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2004-2005Jacques Jaussaud1 Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise Le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise.

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1 Jacques Jaussaud1 Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise Le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise peut se faire selon deux approches différentes : 1ère approche : selon les grandes dimensions de lactivité de lentreprise, la dimension commerciale (marketing), la production, le financement, recherche & développement, la gestion des ressources humaines, et les problèmes dorganisation (adéquation de la structure et du système dinformation en particulier). Cette approche est en fait une approche fonctionnelle doublée dune analyse de la structure de lentreprise ; 2ème approche : selon les processus, de façon à pallier les limites de la première approche.

2 Jacques Jaussaud2 Intérêt de cette seconde approche Les dysfonctionnements les plus durables apparaissent en effet souvent à la frontière de différentes fonctions, là où les responsabilités ne sont pas clairement départagées. Lorsquun dysfonctionnement apparaît au cœur dune fonction, il lui est fréquemment trouvé une solution rapidement, car il relève clairement du domaine de responsabilité du personnel encadrant cette fonction. Lorsque le problème apparaît à linterface de deux fonctions, les responsables de chacune des fonctions rejettent sur leurs collègues de lautre fonction la responsabilité des difficultés, ne serait-ce que parce quils veulent consacrer lessentiel de leur attention et de leur énergie à tout ce qui relève clairement de leur domaine dautorité.

3 Jacques Jaussaud3 Comment identifier et résoudre de tels dysfonctionnements ? Par une approche selon les processus, visant à décomposer lenchaînement des activités de lentreprise, en partant de laval, le client que lon cherche à satisfaire, en remontant vers lamont, lachat aux fournisseurs. Sattachant à comprendre lenchaînement des activités, tout dysfonctionnement lié aux relations entre fonctions apparaîtra, et pourra faire lobjet de recherche de solutions.

4 Jacques Jaussaud4 Section 1 : Le diagnostic selon lapproche fonctions / structure 1) Démarche générale Le diagnostic se fera par comparaison avec les caractéristiques des principaux concurrents. Sans trop approfondir pour linstant, car ce sera lobjet des cours spécialisés de la formation, signalons quels sont à chaque fois les principaux points à étudier …

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6 Jacques Jaussaud6 2) Sur les calculs de coûts… On calcule trois niveaux de coûts : coûts dachat, coûts de production et coûts de revient Coût dachat = prix dachat + charges accessoires liées à lachat –Le prix dachat est lu sur facture du fournisseur –Charges accessoires à lachat : frais de transport sur achat, frais de fonctionnement du service achats, etc.

7 Jacques Jaussaud7 Coût de production Coût de production = coût dachat des matières et composants utilisés + charges de production Charges de production : –dotation aux amortissements des équipements, –salaires de production, –énergie, –etc.

8 Jacques Jaussaud8 Coût de revient Coût de revient = coût de production des produits vendus + charges de commercialisation Charges de commercialisation : –salaires, commissions des vendeurs, –publicité, promotion, –transport sur ventes, –etc.

9 Jacques Jaussaud9 On distingue également coûts fixes et coûts variables Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité de production donnée, sont dun montant global constant quelle que soit la quantité produite ; ils sont donc, pour une capacité de production donnée, indépendants de la quantité produite. Les coûts fixes unitaires, ou coûts fixes par unité, décroîtront donc avec la quantité produite, car CFu = CF/q. Les coûts variables sont les coûts dont le montant global varie avec les quantités produites.

10 Jacques Jaussaud10 Coûts fixes, coûts variables Un cas très particulier est celui où les coûts variables (ou certains coûts variables) sont proportionnels aux quantités produites : CV = a*q, a constante. Dans ce cas, le coût variable unitaire est constant (CV/q = a). Dans de nombreux cas, cette approximation est en première approche satisfaisante (pour un calcul grossier des coûts à prévoir pour un projet par exemple).

11 Jacques Jaussaud11 Seuil de rentabilité ou « point mort » La connaissance des coûts fixes et des coûts variables permet de déterminer le seuil de rentabilité, i.e., pour une période donnée, le niveau dactivité minimal permettant de cesser denregistrer des pertes. Seuil de rentabilité (ou « point mort ») : quantité produite et vendue à partir de laquelle, pour une période donnée, lentreprise cesse de faire des pertes. Cest donc la quantité q telle que : CA = CF+ CV soit la quantité q telle que : p*q = CF + f(q) équation dont la solution dépend de la forme de la fonction f, fonction des coûts variables. Chiffre daffaires critique : chiffre daffaires à partir duquel, pour une période donnée, lentreprise cesse de faire des pertes.

12 Jacques Jaussaud12 Economies de croissance / Economies déchelle Economies de croissance – exemple chiffré Capacité de production : 50 mille unités par mois Coûts fixes = 1 million par mois Coûts variables unitaires = 70 Mois t1 : 40 mille unités produites Mois t2 : 50 mille unités produites Calculez les coûts unitaires pour chacun de ces deux mois.

13 Jacques Jaussaud13 Economies de croissance date t1 : unités produites (mois de janvier par exemple). Coût total = ( ) + (70 * unités), soit Coût total = Coût unitaire = ( / unités) + 70 Coût unitaire = 95, soit coûts fixes unitaires + coûts variables unitaires. date t2 : unités produites (mois de février par exemple). Coût total= ( )+(70 * unités) = Coût unitaire = ( / unités) + 70 Coût unitaire = 90 Il y a une économie de 5 par unité, liée au fait que lon répartit les coûts fixes globaux sur des quantités plus importantes

14 Jacques Jaussaud14 Economies de croissance / Economies déchelle Economies de croissance : baisse du coût de production unitaire liée à une meilleure utilisation de la capacité de production disponible. Cette baisse résulte dune diminution des coûts fixes unitaires ; il y a une meilleure répartition des coûts fixes sur de plus grandes quantités. Cette notion doit se distinguer de celle déconomies déchelle, qui elle implique un changement déchelle, i.e. de capacité de production.

15 Jacques Jaussaud15 Economies déchelle Lentreprise investit –Capacité de production = unités / mois (+50%) –Coûts fixes = par mois (+22%) –Coûts variables = 70 * q Mois t3, si production de 75 mille unités –coût total = ( ) + (70 * unités) = –Coût unitaire = ( / unités) + 70 = 86,27 Il y a économie, de 3,73 par unité, liée au fait que lon travaille à plus grande capacité de production

16 Jacques Jaussaud16 Doù proviennent les économies déchelle ? Il y a "économies déchelle" lorsque laugmentation de la capacité de production permet de réduire les coûts unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque laugmentation relative (ou taux de croissance) de la capacité de production (ici 50 %) est plus forte que laugmentation relative des coûts fixes (ici 22 %). Comment cela est-il possible ? Cest parce quen augmentant la capacité de production, on peut introduire des équipements différents, plus sophistiqués, et modifier lorganisation du travail.

17 Jacques Jaussaud17 En effet, si lon avait doublé la capacité de production en construisant une deuxième usine identique à la première, il ny aurait pas eu économies déchelle au niveau de la production. Les coûts fixes totaux auraient doublé, les coûts variables unitaires auraient été inchangés, donc pour une production de unités, on aurait eu : Coût unitaire = ( / unités) + 70 = 90, comme à la date t2. On aurait dans ce cas augmenté la capacité de production sans dégager déconomies déchelle.

18 Jacques Jaussaud18 Economies / déséconomies déchelle La recherche déconomies déchelle ne se traduit pas toujours par le résultat escompté. Laugmentation de la capacité de production peut se traduire par une augmentation du coût unitaire, bref une déséconomie déchelle. Une telle déséconomie peut résulter de deux phénomènes : –du fait que lon ne parvient pas à utiliser la nouvelle capacité à un niveau suffisant (calculez le coût unitaire si en t3 la production nest que de 55 mille unités… exemple : Fos sur Mer) –ou du fait dune explosion des coûts de gestion (donc ici des coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands ensemble complexes (General Motors, Ford, dans les années 90s…)

19 Jacques Jaussaud19 3) Eléments danalyse financière Les techniques danalyse financière se sont considérablement sophistiquées de façon à mieux maîtriser les risques (dinsolvabilité, et de dégradation de la rentabilité). Elle seront étudiées dans le cours spécialisé danalyse financière. Comment peut se conduire un diagnostic financier simplifié ? Le stratège comme le commercial doivent savoir réaliser un tel diagnostic, avant même de faire appel au spécialiste de la finance.

20 Jacques Jaussaud20 Il sagit de calculer un petit nombre de ratios, ou rapports, quil sagit de bien interpréter. Les uns sont des ratios de structure du bilan, les autres des ratios de rentabilité. Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il est supposé respecter pour être jugé acceptable par un préteur (banque par exemple) ou un actionnaire. Toutefois, ces normes ne sont quindicatives, dans la mesure elles peuvent varier dun secteur à lautre, où les évolutions importent autant que les niveaux, nous lavons dit, et où chaque ratio contribue à une appréciation globale de la situation financière de lentreprise.

21 Jacques Jaussaud21 a) Les ratios de structure du bilan 1. Ratio dautonomie financière capitaux propres / dettes financières (> 1) Ce ratio mesure la capacité de lentreprise à faire face à ses dettes financières sur la base de ses ressources propres. Par dettes financières, on désigne celles qui sont à légard des banques, autres institutions de crédit, et à légard des marchés financiers (obligations par exemple), par opposition aux dettes dexploitation, de court terme, qui seront pour leur part prises en considération dans le calcul du ratio de liquidité générale, présenté ci-dessous.

22 Jacques Jaussaud22 2. Ratio de financement des investissements Capitaux permanents / immobilisations Norme : supérieur à 1, sauf secteurs particuliers (grande distribution notamment). Les immobilisations sont en effet par nature des emplois stables, qui doivent être financés par des ressources stables, capitaux propres et dettes financières (capitaux permanents = capitaux propres + dettes financières). En outre, lexcédent des capitaux permanents sur les immobilisations, ou fonds de roulement, permettra de financer le besoin en fonds de roulement, qui lui est aussi un besoin stable, ou permanent, de financement de lentreprise.

23 Jacques Jaussaud23 Quappelle-t-on besoin en fonds de roulement ? Cest la différence entre lactif circulant dexploitation (stocks, créances clients, liquidités minimales requises par lexploitation quotidienne) et le passif circulant dexploitation (dettes fournisseurs et dettes fiscales et sociales, qui se renouvellent automatiquement du fait de lexploitation de lentreprise). Dans la plupart des cas, le besoin en fonds de roulement est positif, car la valeur des biens stockés et vendus (créances clients) est supérieure à la valeur achetée aux fournisseurs et aux dettes fiscales et sociales. Il faut alors une ressource stable pour financer ce besoin en fonds de roulement, doù la nécessité davoir des capitaux permanents supérieurs aux immobilisations.

24 Jacques Jaussaud24 Si le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, lentreprise dégagera une trésorerie nette positive, quelle placera en valeurs mobilières de placement par exemple. A défaut elle dégagera une trésorerie nette négative (découvert bancaire par exemple), qui se traduira par des charges financières dégradant sa rentabilité. La grande distribution constitue un cas particulier, les clients payant immédiatement des marchandises que le distributeur a acheté à crédit. Le besoin en fonds de roulement des grands distributeurs est donc structurellement négatif.

25 Jacques Jaussaud25 3. Ratio de liquidité générale. Actif circulant / dettes à court terme Norme : supérieur à 1, de façon à ce que lentreprise puisse faire face à ses dettes à court terme avec des actifs liquides, cest à dire aisément transformables en liquidités.

26 Jacques Jaussaud26 4. Capacité de remboursement des dettes financières. Dettes financières / capacité dautofinancement La capacité dautofinancement est le montant des liquidités dégagées par lactivité de lentreprise, et qui reste disponible pour le remboursement des dettes ou la réalisation dinvestissements nouveaux. Il sagit en fait du bénéfice net dimpôt et de la participation des salariés aux fruits de lexpansion, augmentée de la masse des dotations aux amortissements et provisions. Ce ratio donne le nombre dannées quil faudrait pour rembourser les dettes financières si la totalité de la capacité dautofinancement, ou CAF, était affectée à cet usage.

27 Jacques Jaussaud27 b) Les ratios de rentabilité. 1. Rentabilité commerciale. On parle de rentabilité commerciale lorsquelle est calculée par rapport au chiffre daffaires de lentreprise. Elle indique combien lentreprise gagne par unité (Euro, Dollar…) de chiffre daffaires. On peut la calculer –sur la base du résultat dexploitation, si lon veut mesurer lefficience de lentreprise dans son activité elle même, –ou sur la base du résultat net, pour une vision plus globale, tous éléments pris en compte (charges et produits financiers liés à sa structure dendettement, charges et produits exceptionnels, etc).

28 Jacques Jaussaud28 a. rentabilité commerciale dexploitation Résultat dexploitation / CAHT b. rentabilité commerciale nette Résultat net / CAHT

29 Jacques Jaussaud29 2. Rentabilité des capitaux. Il sagit alors de mesurer la rentabilité des capitaux engagés. c. rentabilité financière Résultat courant avant IS / capitaux propres On se place ici du point de vue des actionnaires, qui engagent dans lentreprise les capitaux propres. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.E. (Return on Equity).

30 Jacques Jaussaud30 d. rentabilité économique. Résultat courant avant IS / (Actif immobilisé + BFR) On calcule ici la rentabilité de lensemble des capitaux mobilisés dans lentreprise, quils soient apportés par les actionnaires ou par des préteurs. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.I., ou Return on Investment.

31 Jacques Jaussaud31 Directives pour la suite du projet de stratégie… Attention au respect des règles de citation ! Le premier travail est excessivement centré sur lentreprise, ce qui est normal Dépasser ce stade pour la suite du travail –Étudier systématiquement la concurrence, présenter lentreprise face à la concurrence –Exploiter chaque concept fondamental du cours comme une piste de réflexion pour le projet –Faire une analyse financière…

32 Jacques Jaussaud32 4) Le diagnostic technologique La notion de technologie est plus large que celle de technique, et implique une réflexion, une combinaison pensée, maîtrisée, améliorée à laide des apports de la science. Il existe plusieurs typologies, plusieurs grilles de classification des technologies…

33 Jacques Jaussaud33 Classification ADL (Arthur D. Little) en 3 types (+1) : Technologie de base: technologies qui sont largement répandues dans une activité, et qui ne constituent plus les fondements de la concurrence (Stratégor). Technologies clés : technologies ayant un impact majeur sur la position concurrentielle dune firme, dans une activité donnée (Stratégor). Technologies émergentes: technologies au stade de lexpérimentation, susceptibles de modifier à lavenir les conditions de la concurrence dans une activité (Stratégor). Technologies embryonnaires: technologies au stade de la recherche et maîtrisées par très peu dentreprises, à la fois prometteuses et risquées.

34 Jacques Jaussaud34 Classification de J. MORIN, LExcellence Technologique, Publi-Union, 1985 Technologie de produit : contenue dans le produit final. Technologie de procédé : contenue dans le processus de fabrication. Technologie de gestion : contenue dans le processus de résolution de problèmes de conception, dorganisation, de commercialisation.

35 Jacques Jaussaud35 Lévaluation des technologies de lentreprise se fera du double point de vue : - de leur incidence dans le jeu concurrentiel, - du degré de maîtrise que lentreprise a de ces technologies en comparaison de ses concurrentes. Cette démarche conduit de nombreux auteurs à proposer de matrices « atouts/attraits », permettant dévaluer le portefeuille des technologies de lentreprise.

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37 Jacques Jaussaud37 Section 2 : lapproche par les processus Lapproche intégrée sest développée en un premier temps à partir du développement des méthodes de production en flux tendus (§ 1). Elle concerne désormais la totalité de lentreprise, avec les concepts de chaîne de valeur et de reengineering (reconfiguration en français, § 2).

38 Jacques Jaussaud38 1) Production : les processus au cœur des flux tendus La gestion de la production en flux tendus, ou «juste à temps», vise à réduire les stocks de matières, de composants, den-cours et de produits finis Développée par Toyota des années 50s aux années 70s, qui recherchait à réduire son endettement Elle sest généralisée au Japon dans les années 70s, puis aux USA et en Europe depuis le milieu des années 80.

39 Jacques Jaussaud39 a) Objectifs des flux tendus En organisation traditionnelle (années 50s, 60s), les stocks permettent daméliorer le taux dengagement de machines coûteuses (recherche déconomies déchelle) Mais les stocks coûtent cher et conduisent à un fort degré dendettement Après le premier choc pétrolier, ils savèrent être un véritable handicap –Ceux qui produisent avec peu de stocks renouvellent souvent les modèles face au ralentissement de la croissance de la demande ; –Les autres sont tentés découler les stocks de pièces et de composants avant de renouveler leurs modèles…

40 Jacques Jaussaud40 b) Comment tendre les flux ? Les machines ne peuvent plus tomber en panne. Solution : maintenance préventive Les pièces produites ne peuvent plus être défectueuses : qualité totale, par la maintenance préventive, et en recombinant exécution et contrôle Certains ouvriers doivent être polyvalents Les fournisseurs doivent eux-mêmes travailler en flux tendus…

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42 Jacques Jaussaud42 2) Chaîne de valeur et reconfiguration de lentreprise

43 Jacques Jaussaud43 Cest sur cette base que se sont développés les méthodes de Reconfiguration de lentreprise (Reengineering en anglais, nous lavons vu). Pour chaque activité élémentaire, se demander quelle est la valeur apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par lactivité Trois solutions : abandonner, faire autrement, faire faire (ou externaliser)

44 Jacques Jaussaud44 Lexternalisation Avantages attendus –On va bénéficier des économies déchelle accumulées par le fournisseur qui sert de nombreux clients –On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de lexpertise accumulée Limites –« Coûts de transaction », au sens de la théorie des coûts de transaction, O. E. Williamson (1975, 1985, 1995), cest-à- dire coûts de négociation et de gestion de la relation pour se protéger du risque dopportunisme –Ayant négligé ce problème, trop dorganismes externalisant enregistrent une baisse de qualité de la prestation –Ce nest pourtant pas une fatalité…

45 Jacques Jaussaud45 Section 3 : lanalyse du portefeuille dactivités de lentreprise 1) Notion de Domaine dactivité stratégique Les entreprises sont fréquemment diversifiées, cest-à-dire quelles ont plusieurs activités –Le groupe PSA (Peugeot Citroën) fabrique des voitures, des cycles, de loutillage… –Bic fabrique des produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)… Distinguons produits (approche marketing) et activités (approche stratégie) –Le produit se définit par rapport à son usage, par rapport aux services quil rend au client –Lactivité se définit par rapport aux compétences requises

46 Jacques Jaussaud46 On appelle activité, ou domaine dactivité stratégique, la production et la vente dun ensemble de produits ou services faisant appel aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs clés de succès. Chez Bic, trois DAS –produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), compétences en production de masse et en distribution de masse, –des planches à voile, –du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)…

47 Jacques Jaussaud47 Quel intérêt de regrouper des produits différents dans un même DAS ? Parce que cest au niveau du DAS, et non de chaque produit, que se définit la stratégie Une stratégie repose sur des forces et faiblesses. Il faut consolider certaines forces, cest-à-dire des compétences, compenser certaines faiblesses, donc acquérir des compétences que lon na pas Il convient de raisonner au niveau de lensemble des produits affectés par telle ou telle compétence

48 Jacques Jaussaud48 Domaine dactivité stratégique (DAS) Notion introduite par General Electric, aux USA, à la fin des années 60, pour mieux gérer ses activités et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit (SBU) On va distinguer segmentation marketing et segmentation stratégique (identification des DAS)

49 Jacques Jaussaud49 Segmentation marketing Concerne chaque produit de lentreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes à besoins homogènes (habitudes, comportements dachat homogènes) Permet dadapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place) Segmentation stratégique Concerne les activités de lentreprise prises dans son ensemble Répartit les produits en groupes homogènes du point de vue des compétences requises (technologie, production, conception, type de clients servis, réseaux de distribution, mêmes concurrents…) Permet de révéler des… –opportunités de création ou dacquisition de nouvelles activités –nécessités de développement ou dabandon dactivités actuelles

50 Jacques Jaussaud50 2) Le portefeuille dactivités de lentreprise Le portefeuille dactivités de lentreprise, cest-à- dire lensemble de ses DAS, est-il satisfaisant ? Faut-il se désengager de certaines activités ? Faut- il se diversifier, i.e. sengager dans de nouvelles ? Pour répondre, deux questions majeures : –Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et à bon potentiel (de croissance, de rentabilité) –Se demander sil y a des synergies entre les différentes activités

51 Jacques Jaussaud51 Synergies… On dit quil y a synergie entre deux activités A et B si elles sont exploitées de manière plus efficiente ensemble que séparées. Efficience = efficacité (i.e. atteinte dobjectifs) avec économie des moyens Deux activités sont en synergie si : –elles partagent des moyens, donc des coûts –ou elles sapportent des débouchés lune à lautre

52 Jacques Jaussaud52 Un outil à manier avec précautions, la matrice du BCG… Dans les années 70, le Boston Consulting Group a mis au point un outil à grand succès, sa matrice dactivités. Elle permet un diagnostic de la qualité du portefeuille dactivités dune entreprise. Les concurrents du BCG ont copié lidée et proposé à leur tour des variantes, présentées dans tous les bons manuels…

53 Jacques Jaussaud53 La matrice du BCG classe les activités de lentreprise en 4 catégories, sur la base de 2 critères la part de marché relative de lentreprise pour cette activité : –si elle est supérieure à 1, lentreprise a accumulé plus déconomies déchelle que ses concurrents, donc cette activité dégage de fortes liquidités –Sinon, faute déconomies déchelle suffisante, lactivité génère peu de liquidités le taux de croissance du marché pour cette activité : –un marché à forte croissance requiert dimportants moyens financiers si lentreprise veut conserver (ou améliorer) sa part de marché relative –sur un marché mûr à faible croissance, les besoins dinvestissements sont sans doute limités

54 Jacques Jaussaud54 Les prescriptions stratégiques diffèrent selon chaque catégorie dactivités… Activités « poids mort » (dogs en anglais) –génèrent peu de liquidités, mais en requièrent peu ; faibles perspectives de croissance –si possible se désengager en vendant à un concurrent Activités « dilemmes » (question mark ) –gros besoins de liquidités, alors que lactivité en génère peu –accroître si possible la part de marché relative, sinon se désengager Activités « vedettes » (stars) –Gros besoins de liquidités, mais lactivité en génère beaucoup ; fort potentiel de croissance –Maintenir ou renforcer ses positions Activité « vache à lait » (cash cow) –Génèrent beaucoup de liquidités alors quelles en requièrent peu. –Rationaliser pour obtenir encore plus de liquidités. Réinvestir ces liquidités dans les activités vedettes, voire les dilemmes

55 Jacques Jaussaud55 Pourquoi « à utiliser avec précautions » ? Parce que la matrice du BCG repose sur deux hypothèses fortes, pas toujours vérifiées –Absence de synergies autres que financières entre activités. On suppose que lon peut se désengager dune activité sans que cela naffecte les autres –Economies déchelle fortes, ce qui nest pas le cas de toutes les activités. Il y a parfois même fortes déséconomies déchelle Cela explique quelle soit beaucoup moins utilisée aujourdhui quil y a une vingtaine dannées –De nombreux groupes sétaient constitués par croissance conglomérale dans les années 60 et 70, sans recherche de synergies fortes entre activités. La matrice du BCG sappliquait alors fort bien


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