisfaction de besoins fondamentaux : physiologiques, de sécurité, dappartenance, destime, daccomplissement –Depuis, on sintéresse plus aux effets mobilisateurs des pulsions liées à des désirs Beaucoup dauteurs tentent de différencier besoin et désir : Beaucoup dauteurs tentent de différencier besoin et désir : –Besoin = lié à la vie ou à la survie –Désir = lié à la recherche dune forme de plaisir –Motivation = résultat de lanticipation dune satisfaction relevant de limaginaire –Théories contestées

64 64 Motivation et mobilisation Mobilisation et motivation : la motivation prend sa source dans lindividu ; la mobilisation lui est externe Mobilisation et motivation : la motivation prend sa source dans lindividu ; la mobilisation lui est externe Motivation = moteur de la recherche des besoins et désirs fondamentaux de lindividu Motivation = moteur de la recherche des besoins et désirs fondamentaux de lindividu Mobilisation = catalyseur externe Mobilisation = catalyseur externe Un manager peut donc agir sur la mobilisation, ou sur les filtres de la motivation Un manager peut donc agir sur la mobilisation, ou sur les filtres de la motivation

65 65 Mobilisation Définition (O. Devillard, La dynamique des équipes) Définition (O. Devillard, La dynamique des équipes) « La mobilisation dun collaborateur est le résultat de sa décision individuelle dinvestir une quantité dénergie donnée dans son travail, en fonction de lenjeu qui lui est proposé »

66 66 Exercice : cas de démobilisation

67 67 Fondements de la mobilisation Pour un individu dans le cadre dune équipe, deux désirs (didentification) sopposent : Pour un individu dans le cadre dune équipe, deux désirs (didentification) sopposent : –Identification à léquipe : doit se matérialiser par des signes collectifs (rites, langage, espace réservé,…), par une fonction reconnue dans léquipe (rôle) et par des relations interpersonnelles –Différenciation : lidentification doit laisser une place à laffirmation de lindividualité et autres moyens de différenciation, qui permettent à lindividu de satisfaire des pulsions personnelles La satisfaction de ces deux désirs détermine le niveau dengagement dans léquipe La satisfaction de ces deux désirs détermine le niveau dengagement dans léquipe

68 68 Les stimulations, facteurs de mobilisation Stimulation = signe de reconnaissance échangé entre deux personnes ou groupes Stimulation = signe de reconnaissance échangé entre deux personnes ou groupes Besoin vital Besoin vital Physique ou sociale, reflet dun intention Physique ou sociale, reflet dun intention Manifestation : contenu verbal, mais aussi ton, geste, attitude Manifestation : contenu verbal, mais aussi ton, geste, attitude Expériences dElton Mayo à la Western Electric (1924) Expériences dElton Mayo à la Western Electric (1924)

69 69 Catégories de stimulations (1) Positive : source de plaisir, dépanouissement, de confiance Positive : source de plaisir, dépanouissement, de confiance Négative : déplaisir, souffrance, méfiance Négative : déplaisir, souffrance, méfiance Mieux vaut des stimulations négatives quune absence de stimulation Mieux vaut des stimulations négatives quune absence de stimulation Certains comportements déchec sont en fait des demandes de stimulations Certains comportements déchec sont en fait des demandes de stimulations

70 70 Catégories de stimulations (2) Conditionnelle : donnée à une personne pour ce quelle fait Conditionnelle : donnée à une personne pour ce quelle fait Favorise la réussite dans le sens indiqué par la condition ; tend à créer une dépendance Favorise la réussite dans le sens indiqué par la condition ; tend à créer une dépendance Inconditionnelle : donnée à une personne pour ce quelle est Inconditionnelle : donnée à une personne pour ce quelle est Sont une source dénergie donnée une fois pour toutes, qui favorise linitiative Sont une source dénergie donnée une fois pour toutes, qui favorise linitiative

71 71 4- Cohésion et mobilisation - Gestion des énergies

72 72 Cohésion et mobilisation Par analogie avec un champ (électrique ou magnétique) en physique : Par analogie avec un champ (électrique ou magnétique) en physique : –Cohésion = direction (objectifs du projet) –Mobilisation = intensité (niveau dénergie)

73 73 Cohésion La cohésion est lensemble des liens entre membres dune équipe qui contribuent à lunité daction et à la focalisation sur lobjectif La cohésion est lensemble des liens entre membres dune équipe qui contribuent à lunité daction et à la focalisation sur lobjectif Le développement de la cohésion, qui contribue à lévolution dune équipe, fait partie des tâches du chef de projet Le développement de la cohésion, qui contribue à lévolution dune équipe, fait partie des tâches du chef de projet

74 74 Mesure de la cohésion Représentation cartographique Représentation cartographique Relation négative, positive ou inexistante Équipier B Leader Sous-groupe S Équipier A Équipier C

75 75 Les degrés de cohésion (1) Naturelle, ou « réglementaire » : Naturelle, ou « réglementaire » : –Centrée sur la tâche à accomplir, sattache à la définition du rôle (ou à la perception quen a léquipier) et se borne à celle-ci –Peu mobilisatrice, peu créative, elle disparaît quand le projet sort des situations anticipées (en période de crise, les rats quittent le navire) –Ne favorise pas le développement de léquipe, ni la synergie

76 76 Les degrés de cohésion (2) Explicite : Explicite : –Résulte dune volonté explicite –Renforce le niveau de motivation, dappartenance –Dépasse le côté réglementaire de la cohésion naturelle, en jouant également sur le niveau affectif (empathie) –Favorise la co-responsabilité et la synergie Nest naturelle pour aucun type de personnalité : suppose donc un travail délibéré pour combiner les aspects de différents types Nest naturelle pour aucun type de personnalité : suppose donc un travail délibéré pour combiner les aspects de différents types

77 77 Les degrés de cohésion (3) Implicite (ou dynamique) : Implicite (ou dynamique) : –Intègre la personne et le projet –Suppose une culture commune (valeurs, en plus des procédures du niveau précédent) et un désir constant damélioration –Proactive, elle sapplique à des situations non nécessairement répertoriées –Utilise les spécificités de chaque membre, favorise la circulation dinformation, linterdépendance, la complicité –Suppose donc la prise en compte du type de chacun Exemples : Initiative dans un aéroport, dans un sport

78 78 Contre les excès de la cohésion : les mérites de la confrontation Une trop grande cohésion a des effets pervers que le manager doit identifier (relation symbiotique) : Une trop grande cohésion a des effets pervers que le manager doit identifier (relation symbiotique) : –Pression de conformité (renoncement à lavis personnel réel, consensus mou) –Rigidité par rapport au changement –Polarisation (augmentation de la prise de risque en situation collective) Pour combattre les excès de la cohésion : Pour combattre les excès de la cohésion : –Encourager lexpression non-conformiste ou minoritaire (voir brainstorming et débat) –Lors des évaluations, questionner les normes de léquipe

79 79 Distribution dénergies 1. Énergie potentielle (liée à la motivation) 2. Énergie mise à disposition du projet : fonction de la cohésion et de la mobilisation sur le projet 3. Une partie de lénergie disponible est consacrée à la conservation de léquipe (entretien en état de produire) et à la destruction de ce qui sy oppose 4. Une partie de lénergie restante est dispersée du fait de défaillances du système daction du projet 5. Le reste est lénergie productive

80 80 Distribution dénergies ENERGIE POTENTIELLE PRODUCTION En réserve Disponible Survie environnementale Survie opérationnelle Mobilisation Motivation Cohésion Efficacité opérationnelle

81 81 Renforcement de lénergie disponible Créer des motifs de satisfaction intermédiaires Créer des motifs de satisfaction intermédiaires –Support externe –Valorisation des résultats intermédiaires Développer la stimulation Développer la stimulation –Pression collective –Feedback Maintenir un climat favorable Maintenir un climat favorable –Qualité des relations sociales Maintenir le moral de léquipe Maintenir le moral de léquipe –Confiance dans laptitude à relever le défi

82 82 5- Dynamique des équipes Les niveaux de maturité

83 83 Processus interne et dynamique déquipe La dynamique résulte des relations à lintérieur de léquipe (processus interne) La dynamique résulte des relations à lintérieur de léquipe (processus interne) Trois types de relations, et de fonctionnements : Trois types de relations, et de fonctionnements : –Unipolaire : tout part toujours du leader –Bipolaire : entre le leader et un équipier –Multipolaire : donne un rôle à léquipe en tant que groupe Le comportement dun (même) individu change selon quil est dans une relation à 1, à 2 ou à 3+ Le comportement dun (même) individu change selon quil est dans une relation à 1, à 2 ou à 3+

84 84 Dynamique unipolaire Un pôle essentiel, doù tout part et où tout revient Un pôle essentiel, doù tout part et où tout revient Inconvénients : Inconvénients : –Communication à sens unique, limitée (x n) –Conduit à des attitudes passives ou hostiles, et génère des conflits de personnes Avantages : Avantages : –Laisse la place à la volonté politique –Permet des prises de décision rapides Approprié en période de crise, durgence ou dinstabilité Approprié en période de crise, durgence ou dinstabilité

85 85 Dynamique bipolaire 4 composantes : 2 individus, 2 interactions 4 composantes : 2 individus, 2 interactions Introduit la différenciation, la tolérance, louverture, la réciprocité, mais pas lexclusion Introduit la différenciation, la tolérance, louverture, la réciprocité, mais pas lexclusion Manager Équipier

86 86 Dynamique multipolaire Le troisième pôle peut être un deuxième équipier, ou lensemble de léquipe Le troisième pôle peut être un deuxième équipier, ou lensemble de léquipe Relation beaucoup plus complexe (x n 2 ): permet lexclusion, la composition dalliances, la comparaison Relation beaucoup plus complexe (x n 2 ): permet lexclusion, la composition dalliances, la comparaison

87 87 Dynamique multipolaire Manager Équipier Tiers

88 88 Dynamique multipolaire Le fonctionnement multipolaire induit des comportements spécifiques : Le fonctionnement multipolaire induit des comportements spécifiques : –Recherche dattention –Désir dêtre préféré –Recherche de pouvoir interne La négation de ces comportements conduit à des comportements compensatoires préjudiciables à léquipe : le manager doit donc les reconnaître, et les gérer La négation de ces comportements conduit à des comportements compensatoires préjudiciables à léquipe : le manager doit donc les reconnaître, et les gérer

89 89 Les stades de maturité dune équipe On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 stades On distingue selon les auteurs, 4 ou 5 stades Niveau 0 : pseudo équipe Niveau 0 : pseudo équipe –Pas de fonctionnement collectif, comportements individuels –Relations 1-1, « masquées » –Pas de volonté de cohésion –Chef centré sur lui-même –Peu ou pas de prise en compte du contexte Bien des équipes ne dépassent pas ce stade (le chef peut y trouver son intérêt) Bien des équipes ne dépassent pas ce stade (le chef peut y trouver son intérêt)

90 90 Les stades de maturité dune équipe Niveau 1 : sentiment dappartenance Niveau 1 : sentiment dappartenance –Début de fonctionnement collectif (partage, écoute), reposant sur le sentiment dappartenance, et la confiance qui en résulte –Motivation accrue –Pas de procédures daction concertée –État assez fragile, repose sur le chef et sur la qualité des relations interpersonnelles –Clivage intérieur – extérieur, qui peut conduire à un mode fusionnel et au rejet du contexte Stade intermédiaire Stade intermédiaire

91 91 Les stades de maturité dune équipe Niveau 2 : communauté de fonctionnement Niveau 2 : communauté de fonctionnement –Fonctionnement collectif reposant sur des pratiques communes admises et appliquées –Identification au projet et à ses objectifs –Meilleure définition des rôles et des processus, mais cohésion embryonnaire –Management plus participatif –Ouverture au contexte A ce stade, on reste dans un fonctionnement individuel, efficace en régime de croisière A ce stade, on reste dans un fonctionnement individuel, efficace en régime de croisière

92 92 Les stades de maturité dune équipe (4) Niveau 3 : intelligence collective Niveau 3 : intelligence collective –Engagement sans restriction au projet –Forte identification au projet –Forte cohésion, estime et complicité –Coresponsabilité, partage de savoir-faire, recherche de lefficacité et de lamélioration –Management par délégation et responsabilisation –Sensibilité au contexte et attitude responsable à son égard A ce stade, léquipe tire pleinement parti de la dynamique du groupe A ce stade, léquipe tire pleinement parti de la dynamique du groupe

93 93 Exercice – Niveau de cohésion dune équipe Identifier le niveau de cohésion dune équipe Identifier le niveau de cohésion dune équipe Quels seraient les moyens de laméliorer ? Quels seraient les moyens de laméliorer ?

94 94 6 – Constitution dune équipe

95 95 Constitution dune équipe de projet Il ne sagit pas de développer une théorie des organisations Il ne sagit pas de développer une théorie des organisations On sintéresse aux petites équipes, donc à des organisations simples On sintéresse aux petites équipes, donc à des organisations simples Constituer une équipe qui fonctionne parfaitement dépasse en général les limites dun projet (durée = 1 an +) Constituer une équipe qui fonctionne parfaitement dépasse en général les limites dun projet (durée = 1 an +) Les ressources sont souvent imposées, rarement totalement choisies Les ressources sont souvent imposées, rarement totalement choisies Le chef de projet a donc une marge de manœuvre limitée

96 96 Constitution dune équipe de projet Si on ne peut pas construire léquipe idéale, il est bon de savoir ce qui nous en sépare Si on ne peut pas construire léquipe idéale, il est bon de savoir ce qui nous en sépare Exemple dune équipe modèle : Witness Deux niveaux : –Définition de la structure –Choix des individus Deux activités : –Définition du besoin = planification organisationnelle –Réalisation du besoin = mise en place

97 97 Pourquoi une organisation ? Définition et répartition des responsabilités et de lautorité institutionnelle Définition et répartition des responsabilités et de lautorité institutionnelle Définition de la circulation des flux dinformation (bidirectionnelle) : reporting et escalade des problèmes Définition de la circulation des flux dinformation (bidirectionnelle) : reporting et escalade des problèmes –A lintérieur de léquipe –Entre maîtrise dœuvre et maîtrise douvrage

98 98 Organigramme Développeurs AnalysteErgonome Resp. technique Ingénieur Affaires Sponsor Resp. S I CP Comité de Projet Qualité CP Testeurs Comité de Pilotage MOA MOE Resp. Processus 1 …

99 99 Rappel du besoin Une équipe qui fonctionne se caractérise par : Sa compétence Sa compétence –Technique –Organisationnelle Sa cohésion Sa cohésion Sa mobilisation Sa mobilisation On a tendance à ne penser quà la compétence technique (approche fordienne / TJ)

100 100 La compétence technique Approche par la méthodologie La méthodologie définit des tâches La méthodologie définit des tâches Les tâches nécessitent des compétences Les tâches nécessitent des compétences Les compétences sont regroupées dans des rôles (profils) Les compétences sont regroupées dans des rôles (profils) Les relations dautorité sont définies entre rôles Les relations dautorité sont définies entre rôles Pour un projet, les rôles sont attribués en fonction des ressources disponibles Pour un projet, les rôles sont attribués en fonction des ressources disponibles

101 101 Limites de lapproche par la compétence technique Elle considère le projet comme reproductible Elle considère le projet comme reproductible Elle considère que cohésion et mobilisation peuvent toujours sacquérir lors du projet Elle considère que cohésion et mobilisation peuvent toujours sacquérir lors du projet Elle ignore les phénomènes liés aux types de personnalités : Elle ignore les phénomènes liés aux types de personnalités : –Difficulté à gérer une équipe de types homogènes –Difficulté à gérer une équipe de types totalement différents –Difficulté à définir et mettre en œuvre un mode de pilotage déquipe qui tienne compte individus

102 102 Limites de lapproche par la compétence technique Sur des projets assez longs et dont les besoins techniques ne sont pas critiques, on peut imaginer de renverser la problématique : Sur des projets assez longs et dont les besoins techniques ne sont pas critiques, on peut imaginer de renverser la problématique : –Construire léquipe sur la base des préférences liées aux types –Considérer que les compétences techniques pourront sacquérir au cours du projet –Faire appel à des compétences pointues de manière ponctuelle si nécessaire ou recourir à la formation Sur les autres projets, on peut compléter lapproche par la compétence technique par une analyse dadéquation (type dominant approprié) Sur les autres projets, on peut compléter lapproche par la compétence technique par une analyse dadéquation (type dominant approprié)

103 103 Besoins par type de projet Résolution de problèmes Résolution de problèmes –Caractéristiques : pragmatisme, perspicacité –Exemple type : maintenance corrective –Sélection de léquipe : motivation, cohésion –Tempérament préféré : SP Création Création –Caractéristiques : imagination, abstraction,ténacité –Exemple type : conception dun nouveau produit –Sélection de léquipe : compétence technique, motivation –Tempérament préféré : NT (NF)

104 104 Besoins par type de projet Construction : Construction : –Caractéristiques : clarté, focalisation sur le résultat –Exemple type : construction dun système à partir dun cahier des charges bien défini –Sélection de léquipe : compétence technique et organisationnelle, motivation –Tempérament préféré : SJ La vie dun produit peut amener à des types de projets différents : La vie dun produit peut amener à des types de projets différents : –Version 1 : création –Version 1.3 : résolution de problèmes –Version 2 : construction

105 105 Mobilisation et cohérence initiales Mobilisation : Mobilisation : –Participation volontaire au projet –Définition des objectifs et des attentes –Communication de la vision du projet, des rôles et responsabilités des équipiers –Prise en compte des facteurs denvironnement –Réunion de démarrage externe (lancement) Cohérence : Cohérence : –Prise en compte des types dans la composition –Prise en compte des types dans les mécanismes de pilotage –Réunion de démarrage interne : établissement de relations interpersonnelles et des « rituels » du projet

106 106 Réunion de lancement Objectifs : –Instaurer la confiance –Positionner la chef de projet dans son rôle de leader –Aligner MOA et MOE sur les connaissances essentielles par rapport : au résultat du projet au résultat du projet à son mode de fonctionnement à son mode de fonctionnement Occasion unique et essentielle de développer cohésion et mobilisation

107 107 Réunion de lancement Contenu : –Présentation Du projet : vision, objectifs, plan général Du projet : vision, objectifs, plan général De lorganisation et des acteurs : profils, compétences, rôles et responsabilités De lorganisation et des acteurs : profils, compétences, rôles et responsabilités De la qualité (PAQ) De la qualité (PAQ) –Règles du jeu Reporting Reporting Gestion du périmètre Gestion du périmètre –Mobilisation Présentation du court terme Présentation du court terme Attentes à court terme Attentes à court terme Prochaines échéances Prochaines échéances


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