La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE 1 – Amélioration continue et PDCA 11 – Les cycles PDCA 12 – Les outils de la qualité 2 – Changement et Juste à Temps.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE 1 – Amélioration continue et PDCA 11 – Les cycles PDCA 12 – Les outils de la qualité 2 – Changement et Juste à Temps."— Transcription de la présentation:

1 CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE 1 – Amélioration continue et PDCA 11 – Les cycles PDCA 12 – Les outils de la qualité 2 – Changement et Juste à Temps 21 – JAT et contrôle des flux 22 – JAT et contrôle des moyens 23 – JAT et contrôle de la qualité 24 – Champs du JAT

2 1 – Amélioration continue et PDCA

3 Objectifs Plan Do Act Causes Evaluation (a posteriori ) Actualisation Optimisation Problèmes Solutions Mise en place, mise en oeuvre Validation ou correction A S C D Généralisation Espace temps Evaluation (a priori) Planification: qui, où, quand PDCA Check

4 Les outils du PDCA et les niveaux de management Objectifs OpérationnelsEncadrementManagement A P C D A P C D A P C D Communauté doutils Niveau des objectifs Individuels ou catégoriels

5 Le PDCA au niveau opérationnel Quoi Comment Où Pourquoi Quand Si …Alors Validation correction Amélioration Feuille de relevés D. Ishikawa D. Pareto Indicateurs Diagrammes Cartes de contrôle Histogramme

6 Le PDCA au niveau encadrement Quand D. Des affinités D. Des Relations 5 W D. en Arbre D. Matriciel D. sagittal Quoi Pourquoi Comment Où D. Décisionnel Validation correction Pérennisation extension Si…Alors Conformité Amélioration En bleu figurent les 7 nouveaux outils de la qualité ainsi que le QFD

7 2 – Changement et Juste à Temps

8 JAT et principe du flux tendu 1 – Livrer 2 – Fabriquer 3 – Approvisionner juste ce dont on a besoin, quand on en a besoin, où on en a besoin O – Stock O – Délai O – Panne O – Défaut O – Papier Produire à lunité Produire en continu

9 21 – JAT et contrôle des flux

10 Modes daménagement global Volume élevé moyen faible uniquemoyenneélevéeVariété Aménagement produit Aménage- ment fixe Aménagement fonctionnel Flexibilité Productivité Rentabilité

11 Presse Fraisage Traitement thermique Polissage Peinture Inspection 6 Empaquetage Moulage Polissage Fraisage Perçage Soudure Peinture 7 Inspection Empaquetage Magasin de produits finis Magasin matières premières Ecoulement du flux physique 3 Implantation produit

12 Implantation fonctionnelle Atelier fonderie Atelier perçage Atelier polissage Atelier soudure Service inspection Atelier emboutissage Atelier de traitement thermique Atelier peinture Atelier fraisage Atelier empaquetage Magasin produits finis Magasin matières premières

13 Mise en aménagement produit Volume élevé moyen faible uniquemoyenneélevéeVariété Aménagement produit Aménage- ment fixe Rentabilité, flexibilité et productivité Focalisation UAP Technologies de groupe et cellules de production Grande taille Taille moyenne Micro structure

14 Exemple de cellule de fabrication source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991 Pièces finies Pièces TV P TH 1 M1M1 M2M2 EntréeSortie Contrôle final TH a 3b Temps machine homme transfert Mouvements matière homme

15 Exemple de cellule de fabrication aménagement en U sur une ligne de presse chez Toyota 80t Source:Suzaki, le nouveau défi industriel, t 2 60t 3 45t 4 75t 6 80t 6 7 Poinç. Frein Poinç. FreinFrein PerceuseSoudure Entrée Sortie 1 80t 2 60t 3 45t t 1 80t 7 Améliorations: Avant Après En cours Opérateurs 7 3 Poinç. Frein Poinç. Perceuse Frein Soudure

16 Kanban et pilotage par laval Demande réelle du client = demande passée de court terme Demande Future ou prévisionnelle Traitement de linformation Plan de production à court terme (agrégé?) Flux dinformation Flux physique RECOR MAPA RECOR remboursement de la Consommation réelle MAPA méthode dappel par Laval

17 Gestion sur seuil et quantité économique Quantités Temps Ordre: q tt+d Réception et mise en stock délai Seuil s quantité économique q

18 Gestion de stock à points de commande multiples Quantités Temps Seuil s= C1C C2C2 C3C3 C4C4 C5C5 C6C6 C7C7 Seuil de déclenchement dune commande s = 100 = x 150 Seuil s = 1000 = 10 x 100 unités Quantité économique q = 150 unités s = 100

19 Kanban à une et deux cartes Client Fournisseur Client Fournisseur Consommation Système kanban à une carte Système kanban à deux cartes (système du supermarché)

20 Composantes dun système kanban Client Fournisseur Consommation Planning kanban Conteneur UC: unité de consommation réception stockage traitement de linformation signal

21 Boucle ou cycle kanban Client Fournisseur Consommation t 1 temps de remontée de linformation t 2 temps dattente de linformation au plannning t 3 temps de fabrication t 4 temps de transfert t 4 temps de transfert t 5 temps dattente pour la mise en stock T c = t i Nombre de kanban n k =

22 Kanban avec plusieurs clients Client Fournisseur Client

23 Kanban et gestion des priorités Stock du système Stock maximum Stock minimum Stock système Kanban système Franchissement possible du seuil Franchissement certain du seuil seuil

24 Planning et gestion visuelle des priorités Réf. 1 Réf. 2Réf. 3

25 22 – JAT et contrôle des moyens

26 Diagramme des temps détat dun moyen et définitions des disponibilités Temps de Temps darrêt Temps de Temps Temps fonctionnement fonctionnel panne darrêt non requis Entretien fréquentiel Contrôle Changement de fabrication Changement doutils programmés Saturation Manque de pièces Manque dopérateur Manque dénergie Pièces amont non conformes Grosses rénovations Non besoin de production Maintenance Détection corrective: Attente de diagnostic lintervention de la réparation maintenance remise en service appro. outillage appro. pièces de rechange Temps darrêt propre Temps total Temps requis documentation Citroên, daprès norme CNOMO E N

27 Taux de rendement global (ou synthétique) Rendement global = Taux de fonctionnement = (1 – pertes) = oPannes oChangement de série et réglages oAutres pertes (changement doutil) X Taux dallure = (1 – pertes) = oMicro arrêts oMarche à vide oSous vitesse X Taux de bons produits = (1 – pertes) = oDéfectueux et retouches oMauvaise production de démarrage

28 Principe du SMED Single Minute Exchange of Die (S. Shingo) Synchronisation des opérations oTemps masqué oStandardisation Ergonomie des réglages Modes de fixation

29 Etapes conceptuelles et techniques associées du SMED Etape 1 définir la procédure existante de lancement Etape 2 séparer les opérations internes au changement des externes Etape 3 transformer les opérations internes en opérations externes Etape 4 éliminer les opérations internes au changement Analyse vidéo du système Organisation de la localisation et du transport des matrices et outils Standardisation de la hauteur des matrices et outils Analyse des opérations internes Réductions des lancements internes Elimination des ajustements Utilisation de modes de fixation rapides Utilisation de pièces intermédiaires Etapes conceptuelles Techniques pratiques associées Opérations externes internes source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991

30 Total Productive Maintenance Maintenance curative Maintenance préventive Maintenance damélioration oDisponibilité Prévention de la maintenance Maintenance productive Globalisation du rendement Démarche damélioration Décloisonnement oTransversal oVertical Délégation TPM

31 Total Productive Maintenance Mise en place dun système de amélioration du rendement global des équipements maintenance autonome o formation et entraînement aux techniques de production et de maintenance maintenance planifiée conception et démarrage des nouveaux équipements maintenance et qualité des produits amélioration du rendement administratif pilotage de la sécurité et de lenvironnement

32 5 S Seiridébarras Seitonrangement Seisonettoyage Seiketsuordre Shitsukerigueur Act Plan Check Do Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke ?

33 Maintenance curative et maintenance préventive Coût de maintenance curative Coût de maintenance préventive Coût total Taux de panne Optimum 0 Coûts

34 Maintenance curative et maintenance préventive et TPM Coût de maintenance curative Coût total Taux de panne Optimum 0 Coûts Coût de maintenance préventive O panne

35 23 – JAT et contrôle de la qualité

36 SPC Maîtrise statistique du procédé MoMat MetMil Mes Y X Z Yc Ym Yc+TYc-T Tolérances Procédé Machine Caractéristiques fonctionnelles Attentes du client Produit Capabilité

37 SPC, QFD et Fonction perte de qualité Produit Besoin Caractéristiques Des composants Opérations clés De fabrication QFD Taguchi Y C -T Y C Y C +T Valeur cible Tolérance Procédé Produit QLF SPC Y C -T Y C Y C +T

38 Les deux aspects de la production Fluctuations Distribution Carte de contrôle Histogramme Vision dynamique statique

39 Capabilité avec centrage

40 Typologie de phénomène non dû au hasard ISHIKAWA


Télécharger ppt "CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE 1 – Amélioration continue et PDCA 11 – Les cycles PDCA 12 – Les outils de la qualité 2 – Changement et Juste à Temps."

Présentations similaires


Annonces Google