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ORGANISATION.

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1 ORGANISATION

2 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1.L’ORGANISATION EN QUESTION IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

3 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation 1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ? 2°. Comment fonctionne l ’organisation ? 3°. Comment définir la stratégie de l ’organisation ? IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

4 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  Le petit Larousse  Action d ’organiser, de structurer, d ’arranger  Manière dont les différents organes ou parties d ’un ensemble complexe, d ’une société, d ’un être vivant sont structurés, agencés.  Groupement, association qui se propose des buts déterminés. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

5 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation Trois éléments : Des individus Une structure, un formalisme Un but, une finalité IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

6 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  La définition standard  division des tâches  distribution des rôles  système d ’autorité  système de communication  système de contribution-rétribution IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

7 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  L ’approche systémique  Un système composé de différents systèmes et confronté à différents environnements : Economique Financier Technologique Politique Social Culturel Institutionnel IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

8 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  L ’approche de Gareth Morgan  Une approche par analogie  Une vision duale :  Les 6 images de l ’organisation Une machine Un organisme vivant IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

9 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  L ’approche de Gareth Morgan Cerveau Culture ORGANISATION Flux Système politique Instrument de domination IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

10 Organisation et stratégie des entreprises
Introduction : Définition de l ’organisation  Quelques précisions définitionnelles  Organisation processus ou entité  Organisation, entreprise, institution  Efficacité de l ’organisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

11 Organisation et stratégie des entreprises
1°. Quelles sont les théories de l ’organisation ? 1. L ’approche classique 2. L ’approche des relations humaines 3. Le management contemporain IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

12 Organisation et stratégie des entreprises
Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ? 1. Connaître les idées directrices des principales doctrines en management. 2. Apprécier les conséquences de ces théories sur les modes concrets d ’organisation. 3. Découvrir les concepts directeurs utilisés dans les diverses théories modernes. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

13 Organisation et stratégie des entreprises
Préalable : Pourquoi s ’intéresser aux théories de l ’organisation ? 4. Cerner les principes de base sur lesquels se fondent les organisateurs lorsqu ’ils pensent leur organisation. 5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront les organisations « post-modernes ». IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

14 Organisation et stratégie des entreprises
Une doctrine : Ensemble de notions qu ’on affirme être vraies et par lesquelles on prétend fournir une interprétation des faits, orienter ou diriger l ’action humaine. Un concept : Représentation mentale générale et abstraite d ’un objet. Une théorie : Ensemble d ’idées, de concepts abstraits, plus ou moins organisés, appliqué à un domaine particulier. Construction intellectuelle méthodique et organisée de caractère hypothétique et synthétique IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

15 2. LES PRINCIPAUXCOURANTS
DE PENSEE IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

16 Les courants de pensées en organisation
1911 : The principles of Scientific Management de F.W Taylor 1916 : L’administration industrielle et générale de H. Fayol 1920 : M.P. Folett publie Creative Experience 1926 : James McKinsey ouvre son cabinet à Chicago. 1913 : Création de la première chaîne de montage automobile aux usines Ford de Detroit 1914 : Ford verse 5 $ par ouvrier 1920 : Sloan entame la réorganisation de la GM. G.D. Edwards crée le premier département qualité (Western Electric) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

17 Les courants de pensées en organisation
1954 : The Practice of Management, Peter Drucker 1933 : Mayo : The Human Problems of the Industrial Civilization (suivi de The Social Problems, 1949) 1938 : C. Barnard : The Functions of Executive : Mayo mène ses recherches dans les ateliers de Hawthorne Mise en place des premiers séminaires de training group aux USA IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

18 Les courants de pensées en organisation
1978 : The visible Hand, A. Chandler 1978 : Argyris et Schön publient Organizational Learning : a Theory of Action Perspective. 1960 : The Human Side of Enterprise, McGregor. 1961 : A. Feigenbaum lance l’expression « total quality control » 1962 : M. Bower créé l’agence McKinsey Création du premier cercle de qualité au Japon 1969 : Première conférence internationale sur le contrôle de la qualité (Japon) Lancement de plusieurs plans de restructuration dans la grande industrie française (sidérurgie, textile), aux États-Unis (automobile) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

19 Les courants de pensées en organisation
1982 : In the Search of Excellence, Peters et Waterman (Trad. 1983). 1987 : The Frontier of Management, P. F. Drucker (Trad. 1989) 1989 : L’entreprise à l ’écoute, M. Crozier. 1993 : Reengineering the Corporation,Hammer et Champy. 1993 : Le big bang des organisations, H. Sérieyx. 1994 : The Reengineering Revolution, M. Hammer. 1987 : Adoption de la norme 9000 1989 : « Accord à vivre » : enrichissement des tâches chez Renault 1993 : Boeing annonce la suppression de emplois (20% des effectifs). IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

20 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
L'approche classique IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

21 Organisation et stratégie des entreprises
1. L ’approche classique 1.1. L ’émergence de la division du travail A.Smith, C.Babbage 1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor 1.3. Le travail à la chaîne H.Ford 1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique , H.Fayol, M.Weber IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

22 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.1. L ’émergence de la division du travail Adam Smith  Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776)  Début de la science économique  Philosophe « social » à l ’Université de Glasgow  Idée de main invisible  Contexte de la Révolution industrielle IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

23 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.1. L ’émergence de la division du travail Adam Smith  Les vertus de la division du travail :  Accélération de la production  Augmentation des habiletés  Amélioration de la capacité à innover  Manufacture d ’épingles : 18 opérations différentes pour la fabrication IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

24 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.1. L ’émergence de la division du travail Charles Babbage ( )  Professeur de mathématiques et économiste à ses heures  Recherche sur le travail des « maîtres manufacturiers »  On the economy of machinery and manufactures, 1832 Son souci : Comment un manufacturier pouvait abaisser ses coûts par la baisse des salaires payés ? Sa réponse : Diviser le travail pour réduire les coûts. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

25 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Charles Babbage ( ) « Le maître d ’une manufacture, en divisant le travail pour q ’il soit exécuté en différentes opérations exigeant chacune des degrés différents d ’adresse ou de force, peut acheter exactement la quantité précise de chacune de ces qualités qui sera nécessaire à chaque opération; alors que si tout le travail est exécuté par un seul ouvrier, cette personne devra posséder assez d ’adresse pour l ’opération la plus difficile et assez de force pour la plus dure de celles qui composent l ’ensemble du travail ainsi divisé. » IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

26 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor Nord américain, ingénieur, autodidacte, conseiller d ’entreprise pendant 20 ans. Fondateur de l ’OST : Organisation Scientifique du Travail et d ’un principe d ’organisation : le Taylorisme 1911 : The principles of Scientific Management IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

27 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor Son idée de départ : Relation entre la productivité et la prospérité Sa morale : Relation entre la prospérité des employeurs et des employés. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

28 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.2. L ’organisation scientifique du travail F.W.Taylor Sa théorie : Le « One best Way » Il n ’existe qu’une seule manière pour augmenter la productivité : l ’organisation rationnelle du travail dont le stimulant essentiel est de nature financière IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

29 1. L ’approche classique Comprendre Taylor : Un contexte :
 Population d ’origine rurale faiblement scolarisée  Travail faiblement mécanisé et pénible  Besoins primaires non satisfaits  Difficulté pour attirer les populations dans les usines Une doctrine :  L’homme n’est motivé que par l ’argent  L ’homme est naturellement paresseux  L’homme est égoïste et les capacités humaines sont inégalement réparties  L’intérêt de l’entreprise est lié à l ’intérêt de l’individu Des méthodes : simplifier et diviser les tâches, diminuer l’effort, séparer conception, exécution et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire travailler individuellement, rémunérer aux pièces IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

30 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Son constat :  le travail est pénible  le travail ne peut permettre aux hommes de s ’accomplir  le travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser sa tâche. « Le plus grand mal dont souffrent à la fois les ouvriers et les patrons est la flânerie systématique qui est presque universelle dans les systèmes courants de direction des entreprises » IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

31 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Ses quatre principes de direction scientifique : 1°principe : « Les membres de la direction mettent au point la science de l exécution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques ». 2° principe : « Les dirigeants choisissent d ’une façon scientifique leurs ouvriers et les instruisent . The right man at the right place ». IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

32 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Ses quatre principes de direction scientifique : 3°principe : « Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s ’exécute conformément au x principes de la science qui a été créée ». 4° principe : « Le travail et la responsabilité du travail se divisent entre les membres de la direction et les ouvriers. L ’exécution d ’un travail d ’un niveau plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé.». IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

33 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique L ’œuvre de Taylor se résume généralement en 5 idées forces : 1. Décomposition du travail en tâches élémentaires 2. Elaboration d ’une méthode (la meilleure) 3. Etablissement de normes de rendement 4. Sélection scientifique des ouvriers 5. Rémunération en fonction du rendement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

34 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Les limites de l ’approche Taylorienne :  Tendance béhavioriste : Stimulus/réponse  Rationalité limitée de l ’individu  Conséquences défavorables pour le salarié et l ’entreprise :  mauvaise qualité des produits  Absentéisme important  Turn-over élevé  Conflits entre exécutants et encadrement  Accidents de travail fréquents, peu d ’intérêt au travail. . . IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

35 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Taylor contre le Taylorisme :  Son œuvre = un état d ’esprit avant tout  Critique vis-à-vis des dirigeants  Contre les cadences infernales  Paix sociale, coopération amicale  Soucieux de qualité  Favorable à la participation des salariés  Favorable à la démocratie  Précurseur de l ’école des relations humaines. . . IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

36 1. L ’approche classique L ’actualité de l ’approche Taylorienne :
 Exemple de la restauration rapide  Exemple des centres d ’appels Rapidité, toujours plus et plus vite . . . Le monde de l ’excellence Et du Stress IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

37 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.3. Le travail à la chaîne H.Ford Industriel américain Trois idées majeures : 1° : La standardisation extrême du produit en vue d ’une production en grande quantité : la production de masse. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

38 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 2° : La chaîne de montage continue. Emergence de la mécanisation. 3° : « 5 dollar a day » : quasi doublement des salaires. Son produit : la Ford T de couleur noire IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

39 1. L ’approche classique Un modèle unique jusqu ’en 1935
Emergence de concepts clés en stratégie :  L ’effet d expérience  La stratégie de domination par les prix  Le positionnement : 1 produit sur tous les segments 1920 : Une voiture sur 2 est une Ford Un modèle unique jusqu ’en 1935 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

40 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol Son point de départ : le constat de la prédominance des formations techniques Son idée : établir une doctrine administrative IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

41 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique H.Fayol Sa proposition : Enumération complète « de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises ». Il classe alors les activités de l ’entreprise en 6 groupes appelés FONCTIONS. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

42 1. Les activités techniques 2. Les activités commerciales
1. L ’approche classique 1. Les activités techniques 2. Les activités commerciales 3. Les activités financières 4. Les activités de sécurité 5. Les activités comptables 6. Les activités administratives IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

43 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique  Mise en évidence des grandes fonctions de l ’Organisation  Mise en évidence des activités présente à différents niveaux hiérarchiques IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

44 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique exemple : le chef d ’atelier 45% d ’activités techniques 5% d ’activités commerciales 10% d ’activités de sécurité 15% d ’activités de comptabilité 25% d ’activités d ’administration IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

45 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique  Importance accordées aux activités administratives :  Caractère transversal  Importance accrue plus on s ’élève dans la hiérarchie  14 principes d ’administration IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

46 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Union du personnel Initiative Division du travail Stabilité du personnel 14 Principes d ’administration Equité Autorité et responsabilité Ordre Discipline Hiérarchie Unité de commandement Degré de décentralisation Unité de direction Rémunération Subordination intérêt individuel/intérêt général IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

47 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique La signification d ’administrer : Prévoir Administrer Contrôler Organiser Commander Coordonner IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

48 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 1.4. L ’organisation administrative et bureaucratique M.Weber  Son point de départ : pourquoi les individus obéissent aux ordres ?  La distinction entre pouvoir et autorité : Pouvoir : aptitude à forcer l ’obéissance Autorité : aptitude à faire observer volontairement les ordres IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

49 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique  Son hypothèse : « dans un système d ’autorité, les subordonnées acceptent les ordres parce qu ’ils les croient légitimes »  Son apport : la mise en évidence de 3 types d ’organisations : Rationnelle légale charismatique traditionnelle IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

50 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique L ’organisation charismatique  basée sur les qualités personnelles du leader  personne qui possède des qualités supérieures  organisation instable IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

51 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique L ’organisation traditionnelle  basée sur les usages  autorité en vertu du statut hérité et fixé par la coutume  autorité = partie du rôle du leader et non une part de sa personnalité  2 formes = forme patrimoniale/forme féodale IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

52 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique L ’organisation rationnelle-légale ou bureaucratique 1. Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l ’accompagnement de leurs fonctions officielles. 2. Ils sont organisés dans une hiérarchie d ’emplois claire et bien définie. 3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

53 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 4. Tout emploi est occupé sur la base d ’une relation contractuelle. 5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d ’après leurs qualifications techniques. 6. Les membres sont rémunérés par un salaire fixe en fonction d ’un échelon hiérarchique. 7. L ’emploi dans l ’organisation est la seule occupation de ces membres IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

54 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 8. L ’emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement de ses supérieurs 9. L ’employé n ’est ni propriétaire des moyens de l ’organisation, ni propriétaire de son poste. Séparation fonction/homme qui l ’occupe. 10. L ’employé est soumis à une discipline stricte dans son travail. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

55 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Organisation rationnelle Les moyens sont expressément choisis pour atteindre les buts spécifiques Organisation légale L ’autorité est exercée à l ’aide de normes et procédures impersonnelles Organisation rationnelle - légale IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

56 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique 3 éléments à retenir : Une bonne et seule façon de faire : la découvrir et l ’appliquer Interchangeabilité des individus Postulats de la bureaucratie L ’homme se réduit à sa fonction IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

57 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Conclusion sur l ’Ecole classique :  Unité de commandement et de direction  Division du travail et spécialisation des fonctions  Séparation des fonctions de conception, exécution, contrôle  Formalisation de l ’organisation  Centralisation de l ’autorité IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

58 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Conclusion sur l ’Ecole classique :  Impersonnalité  Standardisation et uniformité des procédures  Ordre et discipline  Subordination des intérêts individuels à l ’intérêt collectif  Equité et justice IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

59 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’approche classique Conclusion sur l ’Ecole classique :  Codifications des fonctions de chef  Recherche du « One best Way »  Eventail limité de subordination et de contrôle : 1 chef pour 8 subordonnés  Priorité à la dimension d ’expertise IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

60 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
L'approche des relations humaines IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

61 L ’école des relations humaines
1. L ’effet d ’Hawthorne Elton Mayo ( ) 2. La pyramide des besoins et des motivations Abraham Maslow ( ), Mc Clelland, Alderfer, Vroom, 3. La théorie bi-factorielle Herzberg (1923- ) 4. L émergence de travaux sur le leadership Douglas Mac Gregor ( ), K.Lewin( ), R.Likert (1903-) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

62 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’effet d ’Hawthorne Elton Mayo ( )  Travaux sur le comportement au travail  Expérience menée à l ’usine Western Electric à Hawthorne  Point de départ de la théorie des relations humaines IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

63 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’effet d ’Hawthorne Elton Mayo ( )  Ses constats : Changements de comportements = sentiment de considération de l ’organisation Dans toute Organisation = normes informelles  dynamique de groupe IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

64 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’effet d ’Hawthorne  Ses 4 conclusions : 1. Interdépendance facteurs techniques et humains 2. Complexité des besoins humains 4. Expression de solidarités dans des réseaux informels 4. Mission de l ’entreprise = intégration de ces différentes dimensions via une bonne organisation du travail IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

65 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’effet d ’Hawthorne  Les idées essentielles à retenir :  sentiment d ’être sujet d ’observation = modification du comportement au travail  importance des relations informelles au sein du groupe  Prise en compte de l ’aspect émotionnel et affectif au travail IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

66 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
1. L ’effet d ’Hawthorne  Les limites :  Autre théorie du « One best Way » Théorie classique Organisation claire Stimulant monétaire Théorie des relations humaines Organisation informelle Bonnes relations interpersonnelles Stimulant affectif IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

67 2. La pyramide des besoins et des motivations
Abraham Maslow ( ) Ses postulats de départ : 1. L ’individu agit en fonction d ’une série de besoins 2. Ces besoins sont hiérarchisés 3. Quand un besoin est satisfait, il n ’est plus source de motivation et un besoin de niveau supérieur apparaît IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

68 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La pyramide des besoins: Besoins d ’accomplissement Besoins d ’estime Besoins d ’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

69 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La pyramide des besoins: Sphère travail Besoins d ’accomplissement sphère hors travail Besoins d ’estime Besoins d ’appartenance Besoins de sécurité Besoins physiologiques IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

70 2. La pyramide des besoins et des motivations
Mc Clelland  3 grands besoins sources de motivation  Accomplissement  Pouvoir  Affiliation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

71 2. La pyramide des besoins et des motivations
 Accomplissement : disposition permanente de la personnalité qui le pousse à vouloir la réussite et le dépassement - recherche de l ’excellence  Pouvoir : désir d ’influencer les autres et d ’avoir un ascendant sur les gens et les événements.  Affiliation : désir qui pousse une personne à vouloir établir, maintenir, et rétablir une relation affective positive avec les autres IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

72 2. La pyramide des besoins et des motivations
 Vroom 3 déterminants de la motivation : E : Expectation : niveau d ’attente ou perception qu ’a un individu des performances qu ’il peut atteindre I : Instrumentalité : perception qu ’a un individu de la récompense qu ’il peut recevoir en fonction de la performance réalisée V : valence : valeur affective attachée à la récompense de la performance par l ’individu IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

73 2. La pyramide des besoins et des motivations
 Vroom Motivation = V x I x E IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

74 2. La pyramide des besoins et des motivations
 Alderfer (1972) Trois catégories de besoins : Besoins d ’existence Besoins de relations Besoins de développement THEORIE E.R.D IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

75 2. La pyramide des besoins et des motivations
 Alderfer (1972) Degré de satisfaction Niveau d ’intensité du besoin éprouvé Motivation - + IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

76 3. La théorie bi-factorielle
Herzberg (1923- )  Travaux sur le comportement au travail  Facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d ’insatisfaction  Etudes menées en entreprise avec la méthode des incidents critiques  Mise en évidence de 2 types de facteurs IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

77 3. La théorie bi-factorielle
Facteurs d hygiène ou d ’ambiance Sécurité Statut Relations avec les subordonnés Salaire Conditions de travail Relations avec les collègues Relations avec le supérieur Politique et administration de l ’entreprise Facteurs de motivation Développement Avancement Responsabilité Travail reconnaissance Accomplissement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

78 3. La théorie bi-factorielle
L ’opposé de la dissatisfaction au travail n ’est pas la satisfaction mais l ’absence de dissatisfaction Idée à retenir : 2 registres différents et des moyens d ’actions également différents Enrichissement des tâches IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

79 3. La théorie bi-factorielle
Enrichissement des tâches : Principes : 1. Supprimer certains contrôles tout en conservant des indicateurs de performance 2. Augmenter l ’initiative de chacun 3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu ’une partie 4. Accorder une liberté accrue dans le travail 5. Faire des rapports périodiques aux travailleurs plutôt qu ’aux cadres 6. Introduire des tâches plus difficiles qui n ’ont jamais été réalisées par l  ’employé 7. Affecter un employé à une tâche qui lui permette de devenir un expert IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

80 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Comparaison des théories HERZBERG MASLOW ALDERFER McCLELLAND Accomplissement Développement Accomplissement Estime Facteurs de motivation Pouvoir Relations Reconnaissance Affiliation Sécurité Facteurs d ’hygiène Existence Physiologiques IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

81 4. L émergence de travaux sur le leadership
Douglas Mac Gregor ( ) Théories X et Y Théorie X : les individus sont peu ambitieux, refusent les initiatives, n ’aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents de ceux de l ’entreprise, recherchent la sécurité dans un travail répétitif IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

82 4. L émergence de travaux sur le leadership
Douglas Mac Gregor ( ) Théories X et Y Théorie Y: les individus acceptent les efforts, font preuve d ’ambition, d ’imagination et sont dynamiques IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

83 Les postulats de Mc GREGOR
Théorie X Théorie Y Préférence Naturelle Passivité Activité Motivation au travail Rémunération Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe, sens du défi Crainte des sanctions relation père-enfant directif, contrôlé Style de direction Responsable, autonome, participatif, auto-contrôlé Aptitude au changement Résistance systématique Adhésion, enthousiasme Conception de l ’homme Prédéterminée par l ’enfance En évolution permanente Implication dans le travail Limitée à ce qui est demandé Forte en raison d ’une volonté de comprendre et créer IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

84 4. L émergence de travaux sur le leadership
K.Lewin ( )  Dynamique de groupe  Expérience sur les changements de pratiques alimentaires des ménagères américaines  Inter-influence individu/milieu IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

85 4. L émergence de travaux sur le leadership
R.Likert (1903) Identification d ’une norme de direction : le meilleur style  Mise en évidence de 4 styles de direction  Autoritaire-exploiteur  Autoritaire -paternaliste  Consultatif  Participatif IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

86 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Conclusion :  Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités  recherche de participation à tous les niveaux  valorisation du rôle d ’animation du responsable hiérarchique  rapports fondés sur la confiance et non l ’autorité  importance des relations interpersonnelles développement du travail de groupe et de la notion d ’équipe de travail  recherche de l ’amélioration du climat et de l ’ambiance de travail IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

87 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Conclusion :  développement des communications dans l ’entreprise  recherche de cohésion, d ’entente  concentration sur l ’organisation informelle  formation des responsables aux relations humaines  commandement centré sur les subordonnés et non plus sur les chefs : recherche de motivation au travail, souci d ’être à l ’écoute,  priorité donnée à la dimension relationnelle dans l ’organisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

88 Management contemporain
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89 Le management contemporain
1. Le pouvoir et le leadership 1.1 Le pouvoir M.Crozier et E.Friedberg Les 3 postulats de l ’analyse stratégique : 1. Il n ’y a pas d ’acceptation inéluctable chez l ’individu de servir la stricte rationalité de l ’organisation. 2. Dans toute organisation, l ’individu dispose d ’une marge d ’autonomie, d ’une liberté relative. 3. La dynamique de l ’organisation s ’inscrit dans des jeux de pouvoir pour lesquels les stratégies sont toujours rationnelles mais d ’une rationalité limitée; IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

90 Le management contemporain
Les concepts : Les sources du pouvoir :  la possession d ’une compétence spécifique  la maîtrise de règles organisationnelles  la maîtrise de relations avec l ’environnement  la maîtrise de relations internes  la maîtrise de relations personnelles IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

91 Le management contemporain
Les concepts : La zone d ’incertitude : l ’incertitude existe à tous les niveaux de l ’organisation, conférant une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et par la même une source plus ou moins étendue de pouvoir. Les acteurs : ils disposent d ’une marges de manœuvre et de possibilités d ’actions. Leurs comportements = de véritables stratégies déterminées en fonction de leurs objectifs personnels et mises en œuvre dans un contexte plus ou moins hostile. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

92 3. La recherche de l ’excellence
T.Peters et R.Waterman Le point de départ de leurs travaux :  Consultants chez Mac Kinsey  Etude sur les meilleures entreprises américaines  Modèle des 7 clefs IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

93 Les 7 « S »: le recherche par l’excellence
Systèmes Stratégie Structure Valeurs partagées Savoir-faire Style Hommes IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

94 3. La recherche de l ’excellence
Les 8 attributs des entreprises novatrices : 1. Elles ont le parti pris de l ’action (# bureaucratie) 2. Elles restent à l ’écoute du client / valorisation de l ’équipe de vente 3. Elles acceptent l ’autonomie et l ’esprit novateur. Elles favorisent la participation et incitent les salariés à innover. 4. Elles assoient la productivité sur la motivation des salariés. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

95 3. La recherche de l ’excellence
Les 8 attributs des entreprises novatrices : 5. Elles se mobilisent autour d ’une valeur qu ’elles créent : définir une philosophie, un projet d ’entreprise et le faire adopter par l ’ensemble du personnel 6. Elles s ’en tiennent à ce qu ’elles savent faire : stratégie de recentrage sur le ou les métiers de base 7. Elles présentent une structure légère, simple qui facilite la communication interne et externe. 8. Elles allient souplesse et rigueur Culture organisationnelle IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

96 4. L ’entreprise du 3° Type G.Archier et H. Sérieyx
Consultants à Eurequip Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type 1. Ouverture vers l ’extérieur : anticipation, veille environnementale, réactivité voire pro-activité, flexibilité…. 2. Recherche de la qualité : 5 Zéros : 1. Zéro panne 2. Zéro délai 3. Zéro défaut 4. Zéro stock 5. Zéro papier IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

97 4. L ’entreprise du 3° Type G.Archier et H. Sérieyx
Consultants à Eurequip Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type 3. Mobilisation du personnel : projet partagé, intelligence collective, communication interne….. 4. Maillage d ’entreprise : stratégie de filière, rapprochement en amont et en aval, fournisseurs/distributeurs IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

98 6. Les travaux récents Création de valeur, benchmarking,
reengineering, recentrage, développement des NTIC, gestion des compétences et des savoirs, etc. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

99 Renouveau de la Création de Valeur
Contraintes et opportunités de l ’environnement : Pression croissante des actionnaires (corporate governance) Recherche de compétitivité accrue des produits et services Internationalisation des activités : du local au global Développement des NTIC et la révolution Internet etc… Engagement de l ’entreprise dans une dynamique de création de valeur vis à vis des principaux « stakeholders » Tous les éléments constitutifs de la chaîne de valeur sont appelés à en créer Perspective cohérente avec l ’évolution de la stratégie : core competencies, resource-based view. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

100 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les NTIC et la Révolution Internet Les NTIC (qui sont éternellement « nouvelles ») remettent en cause le couple stratégie-structure : nouveaux marchés, nouveaux concurrents, disparition de barrières à l ’entrée... Développement de la capacité de l ’organisation à gérer la ressource immatérielle (i.e. la connaissance) qui constitue une source essentielle d ’avantage compétitif La révolution de la technologie Internet/Extranet/Intranet provoque une rupture profonde dans l ’évolution de l ’entreprise : le réseau comme principe d ’organisation (en interne comme en externe) Renouveau nécessaire de la perspective socio-technique : principe d ’optimisation conjointe IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

101 Développement de l ’Organisation
Les organisations sont en transformation profonde pour répondre à des défis concurrentiels et des choix de NTIC : hiérarchies plates, frontières floues, externalisation… L ’enjeu : assurer les nécessaires transformations de l ’organisation en minimisant la résistance au changement La situation actuelle : les transformations de l ’organisation sont souvent menées selon une logique d ’ingénieur avec des risques humains et organisationnels (cf. les dégâts du reengineering) Une question : pourquoi une responsabilité rarement dévolue aux R.H. en dépit d ’une évolution récente en raison des 35h ? Une proposition : les R.H. construisent et pilotent les groupes-projets transversaux de transformation de l ’organisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

102 Capacités Managériales et Leadership
Le renouvellement des attentes des collaborateurs et l ’internationalisation croissante amènent les entreprises à redéfinir les capacités des managers et à privilégier le leadership l ’enjeu :  pouvoir définir, avec le plus grand nombre d ’acteurs, le « manager idéal » en cohérence avec la stratégie et les valeurs La situation actuelle : plusieurs expériences récentes sont des demi-succès en raison du manque d ’exemplarité des dirigeants Une question : pourquoi la légitimité des R.H. est-elle mise en question dans la mise en œuvre des capacités managériales ? Une proposition : Les R.H. intègrent les acteurs clés dans la définition des capacités managériales, ont le soutien réel des dirigeants, facilitent le déploiement avec un outil type 360° IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

103 Gestion des Compétences clés
La réflexion stratégique s ’appuie aujourd’hui largement sur la reconnaissance des compétences individuelles et collectives à partir desquelles se construit un avantage compétitif durable L’enjeu : identifier la nature des compétences clés pour les acquérir, les retenir, et les développer La situation actuelle : une difficulté à définir les axes stratégiques et des méthodologies lourdes peu appropriées par les acteurs Une question : pourquoi perdure un rôle mineur des R.H. dans les processus de décisions stratégiques ? Une proposition : les R.H. renforcent leur légitimité « business » et pilotent les compétences clés avec les managers opérationnels IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

104 Management de la Connaissance
Importance cruciale de la ressource immatérielle que constitue la connaissance dans les stratégies concurrentielles d’aujourd’hui L ’enjeu : transformer la connaissance tacite en connaissance explicite pour permettre un transfert possible entre acteurs La situation actuelle : une question technique de gestion de base de données complexes en relation avec R&D, Marketing Une question : pourquoi une absence remarquée des R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le management de la connaissance ? Une proposition : les R.H. coordonnent le processus de management de la connaissance (depuis la capture jusqu ’à la diffusion) en relation étroite avec les autres acteurs clés (SID, R&D…) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

105 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Conclusion  conception relativiste et pluraliste de l ’organisation : pas de « one best way »  approche systémique externe et interne  théorie de la contingence : adaptation à l ’environnement de plus en plus incertain en évolutif  Direction par objectifs  Planification stratégique  développement de nouvelles formes de travail, groupes autonomes, cercles de qualité, etc.  approche socio-technique et socio-économique des problèmes d ’organisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

106 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Conclusion  formation des responsables aux méthodes de l ’action  planification et négociation du changement priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l ’action d ’organiser IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

107 Conclusion Théories des organisations : quelques mots à retenir…..
structure, pouvoir, management, organisation du travail stratégie, environnement, etc. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

108 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
3. LES STRUCTURES D’ ORGANISATION IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

109 Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

110 Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

111 Définition de la structure
Henry MINTZBERG définit la structure d’une organisation comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». De plus la répartition des tâches, des responsabilités, les modes de coordination des équipes de salariés ainsi que les règles et procédures formalisées ou non représentent aussi des éléments caractérisant la structure d’une entreprise La structure d’une entreprise est représentée dans une perspective minimaliste par l’organigramme d’une entreprise IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

112 Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

113 Les différents types de structures La structure fonctionnelle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

114 Les différents types de structures La structure fonctionnelle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

115 Les différents types de structures La structure fonctionnelle
IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

116 Les différents types de structures La structure « staff and line »
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117 Les différents types de structures La structure divisionnelle
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118 Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège * Source Managéris n°105 page 4 Le siège intervient pour : Nommer les managers des filiales Décider des orientations stratégiques des filiales Fixer les objectifs des filiales et contrôler leurs réalisations 1. La tutelle éclairée Le siège intervient pour faciliter les synergies entre filiales : Coordination des stratégies Négociation groupées Aide au partage des savoir- faire 2. La liaison entre IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

119 Les différents types de structures
Les valeurs ajoutées possibles du siège * Source Managéris n°105 page 4 Le siège dispose de services pour apporter une expertise aux filiales: Expertise informatique Expertise juridique Expertise financière Expertise marketing Expertise logistique 3. L’assistance centrale Le siège veille sur le portefeuille d’activité du groupe : Veille sur les opportunités d’achat Cession des activités non rentables Acquisition de technologies prometteuses 4. La gestion du portefeuille IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

120 Décentralisation centralisation Les différents types de structures
le degré de centralisation du siège Décentralisation centralisation Améliore la qualité des décisions par adaptation au contexte Réactivité + forte par circuit d’information + court Meilleure adaptation au marché Permet les expérience locale, diminue alors les risques Développe la motivation Renforce l’identification au service Accroît la stimulation inter-services et interpersonnels Limite les risques de perte d’un homme-clé Développe l’aptitude au management global Libère la direction pour la stratégie Donne de la perspective aux décisions Améliore la cohérence des décisions Réactivité accrue Améliore l’efficience des méthodes de gestion Evite les doublons Permet le recrutement de haut niveau Valorise la hiérarchie Améliore la coordination Facilité le contrôle Réduit les risques de fuites… Constitue un facteur de différenciation organisationnel Constitue un facteur d’intégration organisationnel IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

121 Direction générale et état-major Fabrication Marketing Recherche
Les différents types de structures Direction générale et état-major Fabrication Marketing Recherche Finances contrôle de gestion Ressources humaines Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 La structure matricielle orientée produit IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

122 Prédominance des PRODUITS ou des PROJETS
Les différents types de structures Le continuum des types de structures Prédominance des PRODUITS ou des PROJETS Prédominance des FONCTIONS Structure fonctionnelle Structure matricielle Structure divisionnelle IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

123 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

124 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

125 Les structures d’organisation
3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

126 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
NTIC ET ORGANISATION IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

127 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  L’extranet : Utilisation des technologies d'internet (protocoles et applications TCP/IP c’est-à-dire : Transport Control Protocol/Internet Protocol) pour des applications ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de faciliter les échanges opérationnels (pouvant aller jusqu'à l’EDI ou aux autres formes de commerce électronique). Souvent complémentaire d'un Intranet, système d'information interne à l'entreprise, basé sur les mêmes technologies. Chimie -- BASF veut se développer sur InternetLa Tribune - édition du 04/04/2000 BASF veut occuper une position de leader dans la vente en ligne de produits chimiques. Alors que, selon les experts, 40 % du chiffre d'affaires de l'industrie chimique devraient être réalisés en ligne d'ici à 2002, BASF veut atteindre ce pourcentage d'ici à la fin 2001 et parvenir à 50 % d'ici à Le chimiste allemand veut développer des courants d'affaires via des salles de marché électroniques appartenant ou non à l'entreprise. Produits et services seront vendus via un extranet propre à l'entreprise ou via un portail. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

128 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Fonctionnement de l’extranet Client Réseau IP Base de données Serveur WEB Partenaire ANX, le plus grand extranet du monde en chantier Depuis septembre 1998, les trois géants américains de l’automobile, General Motors, Ford et Chrysler, déploient le plus grand extranet au monde, baptisé Automobile Network eXchange (ANX). Objectif : relier, à terme les milliers de fournisseurs avec lesquels travaillent les « Big Three » de Detroit, qui en attendent plus d’un milliard d’économie sur les coûts annuels. Ce réseau gigantesque, dont la construction est pilotée par le consortium Aiag (Automotive industrie action group), est conçue sous la forme d’une étoile : au cœur du dispositif, des liens IP(protocole internet) sur réseau ATM à débit garanti raccordent les constructeurs à leurs équipementiers de premier rang; aux extrémités de l’ANX, des points d’accès hébergés et gérés par des prestataires attitrés (les certified service providers) relient les fournisseurs de deuxième et troisième rang grâce à un réseau de télécommunication privé qui crée un »couloir » crypté au-dessus du réseau internet. Avec l’ANX, tous ces fournisseurs devraient pouvoir accéder à des applications incluant la visioconférence et le partage de fichier CAO, ce qui permettra des gains importants dans le cycle de conception et de production des véhicules. Source : La tribune, dossier spécial, Fournisseur IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

129 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  Intranet : Version " privative " de l’Internet, basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais à vocation interne. Permet de communiquer à l’intérieur d’une organisation ou sur son réseau local ou sur un grand réseau privé. L’Intranet a pour avantage de pouvoir relier des systèmes d’informatiques hétérogènes et d’intégrer les applications existantes : messagerie interne, serveur Web, forum de discussion. Si la façon de naviguer dans l’information reste la même que pour internet, l’utilisateur a en principe une meilleure connaissance de ce que peut lui apporter ce système d’information. L'intranet fait voler en éclats la hiérarchie dans les PME La Tribune - édition du 14/02/2000 Après la déferlante Internet, voici la vague Intranet, son pendant professionnel. Encore timides, les PME-PMI se montrent toutefois intéressées par cet outil d'exploitation, qui ajoute à la simplicité du Web la sûreté des réseaux informatiques classiques. Plus de applications intranet ont vu le jour en 1998 contre en En 2002, environ serveurs intranet devraient être installés dans les entreprises hexagonales. Une augmentation qui fait dire à certains que « l'intranet va renouveler l'entreprise ». Son intégration et celle des applications qui lui sont liées comme le groupware (logiciels de travail partagé), les messageries, la visioconférence favorisent des modes de travail dits « collaboratifs » qui ont pour principale caractéristique de court-circuiter les filières hiérarchiques. Un nouveau modèle entrepreneurial est en train de surgir, « l'entreprise ouverte », avec comme principaux corollaires l'extension du travail en équipe, la mise en commun des compétences et l'avènement du management de projets. Refonte organisationnelle. Désormais, grâce aux NTIC, les salariés communiquent et partagent les informations, en temps réel. Mais ils communiquent et coopèrent aussi en direct avec les partenaires privilégiés de l'entreprise : réseau et vente (concessions, agents, courtiers...), fournisseurs principaux et premiers clients. Cet ensemble de constats récents fait dire aux conseils en entreprise que les années 2000 vont inciter les entreprises à revoir de fond en comble leur schéma organisationnel traditionnel. Première victime : l'organigramme. L'entreprise en réseau, en permettant un mode de relation transversale, donne toute latitude à l'information pour atteindre l'interlocuteur approprié, sans contrainte de temps ni de lieu. Conséquences : la prise d'autonomie se développe, les équipes dispersées se rapprochent et le poids des hiérarchies s'atténue. Ainsi l'entreprise Realviz, spécialisée dans les logiciels de traitement d'images, reflète-t-elle le refus des structures hiérarchiques et des organigrammes figés. L'équipe se compose de chefs de produits, chefs de projets et responsables techniques mais les uns et les autres sont interchangeables, selon les projets. Il s'agit de mailler les compétences plutôt que de dresser une pyramide pour savoir qui commande. Impact hiérarchique mais aussi impact social. Les NTIC modifient l'impact des métiers et agissent comme révélateurs de compétences, tirant les fonctions vers des tâches à valeur ajoutée. Le maître mot de cette nouvelle conception de l'organisation est le « projet ». Dans les entreprises dotées d'un intranet, il est loisible de faire travailler ensemble pour une durée limitée des personnes réunissant des logiques, des expertises, des points de vue différents. Chez Jouan, tous les moyens de communication sont mis à contribution pour construire la compétence collective : messagerie électronique, groupware, vidéoconférences. Chaque projet donne lieu à la mise en place d'un comité réunissant le bureau d'études, le marketing, l'industrialisation, le SAV, les spécialistes de la qualité, et les analystes de la valeur. Yan de Kerorguen IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

130 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Fonctionnement d’intranet Télétravailleurs Bureaux - agences Internet Global intranet Nomades Sites principaux Siège IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

131 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Utilisation de l’intranet : Diffusion d’information en mode one to all ; Messagerie interne en mode one to one ; Partage d’informations dans le cadre d’un groupe de projet ; Facilité d’accès aux informations sur site ou en externe ; Constitution de banques de données ; Mutualisation des pratiques. IBM : le manager comme « coach » IBM s’est doté, à l’échelle internationale, d’un réseau intranet basé sur un socle commun. Chaque employé de la compagnie possède un ordinateur fixe ou portable, sur lequel il a à sa disposition tous les logiciel utiles pour communiquer et échanger des idées avec tout autre salarié de l’entreprise : postes de travail sont aujourd’hui connectés à ce réseau mondial. Au-delà de cette plateforme commune, des logiciels par métier- la production, le commercial… l’entreprise a fait évoluer parallèlement son organisation et son mode de management. Les collaborateurs IBM travaillent de plus en plus en mode projet, au sein d’équipes qui coopèrent pour une période donnée et par centre de compétences sur des domaines précis. La notion de manager a changé, explique Bernard Dufau, Pdg d’IBM France. Un manager n’est plus quelqu’un qui détient de l’information et qui la distille selon son bon vouloir. Il est aujourd’hui un coach, dirige les gens, aide à la formation, conduit les transformations nécessaires. » Les collaborateurs de l’entreprise ne travaille plus forcément dans des bureaux mais à distance, chez eux, parfois à temps partiel. La nouvelle organisation implique de repenser non seulement l’organisation physique des bureaux , mais aussi celle des métiers. Elle apporte avec elle une redéfinition des compétences mais aussi la création de postes nouveaux. Ainsi, chez IBM France, des fonction de managers de projets et de conseil, de relation avec les clients sont nés. Source : Champeaux J. et Bret C., La cyberentreprise, Dunod, 2000 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

132 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC
 ERP : « Entreprise Resource Planning » : Il s’agit de puissant logiciels (du type SAP, Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes les activités de l’entreprise. Qu’il s’agisse de relations externes (gestion de contact clients/fournisseurs), de logistique (gestion des commandes, de la production et du stock), de finance (comptabilité, trésorerie) des ressources humaines (gestion de la paie, des absences…) ou de la communication... Le principal intérêt de ces technologies est l’intégration, dans une même base de données, d’information sur tous les domaines de l’entreprise. La transversalité de ces informations permet d’abord un fichier unique (donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque service apporte ses propres informations. Un mariage de raison La Tribune - édition du 04/06/98  Les systèmes ERP - progiciels intégrés - répondent à des besoins opérationnels : ils permettent une circulation de l'information cohérente tant au niveau des flux physiques que des flux financiers. Auparavant, les mouvements n'étaient pas synchrones. « Désormais il est possible d'avoir une visibilité globale, sur l'ensemble de la chaîne d'information, sur tous les événements qui concernent la conduite de l'entreprise », explique Gilbert Dutot, associé chez Orgaconseil. Ces systèmes permettent une traçabilité très riche de toute production de l'entreprise, ce qui fournit une information multidimensionnelle cohérente et accessible à tous niveaux. A partir de là, il est aisé d'en opérer la synthèse. Mais nombre des PME qui mettent en place un progiciel intégré ne vont pas jusqu'au bout de la démarche. C'est-à-dire, inscrire le schéma d'informations dans un circuit dynamique. « Cela permet alors de définir des indicateurs de performance, de qualité, de relier les causes aux effets et de prendre en compte tant les variations négatives que positives. C'est tout l'intérêt des systèmes de pilotage », poursuit Gilbert Dutot. Le directeur financier qui élabore ses tableaux de bord, à partir d'un site unique rassemblant l'ensemble des données des unités de production, des filiales, gagne évidemment du temps. Il peut donc davantage se concentrer sur l'analyse des données. « Les entreprises comprennent petit à petit que les informations dont elles ont besoin sont fournies par l'aide à la décision et non par les ERP, qui utilisés "seuls", ne renferment pas de caractère prévisionnel », déclare sans détours un observateur. Une pierre dans le jardin des éditeurs d'ERP (éditeurs de progiciels intégrés) alors que les PME sont l'objet de toutes leurs attentions. De plus, rappelle t-on, une partie des données fournies par les ERP sont en fait nécessaires pour nourrir un système de pilotage. Voilà qui plaide pour le mariage des deux systèmes. Comment procéder ? Faut-il développer un système avant l'autre ou les deux conjointement ? La mise en place en parallèle d'un ERP et d'un système de pilotage n'est pas incompatible. D'aucuns estiment pourtant qu'il vaut mieux aller au bout de l'ERP, de construire un réservoir de données sur l'ensemble des départements de l'entreprise et de greffer par la suite un système de pilotage. « Mettre en place un entrepôt de données et construire en même temps un système de pilotage me paraît la solution la plus efficiente, puisque ce ne sont pas les mêmes chefs de projets ; le premier relève davantage des services informatiques, le second est initié par la direction financière ou la direction générale », estime Olivier Njamfa, directeur chez Comshare. Et, en trois mois, on peut construire un système de pilotage. Après, c'est une question de budget ! E. L. <FA> IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

133 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  Gestion électronique de documents : La Gestion Électronique de Documents (GED) est un mode d'organisation des données et des documents complexes (textes, graphiques, images) de l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend en compte le cycle de vie depuis sa création, mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps. Il s'agit moins de stocker une masse importante d'information que de savoir où et comment y accéder. La constitution d'une GED comprend les étapes de captage (acquisition) , indexation, classement, archivage (avec compression / décompression), restauration et mise à disposition. Quand la gestion de documents devient stratégique La Tribune - édition du 08/10/97 recherche + Après un démarrage chaotique, la gestion électronique de documents (GED) envahit les entreprises. Davantage stratégique que technique, elle répond à un double besoin d'organisation administrative et d'adaptation au marché. Tous secteurs confondus. Peut-on industrialiser le traitement de documents ? La réponse est oui. Les entreprises qui sont confrontées à un flux important de papier, sociétés de vente par correspondance et administrations en tête, ont été parmi les premières à chercher des solutions permettant de gérer les avalanches de documents. Ainsi la Camif traite-t-elle chaque jour supports papier, dont bons de commande et les chèques qui les accompagnent. Un volume qui ne permet plus de continuer à faire du stockage et de l'archivage physiques. De tels volumes débouchent rapidement sur un encombrement des locaux et surtout sur une impossibilité de rouvrir rapidement un dossier. Pour un budget de l'ordre de 2,8 millions de francs, la Camif a mis en place une solution qui gère quotidiennement les flux en moins de cinq heures. Une fois les documents passés au scanner, indexés et archivés, ils deviennent accessibles à partir de n'importe quel poste de consultation informatique en quelques secondes. Les services de comptabilité et de gestion ont rapidement perçu le bénéfice qu'ils pouvaient tirer d'une telle organisation de l'information. « Une époque de folie ». La gestion électronique de documents (GED) ne concerne pas uniquement les applications comptables. La société Bongrain a mis en place une solution qui lui permet de suivre les travaux des nouveaux établissements : les utilisateurs consultent aussi bien des pièces comptables et financières que les plans de câblage, les schémas électriques ou les plans d'architecte. Quant aux compagnies aériennes, elles ont fait de leur système de réservations et de distribution un véritable enjeu stratégique, irréalisable sans cette technologie. Qu'on ne s'y trompe pas, la GED n'est pas une solution miracle qui règle tous les problèmes de l'entreprise. « Il y a eu dans les années 70 et 80 une époque de folie qui consistait à scannériser un peu partout et à engranger sans réellement se préoccuper de la gestion des données, rappelle Christian Marrest, de la société T. Gid. Mais la problématique de la GED ne consiste pas tant à enregistrer beaucoup de choses qu'à retrouver un document donné avec le maximum d'efficacité. » Ce qui implique un gros travail d'indexation des documents et une réflexion sur l'organisation du système. Quels sont les documents « actifs » ? Quels sont ceux que l'on peut archiver sans alourdir inutilement le système ? Faut-il simplement les numériser afin de pouvoir en afficher une copie à l'écran ou est-il souhaitable de faire de l'OCR, de la reconnaissance optique de caractère, afin de gagner de la place et d'effectuer des recherches en texte intégral ? Quelles sont les informations critiques ? Autant de questions qui conditionnent le succès d'un projet de GED. « Il faut penser GED dès la conception des documents papier, résume Laurent Bortolozzi, de la société Elsag. Faute de ce travail préalable, l'entreprise candidate à la GED court le risque de se retrouver à la tête de données quasiment inexploitables. Nombre de sociétés qui dans les années 80 se sont lancées tête baissée dans des projets de GED ambitieux se retrou- vent aujourd'hui confrontées au "phénomène d'en- tonnoir". » La GED ne se résume pas à un simple enregistrement sur des supports informatiques des documents existants. Avec le développement des réseaux locaux, la transmission de services en services des dossiers informatisés, le workflow (flux des données) gagne du terrain. C'est une nouvelle façon de travailler qui implique souvent, selon les spécialistes, un BPR, business process reengeneering, c'est-à-dire une remise à plat de la communication entre les différents services de l'entreprise et au sein même de chaque service. Frédéric Lorenzini IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  Le Workflow ou automatisation du processus administratif : signifie « flux de travail et désigne la prise en compte et l’automatisation, par voie électronique, de la production et de la gestion des données accompagnant un processus particulier.Dans ce cas, on s’intéresse à l’exécution par un ensemble de personnes d’un travail répétitif impliquant un processus plus ou moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel chaque personne joue un rôle précis dans l’avancement de chaque tâche dont elle a la responsabilité. Le workflow concerne par exemple la circulation d’une note de frais dans les différents services La fonction administrative se réveille La Tribune - édition du 14/01/98 [Imprimer]  La gestion des flux de données dans les services prend des proportions alarmantes. Cette fonction traditionnelle n'échappera pas à une remise en question. Notamment grâce à de nouveaux logiciels. Fini les dossiers perdus à la Sécurité sociale ou à la préfecture, le workflow (traduction intégrale : le flux de travail) arrive. A l'aide de logiciels, son rôle est d'orchestrer la circulation de l'information et des dossiers entre les services ou au sein d'un même service. Derrière ce terme barbare, se cache une réalité simple : le traitement d'un dossier, qu'il s'agisse d'une demande de subvention ou d'une déclaration de sinistre, fait appel à différents documents et à plusieurs intervenants. Subtil dosage. Autant de risques d'erreur et de perte de temps dès lors qu'un dossier est bloqué à un stade de son traitement ou qu'il lui manque une pièce. Les programmes de workflow ne font rien d'autre que structurer ce traitement en veillant, selon des scénarios préalablement programmés, à ce qu'aucun document ne soit oublié et le cas échéant en déclenchant une alerte si un cas de figure donné se présente. Exemple : une demande de crédit dépasse le plafond qu'un agent est autorisé à traiter ? Elle sera automatiquement dirigée vers un supérieur hiérarchique habilité à la traiter. Le workflow apparaît comme un subtil dosage de mise en ordre, de délégation et de garde-fou. Au conseil régional de Grampian qui est le troisième conseil d'Ecosse avec plus de habitants et près de contribuables, le workflow est devenu une nécessité afin d'assurer le service aux usagers. « Avec plus de 1,2 million de documents à traiter chaque année, nous avons très tôt cherché à automatiser les traitements, avoue Ron Clement. Mais il est apparu que les applications bureautiques toutes seules ne suffisaient pas. Les dossiers des personnes bénéficiant d'une dérogation ou de prestations sociales contiennent entre 15 et 20 pièces. Même après avoir augmenté notre personnel de 130 à 200 personnes, nous ne pouvions plus répondre à la demande dans des délais raisonnables. La mise en place de l'application de workflow a été pour nous l'occasion de redéfinir notre façon de travailler et de remettre à plat certains processus. » Même approche au Bureau de la propriété industrielle du Benelux qui gère les dépôts de marque pour la Belgique, la Hollande et le Luxembourg. L'application de workflow mis en place permet de comparer les logo qui sont soumis à dépôt. Il est indispensable de disposer d'une image du logo, mais aussi de pouvoir accéder aux archives à partir d'un certain nombre de mots clés. « Vérifier l'originalité d'un logo pouvait par le passé mobiliser une personne pendant des heures, se rappelle Pierre Rome, directeur adjoint en charge des affaires financières. Aujourd'hui, la majorité des cas sont traités en trente minutes. » Pas de remède miracle. Mais le workflow n'est pas le seul apanage des services publics. Il est utile à chaque fois qu'un projet doit être géré entre plusieurs services selon une méthodologie établie. C'est le cas, par exemple, chez Kraft Jacob Suchard qui, avec quelque références, est en permanence en train de mener plusieurs opérations de promotion de front. En moyenne, la société réalise près de opérations par an. Chacune nécessite quelques semaines à plus de six mois de préparation. Surtout, ces opérations mobilisent en moyenne 150 personnes. Ici le système est un facteur de communication et de cohérence. Alors le workflow serait-il une réponse à tous les problèmes de gestion de flux d'informations dans l'entreprise ? « Attention, prévient un consultant, un workflow ne peut pas être meilleur que le processus qu'il automatise ! » En d'autres termes, avant de formaliser la circulation de l'information, il est nécessaire de vérifier la pertinence du circuit qu'elle suit. F. L. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC INTERETS DU WORKFLOW : il ne présente à un acteur donné que les documents et informations pertinentes par rapport à une tâche donnée ; il présente les documents nécessaire à l’accomplissement d’une tâche avec une garantie d’exhaustivité : plus d’oubli, de perte, d’erreur d’aiguillage… il présente les documents en respectant fidèlement les procédures en vigueur. Workflow : en finir avec l'anarchie des documents La Tribune - édition du 09/10/96  « Nos opérations de promotion mobilisent 150 personnes dépendant aussi bien du service marketing que de la logistique, du juridique, de la production et du commercial ! » Kraft Jacob Suchard, références, réalise près de opérations par an qui selon leur complexité nécessitent de quelques semaines à plus de six mois de préparation. « Nous avons réussi à réduire nos temps de réponse sur les opérations chocolat de l'ordre de 20 % », précise Bernard Fradin, qui assure le pilotage des projets de workflow (flux de documents) au sein de l'entreprise. Autre bénéfice : des procédures rigoureuses qui simplifient le travail de chacun en lui donnant des points de repère précis : tâches à réaliser, date butoir, interlocuteurs identifiés, etc. Le workflow serait-il la solution universelle aux problèmes de communication de l'entreprise ? Dans le cas d'une application de workflow, ce qui transite d'intervenant à intervenant est un dossier plus ou moins lourd, comprenant éventuellement des documents numérisés (demande de dérogation par exemple), des documents texte, des annotations pour un avis favorable ou un commentaire, une feuille de calcul pour mettre en lumière une éventuelle répercussion budgétaire, etc. Bref l'intégralité d'un dossier avec ses pièces annexes. « Pour nous, il était important de ne pas être limité à un type de document particulier », explique Pierre Rome, directeur adjoint en charge des affaires financières au Bureau de la propriété industrielle du Benelux qui gère les dépôts de marque pour la Belgique, la Hollande et le Luxembourg. L'application de workflow mis en place permet de comparer les logos qui sont soumis à dépôt. Il est donc indispensable de disposer d'une image du logo, mais aussi de pouvoir accéder aux archives à partir d'un certain nombre de mots clés. « Vérifier l'originalité d'un logo pouvait par le passé mobiliser une personne pendant des heures. Aujourd'hui, la majorité des cas sont traités en 30 minutes. Cela a eu pour effet d'améliorer la productivité de nos équipes mais aussi d'apporter un meilleur service aux entreprises. » Pour remarquables que soient les résultats fournis par le workflow et les gains de productivité induits, il s'agit d'une solution lourde à mettre en oeuvre tant au niveau finanier qu'en investissement humain : prix de licence des logiciels, développement sur mesure... Constat lucide d'un assureur : « On est en train de mettre en place l'automatisation des cols blancs, comme on l'a fait pour les col bleus il y a cinquante ans. » IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  Le groupware : l’Association des sciences de l’information le définit comme un « ensemble de technique et de matériels qui contribuent à la réalisation d’un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l’espace à l’aide de tous les dispositifs interactifs faisant appel à l’informatique, aux télécommunication et aux méthodes de conduite de groupe ». on distingue différents outils : la messagerie électronique, les forums électroniques, le workflow, la visioconférence, l’agenda de groupe Le « groupware », pour repenser l'entreprise La Tribune - édition du 09/10/96 Si le travail de groupe est une vieille idée, il reste souvent à inventer. Le partage d'informations sur les réseaux permet de faire fructifier le savoir-faire de l'entreprise. Au centre du débat, le groupware et le logiciel Lotus Notes, désormais dans le giron d'IBM, et de nouveaux protagonistes comme Microsoft avec Exchange et sans doute d'autres acteurs de l'Intranet (voir page ci-contre). Le principe : construire une base de connaissances communes à l'entreprise que chaque personne puisse alimenter. Qu'il s'agisse des caractéristiques techniques de produits ou des incidents avec les clients, on construit au jour le jour la mémoire de l'entreprise. Le groupware consiste donc à partager des informations, soit par messagerie, soit au travers de groupes d'intérêt commun ou bien encore à l'aide de bases de connaissances, sortes d'archives vivantes où chacun apporte sa contribution. Les grands cabinets de consultants comme Price Waterhouse ou Cooper & Lybrand ont adopté très tôt ce logiciel pour partager des études de cas d'un bout à l'autre du monde et les enrichir d'études, d'exemples, de rapports. Chaque utilisateur accède à une sorte de boîte qui rassemble les informations sur un thème donné. Au même moment, une autre personne de la même entreprise dans une autre ville peut apporter elle aussi ses commentaires. Le soir, le serveur rapproche les deux versions. Si des écrivains ont déjà écrit des ouvrages collectifs avec Notes, le groupware reste encore largement le fait des entreprises de type international. « Une structure comme la nôtre compte collaborateurs à travers le monde, avec de nombreux gisements de connaissances, explique Daniel Latrides, associé chez Coopers & Lybrand. Lorsque je cherche une information, plutôt que d'envoyer un message à quelques personnes dont il faut connaître l'identité et qui ne l'ont pas nécessairement, il est plus efficace d'ouvrir un forum sur le sujet, chacun pouvant y apporter sa contribution. » Des applications pour les PME. « Lorsque vous gérez plus de références, il faut un équipement informatique très rigoureux », remarque Richard Lefort, grossiste en sanitaire-chauffage dans la région de Bordeaux. A trente-cinq ans, cet ancien directeur d'agence bancaire est convaincu qu'une entreprise ne fonctionne bien que si toute le monde est impliqué, du manutentionnaire au directeur commercial. « Quelle que soit votre informatique, il y a toujours des différences entre ce qui est à l'écran et ce qui est en stock. Le groupware nous a permis d'améliorer la qualité du service apporté à nos clients mais aussi la gestion des stocks et la communication interne entre tous les services : un commercial qui vend, c'est important, mais un manutentionnaire qui constate qu'un lot de baignoire est détérioré et fait partager ce constat est tout aussi important. » Une autre application pour les PME concerne la gestion du service après-vente. La moindre panne est enregistrée sur le logiciel, ainsi que les solutions qui ont été trouvées par le réparateur. Ce qui permet de partager des expériences et de résoudre plus vite un incident s'il se reproduit. Le groupware permet in fine d'augmenter la réactivité d'une entreprise tout en supposant un nouveau mode d'organisation : le groupware rend obsolète les organisations verticales, fonctionnelles, où chaque département se concentre sur ses propres objectifs. Selon les analyses du Gartner Group, le groupware consiste surtout en du travail coopératif (32 %), du contrôle ou suivi (20 %), de l'élaboration de bases de connaissances (12 %) et enfin de publication d'informations (9 %) et de gestion de rendez-vous (2 %). IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC La supply chain management (SCM) ou gestion de la chaîne logistique globale, consiste à piloter des flux de produits et d’informations, allant des fournisseurs jusqu’aux clients. « La « supply chain » pour donner « tout et tout de suite » au client », La Tribune - édition du 21/10/99 « Tout est radicalement changé par Internet », proclame Larry Ellison, le patron d'Oracle. Tout, les clients mais aussi les moyens de les conserver et les satisfaire. Cette nouvelle donne a stimulé des investissements dans des outils de supply chain (chaîne logistique intégrée), c'est-à-dire d'organisation des moyens physiques logistiques et des systèmes d'information. Le meilleur exemple de ce phénomène est certainement Dell Computer. « Il y a quatre ans, on pouvait commander facilement un micro-ordinateur à Dell Computer mais il fallait attendre 20 jours avant d'être livré », note Gérard Mézin, de Cap Gemini France. Aujourd'hui, Dell livre en 72 heures. « Pour obtenir ce résultat, Dell s'est d'abord demandé quel système d'information et quel système d'organisation devaient être mis en place. » La réponse a été juste puisque Dell fut une des premières entreprises à réussir le virage du commerce électronique, notamment en réalisant une bonne typologie de ses clients. Pari de La Redoute. La démarche supply chain a aussi été mise en oeuvre par Cisco en partenariat avec ses sous-traitants. « John Chambers a donné l'impulsion lorsqu'il est arrivé à la tête de la société en 1995, explique Thierry Labbé, le président de Cisco France. Nous faisions à l'époque 2,2 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Aujourd'hui, nous réalisons un chiffre d'affaires de 12,15 milliards de dollars. Sur les 27 usines qui travaillent pour nous dans le monde, 26 appartiennent à nos sous-traitants, soit à Jabil Circuit, soit à Solectron. Dans les entreprises de haute technologie, la supply chain fait partie intégrante de la culture. Ce concept permet à certains prestataires de services de renouveler leur offre. Ainsi, DHL a mis en place un réseau d'entrepôts critiques (critical warehouse) pour des entreprises comme Hewlett-Packard, SGI et EMC. « Nous agissons pour les clients de nos clients avec qui ils ont passé des contrats de maintenance, explique Lucienne Comble Directrice logistique de DHL. Nous assurons rapidement le retour des pièces défectueuses et le dépannage quel que soit l'endroit en Europe. » La grande tendance des entreprises de haute technologie est de se concentrer sur leur coeur de métier et d'externaliser les tâches que d'autres font mieux. L'industrie automobile met aussi en oeuvre cette stratégie et récemment, la distribution traditionnelle s'est convertie. Dans ce cas, les relations fournisseurs-distributeurs ne sont plus un antagonisme heurté mais une collaboration fructueuse. « Cela demande un équilibre de force et de maturité entre le fournisseur et le distributeur, souligne Gérard Guérin, directeur logistique du Groupe Promodès. Cela nécessite aussi des systèmes de réseaux d'informations qui soient bien maîtrisés de part et d'autre. » Pascal Boulard IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC  L’EDI (l’échange de données informatisées): terme générique recouvrant à la fois les systèmes et les standards d'échange qui permettent de transmettre des documents formels (commandes, factures, bon de commande, descriptifs de produits, stocks...) entre partenaires commerciaux. S'appuie sur des dynamiques techniques et organisationnelles sectoriels (les "communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce à des standards exploitant Internet. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

139 Les avantages économiques de l’EDI :
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les avantages économiques de l’EDI : les gains de productivité liés à la rapidité des échanges électroniques la ressaisie et les erreurs liées évitées l'amélioration de la relation clients / fournisseurs les gains financiers résultant de la diminution des stocks et des délais. Massive dématérialise sa facturation Le fabricant belge de luminaire Massive (175 millions de chiffre d’affaire et 80 salariés) est l’un des premiers à avoir utilisé l’EDI avec ses client de la grande distribution, dont Bricorama, Carrefour, Castorama, Conforama et Leroy Merlin. Ses 2500 références produits sont proposées sur EDI et 60 à 70 % des commandes sont traitées par électronique, un pourcentage en progression constante. La commande électronique s’avère en effet très rentable pour les partenaires commerciaux : en intégrant automatiquement la commande dans son système de gestion commerciale, l’entreprise gagne jusqu’à deux ou trois jours sur l’envoi des marchandises. Depuis trois ans, Massive a commencé à dématérialiser aussi sa facturation. Près de 25% des factures passent déjà par l’EDI, ce qui présente plus d’un avantage : jusqu’à plusieurs francs d’économies par document sont réalisées sur l’affranchissement, la manipulation et l’archivage; une baisse des erreurs de saisie a été enregistrée; enfin, deux opératrices de saisies sur trois ont pu être reclassées à des postes de relation avec la clientèle. Source : La Tribune, supplément multimédia, IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Les forums de discussion : Les forums sont des messageries qui permettent à un groupe d’acteurs de structurer leurs échanges d’information et de messages selon des dossiers thématiques ou des groupes de travail partagés ; c’est la réponse aux limites de la messagerie électronique. Selon les cas, un forum pourra être public et concerner un domaine thématique précis, ou structuré autour d’un projet opérationnel ; ou il pourra être privé et d’accès réservé à quelques acteurs d’un groupe de travail. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : panorama des NTIC Standard centres d’appel Les NTIC : un système intégré Visioconférence Commerce électronique Plateforme Messagerie Nomades Internet Travail collaboratif IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

142 STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION
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143 Les différents types de structures
Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG et quelques adjoints et conseillers PDG Divisions par produits et par régions Organisation fonctionnelle dirigée personnellement par le PDG La multi structure Marketing Fabrication Finance Division produit A Division Produit B Entrepreneurs indépendants travaillant sur des projets qui, une fois développés, seront intégrés dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle Division Région X Division Région Y IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

144 Division B Division A Division internationale
Les différents types de structures PDG Division B Division A Division internationale (éventuellement ou zones directement) International Domestique Zone XYZ Zone UVW Pays X Pays Y Produit A Produit A Les structures internationale : structure globale matricielle IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

145 Les structures par projets : la structure de projet indépendante
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les structures par projets : la structure de projet indépendante Direction Etat-major Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Chef de projet Service A Service B Service C Service D Service E Service F Equipe A Equipe B IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

146 Les structures par projets : la structure de projet coordinative
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet Les structures par projets : la structure de projet coordinative Direction Etat-major Chef de projet Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Service A Service B Service C Service D Service E Service F IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

147 La structure par projets : la structure de projet matricielle
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet La structure par projets : la structure de projet matricielle Direction générale et Etat-major Fabrication Marketing Recherche Finances contrôle de gestion Ressources humaines Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3 Chef de projet 4 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

148 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : la structure projet
Cadres supérieurs : Ils formulent les stratégies, les principes, ainsi que les objectif et plans à long terme; ils prennent les décisions stratégiques Cadres intermédiaires : Ils formulent les objectifs et les plans opérationnels en vue d’implanter les stratégies; ils prennent les décisions opérationnelles Cadres de premier échelon : Ils implantent les objectifs et les plans opérationnels, ils prennent des décisions à court terme; ils veillent à l’exécution des activités quotidiennes I L’information chemine dans l’organisation selon les axes verticaux et horizontaux pour faciliter la résolution des problèmes et des prises de décisions Informations utiles On les recueille dans l’ environnement externe Informations publiques Elles sont disponibles dans l’environnement externe Les besoins des organisations en matière d’information interne et Externe* Source : Principe de Management page 39 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

149 L’ORGANISATION PAR PROCESSUS
(le reengineering) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS DEAL STRUCTURER IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

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Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus Le reengineering entre 6 et 15 jours IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

152 Processus opérationnels
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation par processus 5. Produire et livrer dans les entreprises industrielles Processus opérationnels 1. Comprendre le marché et les clients 2. Développer vision et stratégie 3. Créer des produits et des services 4. Marketing et vente 7. Facturer et servir les clients 6. Produire et livrer dans les entreprises de services 8. Développer et gérer les ressources humaines COMMENT LES ENTREPRISES RENDENT OPÉRATIONNEL LE REENGINEERING L'Usine Nouvelle N° Les entreprises retiennent surtout de cette révolution de l'organisation ce qui concerne le traitement des processus. Elles l'adaptent en gommant ce que la méthode a de radical. Le reengineering change à la fois l'organisation des entreprises et la manière dont on change cette organisation. La méthode "s'est répandue comme une traînée de poudre", observe une enquête effectuée par CSC auprès d'entreprises nord-américaines et européennes. Mais, précise le cabinet de conseil, dont le patron n'est autre que James Champy, co-inventeur avec Michael Hammer du reengineering, "beaucoup d'entreprises semblent passer à côté du concept originel". Entre les méthodes décrites par les deux auteurs dans leur ouvrage et celles que mettent en oeuvre les entreprises, il y a parfois plus que des nuances. Cela rend-il le reengineering moins efficace qu'il ne pourrait l'être? Ou bien est-ce la condition nécessaire pour s'adapter au terrain et pour surmonter les obstacles qu'il rencontre inévitablement? Les deux interprétations ne s'excluent pas. Le reengineering repose sur des principes simples. Il invite les entreprises à raisonner en termes de processus, ce qui, tout le monde en est d'accord, est très positif. Mais, ces processus, il vise à les reconstruire radicalement et en allant vite, ce qui pose plus de problèmes. En particulier celui de sa compatibilité avec les autres méthodes de management. Reconstruire les processus Avec le reengineering, on ne se contente pas de réorganiser des services, on reconstruit des processus. Mais qu'est ce qu'un processus? Une chaîne d'opérations comportant une entrée et une sortie. Les commandes, par exemple, ou les achats. Mydrin-Lambiotte, PMI nivernaise spécialisée dans les adhésifs (140 millions de francs de chiffre d'affaires, 150 personnes), a choisi de faire porter en priorité ses efforts sur ces deux activités (en fait, sur une partie seulement des commandes) parce qu'il était évident pour la direction que c'était là que se situaient les principaux problèmes. Adidas France a recensé les "processus critiques": marketing, approvisionnements, budgets, litiges. Après les avoir envisagés séparément, l'entreprise a décidé de regrouper le traitement des stocks et des livraisons, estimant qu'ils ne constituaient qu'un seul processus. Elle a jugé que la qualité n'en était pas un (elle relève plus de la procédure) et ne l'a pas incluse dans le champ du reengineering. Alcatel Réseau d'Entreprise s'est attaqué à l'ensemble de son système logistique. Au sein d'une division de Norton (filiale américaine de Saint-Gobain), qui souffrait d'une dérive de ses délais et de ses stocks, on est intervenu sur la saisie des commandes, la planification de la production, les prévisions des ventes et les ventes. On a pris en compte les ventes, et non les services commerciaux. Adoptant une démarche transversale, le reengineering reconfigure les processus sans tenir compte des cloisonnements existants. La règle d'or: ne faire que ce qu'il faut faire et le faire là où il faut le faire. Ce qui passe par des déplacements, des regroupements et des suppressions de tâches. 9. Gérer les systèmes d ’information Processus de support 10. Gérer les ressources financières et les actifs 11. Appliquer un programme environnemental 12. Gérer les relations extérieures 13. Gérer l ’amélioration et le changement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

153 L’ORGANISATION APPRENANTE
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154 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation apprenante
Caractéristiques d’une organisation apprenante Source :Management page 178 L’organisation apprenante Direction : -vision partagée collaboration I Structure organisationnelle : -sans frontières équipes enpowerment Culture organisationnelle : -relations solides sens de la communauté attentions confiance Partage de l’information : -ouverte opportune précise IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

155 L’ORGANISATION EN RESEAU
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156 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Contrats Ponctuels Alliances Partenariats employés Cœur de la société Tangible Intangible IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

157 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau
L’entreprise en réseau : le cas Benetton Contrôle Interne Externe 450 sous-traitants Liaison informatique Suivi télématique des ventes EDI EDI 100 agents commissionnés 200 stylistes free-lance 50 millions de clients 7 000 boutiques indépendantes Siège (Ponzano Veneto) et centre logistique (castrette) 14 usines EDI EDI CAO L’entreprise transactionnelle Nous définissons l ’entreprise transactionnelle comme une structure qui rassemble des entreprises capitalistiquement indépendantes au sein d ’une même chaîne de valeur. Chacune se spécialise sur ses compétences fondamentales et s ’insère dans une série de transactions plus ou moins récurrentes avec les autres, en fonction de la demande. Le cycle conception-fabrication-commercialisation, plutôt que l ’être intégré au sein d ’une même firme, est partagé entre les membres financièrement autonomes d ’un réseau, coordonnés par des relations commerciales. L ’entreprise transactionnelle n ’est pas une entreprise intégrée, mais ce n ’est pas non plus un marché pur et parfait. Les relations - et notamment les dérives opportunistes - y sont tout autant régulées par des phénomènes liés à la proximité culturelle et géographique entre les partenaires, que par la hiérarchie pure et simple. Source : Fréry F., « L ’entreprise transactionelle », Annales des Mines, septembre 1996. EDI EDI Publicité 7 joint ventures Observation des modes Accords de licences (cosmétiques, montres, etc.) Prises de participations (sport, immobilier,distribution, etc.) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

158 L’entreprise en réseau : le cas Benetton
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau L’entreprise en réseau : le cas Benetton Sous-traitants tricot Interne Externe Usine Benetton Teinture-contrôle Entrepôt automatisé Fournisseurs matières premières Sous-traitants assemblage Sous-traitants finition Vers les boutiques Étape de production Degré d’externalisation Nombre de sous-traitants % d’exclusivité des sous-traitants Tissage Assemblage Apprêtage Teinture Finition 99% 100% 70 à 75% 0% 95% 70 à 80 100 3 20 90% 100% 0% IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

159 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau Le cas Skandia Leif Edvisson, Directeur du capital intellectuel Skandia AFS (Assurance and Financial Services), spécialisée dans les fonds de pension, opère dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une cinquantaine de personnes forme le cœur de l’organisation à Stockholm et à Shelton dans le Connecticut. Ces deux noyaux sont appuyés par 1700 employés dans différents pays, agissant en têtes de réseaux ; mais la frontière organisationnelle de Skandia AFS est étendue par alliances, et près de relations contractuelles. La partie tangible de l’organisation représente ainsi moins de 4% de sa surface organisationnelle atteinte par réseau IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

160 Gestion des fonds Packaging du produit Distribution
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau SKANDIA : Spécialiste en coopération Gestionnaires de fonds indépendants Skandia business concept Distributeurs indépendants Actifs/ fonds Sélection des fonds Business development offre globale Conseillers financiers client Subadvisers Support client IT solutions Développement du produit Contrôle financier Business operations RH Gestion des fonds Packaging du produit Distribution IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

161 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation en réseau De l’entreprise réseau à l’individu réseau ou l’émergence de la « e-lance economy » « Aujourd’hui, environ 33 millions d’américains sont des travailleurs indépendants, intérimaires ou à temps partiel. Dans certaines régions high tech, la proportion est encore plus élevée. En Californie, seul un employé sur trois a signé un contrat permanent et à temps plein dans une entreprise » (Th. Malone, MIT, 2000) Freelance.com, qui propose aux entreprises les services de professionnels indépendants, annonce un CA de 20,3 millions d'euros pour les trois premiers trimestres 2001 (+73% par rapport à la même période de l'année 2000). La société française dispose de cinq implantations à l'international : Espagne, Maroc, Allemagne, Suisse et en Belgique. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

162 Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client
Les étapes d’une organisation centrée client Source :adaptation du Cabinet SECOR (Canada) Concept et normes de services Budget Planning Évaluation I Comité de pilotage de la nouvelle organisation Diagnostic : - clients systèmes Plan de formation Plan de communication Plan de modification des systèmes: Identification des enjeux IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

163 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Les nouvelles formes d’organisation des entreprises : l’organisation centrée client 7. Facturer et servir le client 7.1. Facturer les clients Maintenir le flux de facturation des clients Facturer les clients Répondre aux questions sur les factures 7.2. Fournir le service après-vente Fournir le service après-vente Assurer les garanties et traiter les réclamations 7.3. Répondre aux demandes des clients Répondre aux demandes d ’information Traiter les réclamations IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

164 Le benchmarking chez Xerox Montée en puissance du benchmarking
Variables à étalonner Firmes étalons Organisation de la fabrication Gestion de la qualité Facturation et encaissements Recherche et développement produit Contrôle des stocks automatique Distribution « Boite à idées » Plan des usines Marketing Management participatif Implication du personnel Amélioration de la qualité Mise en œuvre de la stratégie Système informatique Fuji, Xerox Toyota, Komatsu American Express ATT, Hewlett-Packard American Hospital Supply LL. Bean Inc, Hershey Foods Milliken Carpet Ford Motor Compagny Procter & Gamble Florida Power and Light Texas Instruments Deere and Company Montée en puissance du benchmarking Évaluer ses performances par rapport à celles de la concurrence, se poser les bonnes questions sur ses pratiques par rapport à celles des entreprises les plus performantes, entrer dans un processus d ’apprentissage créatif sont autant d ’éléments d ’une démarche dite « d ’étalonnage » (« benchmarking » en anglais), qui constitue un des piliers de l ’intelligence économique et concurrentielle. Précieux outil de management pour examiner les performances de la société de manière critique, le benchmarking consiste selon jean-Paul Gustin de chez Peugeot-Citroën, « à échanger des informations avec un ou plusieurs partenaires, afin de comparer des indicateurs de performance définis et les processus permettant de les atteindre ». Selon une enquête réalisée par la société Teaming auprès d ’une cinquantaine d ’entreprises européennes, le benchmarking est, pour 47% d ’entre elles, une tendance lourde de management. Considéré comme un instrument utile, notamment pour les équipes de marketing et pour l ’activité commerciale, 27% des entreprises interrogées optent pour un benchmarking interne à la société tandis que, respectivement , 22% et 20% préfèrent recourir à une évaluation non sectorielle et sectorielle. Enfin, l ’analyse des performances intervient en tête des avantages directs de cette pratique, juste devant la possibilité d’acquérir des avantages compétitifs et une augmentation des connaissances. En revanche, peu d ’entreprises considèrent que c ’est un moyen de mieux comprendre le marché, ou de motiver les salariés. Un avis que ne partagent pas la plupart des experts en intelligence économique. Pour eux, la mise ne pratique de l ’ensemble des outils de cette technique est un moyen d ’impliquer le personnel au devenir de l ’entreprise. Source : Les Échos, 9 juin 1999. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

165 4. LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
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166 Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

167 Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

168 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La démarche vision Les démarches visions représente un outil de management très efficace, elles permettent ainsi d’exprimer de manière crédible et motivante les ambitions de l’entreprise, de mobiliser les énergies et de guider les efforts. la démarche vision sert de guide, de boussole permettant de fédérer les énergies vers un objectif commun associé le plus souvent à une plus grande décentralisation des décisions. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

169 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La démarche vision La vision permet aussi de développer fortement la motivation des collaborateurs ainsi que le sentiments d’appartenance tout en rendant plus facile l’adaptation au changement en positionnant la réflexion collective dans une perspective de long terme. Le plus souvent les démarche de visionning s’appuient sur des mises en scènes théâtralisées de l’entreprise afin de toucher aussi les collaborateurs au cœur en stimulant ainsi l’émotion positive, facteur là aussi de motivation. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

170 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La démarche vision Pour réussir une telle démarche doit s’appuyer sur les points suivants : développer des valeurs claire et mobilisatrice pour tous les collaborateurs être très communicante avec des scénariis et une mise en scène de la communication capable de parler à l’imagination et aux émotions. Etre immergé au plus près des évolutions du marché, une démarche de ce type doit avoir un ancrage opérationnel très fort IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

171 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La démarche vision Il est a noter également que des processus aussi important et engageants qu’une démarche de ce type doit pour réussir avoir les éléments suivants : une implication personnelle forte du PDG une traduction des discours en actions une masse critique de partisans résister aux pressions de court terme (respect de la feuille de route) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

172 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
La démarche vision aligner les processus de l’entreprise (notamment les processus clients) en cohérence et au service de la vision faciliter les processus de décisions sur le terrain faire évoluer les critères de recrutement, d’évaluation et de promotion pour être conforme au développement de l’entreprise mesurer de façon régulière l’ensemble des résultats (adaptation de Managéris n°123A) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

173 Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5
La démarche vision Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5 PRECISE : la vision doit fixer une direction claire et ne pas se prêter à des interprétations divergentes 2. TOURNEE VERS L’ AVENIR : la vision doit proposer une vision du future, et non refléter une situation présente ou passée COMMENT LES ENTREPRISES RENDENT OPÉRATIONNEL LE REENGINEERING L'Usine Nouvelle N° Les entreprises retiennent surtout de cette révolution de l'organisation ce qui concerne le traitement des processus. Elles l'adaptent en gommant ce que la méthode a de radical. Le reengineering change à la fois l'organisation des entreprises et la manière dont on change cette organisation. La méthode "s'est répandue comme une traînée de poudre", observe une enquête effectuée par CSC auprès d'entreprises nord-américaines et européennes. Mais, précise le cabinet de conseil, dont le patron n'est autre que James Champy, co-inventeur avec Michael Hammer du reengineering, "beaucoup d'entreprises semblent passer à côté du concept originel". Entre les méthodes décrites par les deux auteurs dans leur ouvrage et celles que mettent en oeuvre les entreprises, il y a parfois plus que des nuances. Cela rend-il le reengineering moins efficace qu'il ne pourrait l'être? Ou bien est-ce la condition nécessaire pour s'adapter au terrain et pour surmonter les obstacles qu'il rencontre inévitablement? Les deux interprétations ne s'excluent pas. Le reengineering repose sur des principes simples. Il invite les entreprises à raisonner en termes de processus, ce qui, tout le monde en est d'accord, est très positif. Mais, ces processus, il vise à les reconstruire radicalement et en allant vite, ce qui pose plus de problèmes. En particulier celui de sa compatibilité avec les autres méthodes de management. Reconstruire les processus Avec le reengineering, on ne se contente pas de réorganiser des services, on reconstruit des processus. Mais qu'est ce qu'un processus? Une chaîne d'opérations comportant une entrée et une sortie. Les commandes, par exemple, ou les achats. Mydrin-Lambiotte, PMI nivernaise spécialisée dans les adhésifs (140 millions de francs de chiffre d'affaires, 150 personnes), a choisi de faire porter en priorité ses efforts sur ces deux activités (en fait, sur une partie seulement des commandes) parce qu'il était évident pour la direction que c'était là que se situaient les principaux problèmes. Adidas France a recensé les "processus critiques": marketing, approvisionnements, budgets, litiges. Après les avoir envisagés séparément, l'entreprise a décidé de regrouper le traitement des stocks et des livraisons, estimant qu'ils ne constituaient qu'un seul processus. Elle a jugé que la qualité n'en était pas un (elle relève plus de la procédure) et ne l'a pas incluse dans le champ du reengineering. Alcatel Réseau d'Entreprise s'est attaqué à l'ensemble de son système logistique. Au sein d'une division de Norton (filiale américaine de Saint-Gobain), qui souffrait d'une dérive de ses délais et de ses stocks, on est intervenu sur la saisie des commandes, la planification de la production, les prévisions des ventes et les ventes. On a pris en compte les ventes, et non les services commerciaux. Adoptant une démarche transversale, le reengineering reconfigure les processus sans tenir compte des cloisonnements existants. La règle d'or: ne faire que ce qu'il faut faire et le faire là où il faut le faire. Ce qui passe par des déplacements, des regroupements et des suppressions de tâches. 3. SIMPLE : les mots et les phrases complexes limitent le pouvoir émotionnel de la vision 4. AMBITIEUSE : la vision doit proposer un vrai défi, susceptible de mobiliser toutes les énergies de l’entreprise IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

174 L’ENTREPRISE A.G.X NOTRE VISION
La vision de AGX consiste à accroître le niveau de vie à travers le monde en offrant une valeur ajoutée aux consommateurs. NOTRE MISSION Nous réaliserons cette mission en étant les premiers en part de marché en qualité, et en service au client. Nous réinvestirons une grandes partie de nos avoirs afin de fournir à nos consommateurs les produits et les services dont ils ont besoin. Nous offrirons à nos employés les conditions de leur développement personnel NOS VALEURS DE BASE Nos valeurs de base sont bâties sur les relations interpersonnelles que nous entretenons avec nos collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires et les différents organismes gouvernementaux La démarche vision IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

175 Principes essentiels pour l’entreprise Les sept valeurs spirituelles
La démarche vision Philosophie de la Matsushita Electric Principes essentiels pour l’entreprise Reconnaître nos responsabilités en tant qu’industriels, encourager le progrès, promouvoir le bien-être de la société en général et nous consacrer au développement de la culture mondiale. Credo du personnel Le progrès et le développement ne peuvent se faire qu’à travers les efforts combinés et la coopération de tous les membres de notre entreprise. Chacun de nous, par conséquent, doit se consacrer à l’amélioration constante de l’entreprise en se rappelant constamment ce principe. Les sept valeurs spirituelles 1. Service de la nation par l’entremise de l’industrie 2. Honnêteté 3. Harmonie et coopération 4. Lutte pour l’amélioration 5. Courtoisie et humilité 6. Adaptation et assimilation 7. Gratitude L’adoption de ces valeurs permet de fabriquer un tissu spirituel très solide. Elles ajoutent de la cohérence et permettent une certaine stabilité continuité dans un environnement très changeant. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

176 Notre objectif fondamental
La démarche vision But, objectifs et croyances de Motorola Nos croyances fondamentales - Comment nous allons toujours agir - Respect constant des personnes - Intégrité sans compromis Les objectifs majeurs - que nous devons réaliser - Meilleur de sa catégorie * Personnel * Marketing * Technologie * Produits : logiciel, matériel et systèmes * Fabrication * Service - Accroître la part de marché globale - Des résultats financiers supérieurs Nos initiatives clés - Comment nous le ferons - Qualité six sigmas - Réduction du temps de cycle total - Etre à la pointe en produit, fabrication et respect de l ’environnement - Amélioration du profit - Empowerment pour tous, dans une ambiance de travail participative et créative Notre objectif fondamental (la responsabilité prioritaire de chacun) Satisfaction Totale du Client MOTOROLA Le but Servir honorablement les besoins de la collectivité en fournissant des produits et des services de qualité supérieure. Et de réaliser cela de manière à gagner le profit adéquat pour que l’entreprise dans son ensemble finance sa croissance et fournisse l’opportunité à ses employés et actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels raisonnables. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

177 La conduite du changement
Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people) Source :Managéris n°32 Les Apôtres : ce sont des managers convaincus par la vision et qui ont déjà entrepris des actions dans ce sens 25% de l’effectif Les Saint Pierre : ce sont des managers convaincus par la vision mais qui hésitent à agir 35% de l’effectif Les Saint Thomas : ce sont des managers septiques quant à la nouvelle vision 25% de l’effectif Les girouettes : ce sont des managers convaincus que cette démarche Est une mode passagère, ils Ne sont pas acquis à la vision 12% de l’effectif IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

178 Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

179 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Définition : le leadership est une autorité informelle qui est reconnue par les collaborateurs du fait des capacités à proposer une direction (un objectif), une méthode pour y parvenir (une organisation et un plan d’action), une coordination qui assure la cohésion des efforts de chacun et la valorisation de tous. Le leadership est d’essence relationnelle, il repose sur la capacité d’écoute, de compréhension, de communication (Source : Le management opérationnel des équipes page 242) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

180 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Approche de Nicole Aubert dans son ouvrage « Diriger et motiver » Elle précise ainsi que « les vrais leaders sont ceux qui savent mobiliser les ressources émotionnelles et spirituelles d’une organisation (et pas seulement les ressources physiques, les compétences ou la technologie) Ils motivent plus par identification en projetant une vision passionnante de l’avenir que par le jeu des récompenses et des sanctions ». IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

181 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership John Kotter : « le manager gère la complexité et doit apporter de l’ordre et de la cohérence dans l’organisation alors que le leader quant à lui gère le changement dans un environnement fortement concurrentiel » Abraham Zelnick propose lui la distinction suivante : « le manager fait ce qu’il faut faire tandis que le leader fait ce qu’il doit faire » (mise en avant ici des qualités d’intuition et de vision) IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

182 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960)  Leader autoritaire : aucune délégation  seul à avoir les connaissances  sous-estime les compétences de ses subordonnés  rapport d ’infantilisation  pas de travail d ’équipe  en cas d ’absence : conflit de l ’équipe : renforcement du leader qui se sent indispensable IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

183 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960)  Leader autoritaire : Avantages :  d ’autant mieux accepté que le niveaux de compétences est faible  plus efficace lorsqu ’il y a des décisions rapides à prendre  d ’autant mieux accepté qu ’il est lié à la compétence IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

184 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960)  Leader démocrate :  délégation maximum autonomie des subordonnés rôle d ’organisateur, de coordinateur, de formateur importance accordé au travail collectif efficacité de l ’équipe avec ou sans le chef IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

185 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960)  Leader démocrate :  inconvénients majeurs : on suppose que les subordonnées sont compétents et formés régulièrement Pb : dans les PME Pb : beaucoup de réunions pour bien fonctionner IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

186 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960)  Leader anarchique : toujours négatif  refuse de jouer son rôle mauvaise ambiance dans le groupe : surmoi fort : ne supportent pas que le travail ne soit pas fait surmoi faible : profitent du système Pouvoir lié à l ’ancienneté ou à la réussite de concours IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

187 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Coch et French (1960) Idées à retenir :  Il est difficile pour un démocrate de s ’adapter dans un système autoritaire  Il est plus facile à un autoritaire d ’entrer dans un système démocrate  c ’est plus facile de faire échouer la démocratie que le pouvoir autoritaire IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

188 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Blake et Mouton (1970) Mise en évidence de 2 types de pouvoir : Le pouvoir centré sur les Tâches Le pouvoir centré sur les Hommes Hommes Style 1,9 Style 9,9 Style 5,5 Style 1,1 Style 9,1 Tâches IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

189 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Le style 1,1 : effort minimum pour effectuer le travail requis à peine suffisant pour maintenir l ’organisation Le style 1,9 : Grande attention portée aux employés menant à un bon climat organisationnel et à un bon rythme de travail Le style 9,9 : Accomplissement du travail par des hommes responsables, relation de confiance, et de respect Le style 9, 1 : Recherche de l ’efficacité maximale tout en minimisant les facteurs humains Le style 5,5 : Résultats satisfaisants par l ’équilibre entre les nécessités de la production et le maintien du moral des employés et de leur satisfaction IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

190 Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert
Le leadership Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert Leader Transformateur Manager Le leader produit le changement Le manager gère la complexité Points de vue sur la réalité Le leader créé du sens de l’énergie et de l’adhésion Le manager met de l’ordre et de la cohérence Points de vue sur les ressources Le leader fait ce qu’il faut faire Le manager fait ce qu’il doit faire Points de vue sur l’action IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

191 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Le leadership repose sur quatre caractéristiques essentielles : la compétence : elle représente le socle de la crédibilité du dirigeant ou du cadre l’énergie et l’enthousiasme : cette mission essentielle repose en grande partie sur les épaules du leader qui par son attitude, ses paroles et ses actions doit communiquer le maximum d’enthousiasme et d’attitude positive l’honnêteté et l’authenticité : cette valeur peut sembler ne pas être à sa place dans ce registre entrepreneuriale, elle représente toutefois le socle sur lequel va se développer la relation de confiance entre le leader et les collaborateurs la vision : une capacité a emmener les équipes vers les scénariis du futur IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

192 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership Le leader comme consultant (source Managéris n°57-2 page 6 et 7) : « face à la plus grande distribution du savoir dans l’entreprise, il faut savoir agir comme un consultant et pas seulement comme un décideur » IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

193 Panorama des rôles du consultant
Le leadership Les rôles possibles du « leader consultant » Source Managéris n°5762 page 7 Le docteur : il s’agit du rôle traditionnel dans lequel vous établissez le diagnostic et formulez la solution au problème posé Le confesseur : ce rôle consiste a déculpabiliser l’interlocuteur qui se sent menacés ou incompétents parce qu’il est obligé de demander de l’aide, il est alors important de l’aider à surmonter cette gêne pour travailler efficacement Le miroir : ce rôle consiste à aider l’interlocuteur à écouter ce qu’il dit lui même, en reformulant et résumant sa propre description de la situation et en particulier en exprimant les sentiments qu’il ressent. Cela l’aide fortement à objectiver la situation et l’analyser plus sereinement. Le questionneur : il s’agit ici de poser de nombreuses questions à l’interlocuteur pour l’aider à mieux comprendre la situation: quel est le contexte ?, qui est impliqué ?pourquoi pensez vous que c’est la meilleure solution ?... L’interlocuteur approfondit ainsi sa compréhension du problème et peut générer par lui même des solutions Le définisseur de problème : lorsqu’ils cherchent de l’aide, les collaborateurs ont parfois une vision confuse du problème auquel ils sont confrontés. La meilleure forme de conseil est alors de les aider à définir le problème. Le générateur de solutions : ici la principale valeur ajoutée du consultant sera d’élaborer des solutions soit en tant qu’expert ou comme provocateur de créativité vis à vis du membre de l’équipe L’évaluateur : aider le collaborateur déjà en possession de plusieurs solutions à identifier celle qui sera la plus pertinente Panorama des rôles du consultant IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

194 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership L’ incarnation des valeurs est l’un des axes essentielles d’une attitude de leadership. Ces valeurs sont d’autant plus importante dans un contexte d’évolution des méthodes de travail qui positionne désormais de plus en plus la prise de décision au plus près du terrain, au plus près du client. Dès lors, dans des situations ou le contrôle direct ne s’applique plus que de façon aléatoire seul le partage des valeurs garantit le respect , la qualité et la cohésion des solutions mise en œuvre sur le terrain. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

195 Source Managéris n°68 A page 3
Le leadership Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General Electric Source Managéris n°68 A page 3 Les anciennes valeurs Les nouvelles valeurs Respect de l’autorité Respect des procédures Budget réalistes Approche méthodique et lente de l’activité Les conflits sont dissimulés par peur de perturber la stabilité de l’ensemble Vitesse : soyez plus rapide que les autres Simplicité : cherchez des réponses simples, pas des réponses compliquées Confiance en soi : soyez lucide sur vos concurrents et essayez de nouvelle choses au risque d’échouer Défi ; cherchez a atteindre des objectifs ambitieux, sinon vous ne saurez jamais jusqu’ou vous pouvez aller Plus de frontières : éliminez les frontières au sein de l’organisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

196 France - États-Unis : les valeurs des cadres
Le leadership Les valeurs peuvent être définies comme “une conception explicite du degré d’importance qu’une personne accorde à des modalités d’être ou d’agir dans un secteur défini d’activité ”. La valeur donne du prix aux choses, attribue une valence positive ou négative aux comportements, personnes, caractéristiques contextuelles présentes ou futures. France - États-Unis : les valeurs des cadres Qu'appelle-t-on “ quelqu'un de bien ” ? Michèle Lamont, sociologue québécoise, professeur à Princeton, a posé la question à cent soixante cadres en France (cadres “ sups ” et professions libérales) et aux États-Unis (upper middle class). En partant d'une observation incontestable : chaque individu choisit ses amis et ses relations en fonction d'un certain nombre de valeurs. L'auteur identifie trois types de critères qui constituent, pour chacun, des “ frontières ” délimitant des “ marques révélatrices d'un statut social élevé ”. Ces démarcations sont d'ordre moral, socio-économique et culturel. Américains et Français se rejoignent sur un point, la moralité, mais ils ne lui donnent pas le même sens : intégrité personnelle en France, éthique du travail aux États-Unis. En revanche, ils divergent totalement sur les deux autres frontières : outre-Atlantique, les valeurs socio-économiques (salaire, niveau de hiérarchie...) imprègnent fortement les jugements, tandis qu'elles ont peu d'impact dans l'Hexagone. Mais si les Américains se montrent sensibles à l'argent, les habitants de l'Hexagone le sont au pouvoir. S'agissant des “ frontières culturelles ”, la perception des uns et des autres est antinomique. En France, on valorise les intellectuels ; aux États-Unis, on s'en méfie au nom du pragmatisme. En trois cents pages émaillées de nombreux témoignages, le lecteur découvre, derrière les clichés, une analyse passionnante. On apprend, par exemple, qu'aux États-Unis la convivialité est valorisée : il faut avant tout éviter le conflit, preuve de faiblesse. En France, la perception est inverse : le conflit est un gage d'intégrité personnelle, de force. Autre symptôme de différence sur le lieu de travail : l'incompétence. Aux États-Unis, ne pas licencier une personne incompétente est une marque de faiblesse, donc d'immoralité. En France, il existe une tolérance à l'égard de l'incompétence : maintenir en place ceux qui ne donnent pas satisfaction est l'expression d'une solidarité, donc de moralité. Deux autres types de frontières ont une influence déterminante : le fait de travailler dans le public ou le privé, d'une part, et l'ancienneté dans la catégorie supérieure, d'autre part. Il apparaît ainsi que les salariés du secteur privé marquent des frontières socio-économique fortes, tandis que les actifs du parapublic ou associatif sont beaucoup plus sensibles aux frontières culturelles. Quant à ceux qui sont en période d'ascension sociale (les fils de “ pauvres ”), ils marquent beaucoup plus les frontières socio-économiques que ceux qui sont en déclassement. Ces derniers, en revanche, sont beaucoup plus sensibles aux critères culturels, en France particulièrement. Michèle Lamont poursuit d'ores et déjà son enquête, cette fois auprès des classes populaires. Sa conclusion provisoire : la morale n'y a pas la même signification que dans les classes supérieures. Guénaëlle Le Solleu “ La morale et l'argent, les valeurs des cadres en France et aux États-Unis ”, traduit de l'anglais par Cyril Lemieux, Éditions Métailié, 318 pages, 175 francs. Source : La Tribune, 95/04/06 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

197 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR
Le leadership  Les valeurs finales sont contenues dans les projets, discours présidentiels de rapports annuels, brochures ou publicités. Elles sont associées à la vision (où allons-nous ?) et à la mission (Pourquoi le faisons-nous ?)  Les valeurs opérantes (instrumentales) sous-tendent les décisions, stratégies et modes de fonctionnement. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

198 Valeurs instrumentales (comment ?) Ex : flexibilité, qualité…
Le leadership Valeurs Finales Vision Ex : leader dans l’industrie X… le plus innovant du secteur Y Mission : Pourquoi ? Valeurs économiques : Ex : profit Gestion par la culture Valeurs sociales : Spécifiques-Non spécifiques Ex : création d’emploi Valeurs instrumentales (comment ?) Ex : flexibilité, qualité… IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

199 Le management des organisations
4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

200 La conduite du changement
Le changement dans une entreprise n’est pas la conséquence d’une péripétie particulière, c’est la vie même de l’entreprise, or le changement ne se décrète pas et sa mise en mouvement n’existe que par des équipes qui le conduisent ou non, en cela la conduite du changement représente une aventure profondément humaine. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

201 La conduite du changement
Le changement, sa mise en place et son pilotage sont au centre des réflexions des entreprises depuis la mise en évidence de l’inadaptation des deux paradigmes suivants : il n’existe pas de modèle idéale d’organisation les formes organisationnelles ne sont pas stables IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

202 La conduite du changement
Pascal Charpentier définit ainsi la conduite du changement : « l’intérêt de cette démarche étant justement de déterminer » ( au niveau de le solution organisationnelle) (…) la meilleure combinaison socio-productive, c’est à dire le meilleur compromis pour l’organisation au regard de ses caractéristiques économiques, techniques et sociales. De plus, soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement, les entreprises ne considèrent plus l’organisation comme un élément stable mais comme une variable d’efficience qu’il faut ajuster en permanence. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

203 La route du changement…n’est pas une ligne droite source KPMG
La conduite du changement Savoir faire insuffisant, la route est glissante Pas de suivi des progrès Planning non tenu, résultats non-conformes Processus de décision mal maîtrisé : accident politique T ACCIDENT! Ressources nécessaires non disponibles : panne sèche Analyse insuffisante : on fait fausse route Pas de direction claire, efforts dispersés Pas de remise en question, on reprend les anciens chemins Processus de décision mal maîtrisé : on tourne en rond SUCCES La route du changement…n’est pas une ligne droite source KPMG IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

204 La conduite du changement
Process Systèmes Process Stratégie Systèmes Organisation Stratégie Organisation Développer une approche intégrée IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

205 Les sept leviers du changement
La conduite du changement Culture Stratégie Structure Personnel Technologie Processus Service/Produit Les sept leviers du changement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

206 La conduite du changement
Les trois étapes du changement organisationnel selon Lewin Source : principes de management page 341 Tâche de l’agent de changement : éveiller l’aspiration au changement Mesures concrètes : Établir des relations fructueuses avec les intéressés Aider les autres à comprendre que les comportements actuels ne sont pas efficaces Atténuer le plus possible les résistance à l’égard du changement 1 : décristallisation Tâche de l’agent de changement : implanter les changement Mesures concrètes : Définir de nouvelles facon de faire plus efficace Déterminer quels sont les changements appropriés en ce qui concerne les Tâches, les ressources humaines, la technologie, la culture ou les structures Prendre des mesures pour instaurer ces changements 2 : changement Tâche de l’agent de changement : stabiliser les changement Mesures concrètes : Amener les autres à accepter le changement et à conserver les nouveaux comportements Fournir les ressources indispensables Faire appel aux gratifications axées sur le rendement ainsi qu’au renforcement positif 1 : recristallisation IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

207 3 questions pour conduire le changement
La conduite du changement 3 questions pour conduire le changement Quelles sont les personnes impactées fortement par le changement ? Quelle tactique pour gérer leurs réactions Quels sont les tabous, les valeurs et les vaches sacrées, dans l ’organisation qui seront remises en cause par ce changement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

208 Le changement selon Kotter
La conduite du changement Le changement selon Kotter Créer un sentiment d ’urgence : Chacun doit ressentir que le statu-quo est inacceptable Former une coalition ( Le pouvoir, l ’expertise, le leadership, la crédibilité) Développer une vision crédible et motivante de l ’avenir : elle motive chacun à fournir les efforts nécessaires Communiquer cette vision avec beaucoup d ’attention Lever les obstacles au changement ( structure, système de management, mode de rem., …) Démontrer les résultats à court terme Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d ’entreprise IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

209 La conduite du changement
Établir des chartes entre la direction et les unités ( fixant les droits et devoirs des deux parties) pour mettre en cohérence les actions de chaque unité avec la stratégie d ’ensemble Préserver sa crédibilité vis à vis de l ’extérieur (actionnaires, institutions, grand public, …) Créer un climat d ’entreprise favorable compte tenu des incertitudes et inquiétudes (gestion des hommes, l ’évaluation et les récompenses, la communication interne et les conditions de travail Adopter un discours mobilisateur : authenticité,reconnaître ouvertement les résistances probables, décrire concrètement les enjeux du changement et exposer en détail le projet avec des données factuelles, des métaphores. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

210 Les étapes séquentielles de la conduite du changement
Cadrage du projet de changement et pilotage du processus la planification de la conduite du changement Étudier l’existant mobiliser Développer l’outil formation pour aider au changement Gérer la résistance au changement Communiquer le changement IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

211 Les étapes du changement : deux grands pôles
La conduite du changement Les étapes du changement : deux grands pôles ETAPE 2 ETAPE 1 Développer une vision et un plan d’action Mettre en œuvre et obtenir les résultats IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

212 Le rôle du comité de pilotage
La conduite du changement Le rôle du comité de pilotage Fixe les objectifs et les résultats à atteindre Fournit les ressources nécessaires au projet Communique pour mobiliser Mesure les performances obtenues Élimine les freins au succès Traite les conflits et arbitre Prend des décisions Récompense et reconnaît Maintient la dynamique IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

213 La construction du projet
La conduite du changement La construction du projet L’élaboration d’un plan de travail doit répondre aux questions fondamentales suivantes : Qui fait quoi ? Pourquoi ? Quand le font-ils ? Où mettre l’accent ? Quels processus suivre ? A quoi ressemblent les résultats ? Quelles sont nos priorités ? IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

214 La construction du projet
La conduite du changement La construction du projet On ne prend pas en compte les obstacles et risques potentiels On ne sollicite pas suffisamment l’avis de personnes-clés de l’entreprise Le plan est réalisé par des consultants isolés On n’a pas réfléchi à la façon de mobiliser les interlocuteurs de l’entreprise (et plus spécialement qui ?) L’équipe consultant et l’équipe client ne font pas corps IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

215 La construction du projet (adapté de KPMG 2000)
La conduite du changement La construction du projet (adapté de KPMG 2000) Thèmes Définition Décrit le plan de travail, les actions, les gains à obtenir, les facteurs-clés de succès et les indicateurs de performance. Décrit les risques associés à chaque action et comment il peuvent être immobilisés. Décrit comment et quand les interlocuteurs influents seront mobilisés et pourquoi ? Décrit la cible, les objectifs, le contenu, le timing et les moyens de communication choisis. Illustre dans le temps comment les gains seront réalisés pour satisfaire les enjeux préalablement définis. Décrit les liens existants entre chaque plan de travail et comment on résout les questions, les problèmes entre eux. Préciser la durée de chaque travail (chantier) Décrit qui fait quoi, les responsabilités de chacun et leur contribution Précise quand chaque rendu doit être réalisé, quand des décisions doivent être prises Contexte Approche Analyse des risques Plan de mobilisation Plan de communication Réalisation des gains Intégration Plan de travail, rôles et responsabilités Carte d’activité (GANTT) Planning de la mission IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

216 Réaliser en équipe des « quick wins »
La conduite du changement Réaliser en équipe des « quick wins » Ils peuvent de façon temporaire ou permanente apporter des gains à court terme, avant que la mise en œuvre soit complètement terminée Règle des 20/80 : la majorité des gains vient d'une minorité d'efforts de changements entrepris Les premiers succès contribuent à augmenter l'implication et contrer les scepticismes de départ Ils ont un faible coût de mise en œuvre Ils doivent avoir un impact visible pour le client Ils sont de préférence quantifiables Ils sont faciles à mettre en œuvre car réalisés au plus tôt dans la phase 2 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

217 Faire évoluer les comportements
La conduite du changement Faire évoluer les comportements Donner l ’exemple Mettre en place des démarches participatives Encourager de façon régulière Avoir quelques managers « modèles » qui personnalisent et transmettent le bon comportement Réorganiser les processus et les structures pour changer les habitudes de travail Récompenser (argent, reconnaissance, nouveaux projets ou responsabilités) La coercition … si l ’entreprise est dans une situation grave qui l ’oblige à aller vite IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

218 Points de difficultés dans la mise en oeuvre
La conduite du changement Points de difficultés dans la mise en oeuvre Les collaborateurs choisis dans l’entreprise pour travailler sur le projet le sont souvent pour leur disponibilité plus que pour leurs aptitudes Souvent ce qui semble théoriquement bien, s'avère inadapté dans les faits Des changements dans l’environnement ne sont pas pris en compte pour mettre à jour le projet Des obstacles politiques freinent le plan d’action et limitent les retombées du projet Les différents gains (financiers, non financiers) ne sont pas consolidés IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

219 Les motifs de résistance au changement (source KPMG)
La conduite du changement Les motifs de résistance au changement (source KPMG) Emotionelle De quoi ai-je peur ? Qu’est-ce que j’attends de ce projet ? Suis-je prêt à relever le défi ? Rationnelle Principales zones d’opportunité pour mon activité ? Comment les facteurs externes affectent-ils mon activité ? Politique Comment améliorer ma position ? Qui me soutient ? Qui ne me soutient pas ? … Mettez-vous à la place d’un individu et commencez à construire la confiance IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

220 La spirale vertueuse de la conduite du changement
Succès et motivation Succès et motivation Succès et motivation Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Apprentissage Apprentissage Apprentissage IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR

221 La conduite du changement La politique de changement
Evolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELL Culture DELL originelle Les pathologies La politique de changement « On ne prenait le temps pour rien d’autre que maintenir la cadence » Entreprise « presse-citron » : Faire de l’argent et quitter la société au bout de 4 ou 5 ans Dell n’innove pas, il assemble : peu de travail créatif Culture financière et technique : stratégie de coût, agressive, de conquête de parts de marché. M. DELL n’est pas un leader charismatique Mots d’ordre : « Tuez les concurrents », « broyez Compaq » Culture de la high tech US (culture sectorielle) : « Marche ou crève » Des salariés ni motivés, ni fidèles (50% des salariés souhaitent quitter l’entreprise) Absence de mission, de valeurs Le business model ne permet plus de dégager des gains de productivité. Il faut maintenant chercher du côté des RH Lancement d’un programme : « à la recherche de l’âme de DELL » : Séminaires Conversation « one-to-one » : intérêt pour l’individu (vs tâche) Garder une vie personnelle satisfaisante Business Improvement Process (responsabilisation des salariés) Politique éthique Mot d’ordre : « la réussite dans le respect de l’autre » Participation des collaborateurs à des activités philanthropiques. IAE Caen Basse-Normandie – Nom de l’AUTEUR Source : les Echos, Dell à la recherche d’une âme, 25 février 2003.


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