La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

I NSTITUT D A DMINISTRATION DES E NTREPRISES Université de Caen Basse-Normandie ORGANISATION.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "I NSTITUT D A DMINISTRATION DES E NTREPRISES Université de Caen Basse-Normandie ORGANISATION."— Transcription de la présentation:

1

2 I NSTITUT D A DMINISTRATION DES E NTREPRISES Université de Caen Basse-Normandie ORGANISATION

3 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 2 1.LORGANISATION EN QUESTION

4 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 3 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation 1°. Quelles sont les théories de l organisation ? 2°. Comment fonctionne l organisation ? 3°. Comment définir la stratégie de l organisation ?

5 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 4 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation Le petit Larousse Action d organiser, de structurer, d arranger Manière dont les différents organes ou parties d un ensemble complexe, d une société, d un être vivant sont structurés, agencés. Groupement, association qui se propose des buts déterminés.

6 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 5 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation Trois éléments : Des individus Une structure, un formalisme Un but, une finalité

7 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 6 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation La définition standard division des tâches distribution des rôles système d autorité système de communication système de contribution-rétribution

8 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 7 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation L approche systémique Un système composé de différents systèmes et confronté à différents environnements : Economique Financier Technologique Politique Social Culturel Institutionnel

9 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 8 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation L approche de Gareth Morgan Une approche par analogie Une vision duale : Les 6 images de l organisation Une machineUn organisme vivant

10 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 9 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation L approche de Gareth Morgan ORGANISATION Cerveau Culture Système politique Instrument de domination Flux

11 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 10 Organisation et stratégie des entreprises Introduction : Définition de l organisation Quelques précisions définitionnelles Organisation processus ou entité Organisation, entreprise, institution Efficacité de l organisation

12 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 11 Organisation et stratégie des entreprises 1°. Quelles sont les théories de l organisation ? 1. L approche classique 2. L approche des relations humaines 3. Le management contemporain

13 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 12 Organisation et stratégie des entreprises Préalable : Pourquoi s intéresser aux théories de l organisation ? 1. Connaître les idées directrices des principales doctrines en management. 2. Apprécier les conséquences de ces théories sur les modes concrets d organisation. 3. Découvrir les concepts directeurs utilisés dans les diverses théories modernes.

14 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 13 Organisation et stratégie des entreprises Préalable : Pourquoi s intéresser aux théories de l organisation ? 4. Cerner les principes de base sur lesquels se fondent les organisateurs lorsqu ils pensent leur organisation. 5. Saisir les tendances nouvelles qui modèleront les organisations « post-modernes ».

15 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 14 Organisation et stratégie des entreprises Une doctrine : Ensemble de notions qu on affirme être vraies et par lesquelles on prétend fournir une interprétation des faits, orienter ou diriger l action humaine. Un concept : Représentation mentale générale et abstraite d un objet. Une théorie : Ensemble d idées, de concepts abstraits, plus ou moins organisés, appliqué à un domaine particulier. Construction intellectuelle méthodique et organisée de caractère hypothétique et synthétique

16 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR LES PRINCIPAUXCOURANTS DE PENSEE

17 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 16 Les courants de pensées en organisation : Sloan entame la réorganisation de la GM. G.D. Edwards crée le premier département qualité (Western Electric) 1920 : M.P. Folett publie Creative Experience 1926 : James McKinsey ouvre son cabinet à Chicago : Création de la première chaîne de montage automobile aux usines Ford de Detroit 1914 : Ford verse 5 $ par ouvrier 1911 : The principles of Scientific Management de F.W Taylor 1916 : Ladministration industrielle et générale de H. Fayol

18 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR : Mayo : The Human Problems of the Industrial Civilization (suivi de The Social Problems, 1949) 1938 : C. Barnard : The Functions of Executive : Mayo mène ses recherches dans les ateliers de Hawthorne Mise en place des premiers séminaires de training group aux USA 1954 : The Practice of Management, Peter Drucker Les courants de pensées en organisation

19 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR : The Human Side of Enterprise, McGregor : A. Feigenbaum lance lexpression « total quality control » 1962 : M. Bower créé lagence McKinsey Création du premier cercle de qualité au Japon 1969 : Première conférence internationale sur le contrôle de la qualité (Japon) 1978 : The visible Hand, A. Chandler 1978 : Argyris et Schön publient Organizational Learning : a Theory of Action Perspective. Lancement de plusieurs plans de restructuration dans la grande industrie française (sidérurgie, textile), aux États-Unis (automobile) Les courants de pensées en organisation

20 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR : Adoption de la norme : « Accord à vivre » : enrichissement des tâches chez Renault 1993 : Reengineering the Corporation,Hammer et Champy : Le big bang des organisations, H. Sérieyx : The Reengineering Revolution, M. Hammer : Boeing annonce la suppression de emplois (20% des effectifs) : In the Search of Excellence, Peters et Waterman (Trad. 1983) : The Frontier of Management, P. F. Drucker (Trad. 1989) 1989 : Lentreprise à l écoute, M. Crozier. Les courants de pensées en organisation

21 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 20

22 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 21 Organisation et stratégie des entreprises 1. L approche classique 1.1. L émergence de la division du travail A.Smith, C.Babbage 1.2. L organisation scientifique du travail F.W.Taylor 1.3. Le travail à la chaîne H.Ford 1.4. L organisation administrative et bureaucratique, H.Fayol, M.Weber

23 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.1. L émergence de la division du travail Adam Smith Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) Début de la science économique Philosophe « social » à l Université de Glasgow Idée de main invisible Contexte de la Révolution industrielle

24 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.1. L émergence de la division du travail Adam Smith Les vertus de la division du travail : Accélération de la production Augmentation des habiletés Amélioration de la capacité à innover Manufacture d épingles : 18 opérations différentes pour la fabrication

25 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.1. L émergence de la division du travail Charles Babbage ( ) Professeur de mathématiques et économiste à ses heures Recherche sur le travail des « maîtres manufacturiers » On the economy of machinery and manufactures, 1832 Son souci : Comment un manufacturier pouvait abaisser ses coûts par la baisse des salaires payés ? Sa réponse : Diviser le travail pour réduire les coûts.

26 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Charles Babbage ( ) « Le maître d une manufacture, en divisant le travail pour q il soit exécuté en différentes opérations exigeant chacune des degrés différents d adresse ou de force, peut acheter exactement la quantité précise de chacune de ces qualités qui sera nécessaire à chaque opération; alors que si tout le travail est exécuté par un seul ouvrier, cette personne devra posséder assez d adresse pour l opération la plus difficile et assez de force pour la plus dure de celles qui composent l ensemble du travail ainsi divisé. »

27 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.2. L organisation scientifique du travail F.W.Taylor Nord américain, ingénieur, autodidacte, conseiller d entreprise pendant 20 ans. Fondateur de l OST : Organisation Scientifique du Travail et d un principe d organisation : le Taylorisme 1911 : The principles of Scientific Management

28 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.2. L organisation scientifique du travail F.W.Taylor Son idée de départ : Relation entre la productivité et la prospérité Sa morale : Relation entre la prospérité des employeurs et des employés.

29 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.2. L organisation scientifique du travail F.W.Taylor Sa théorie : Le « One best Way » Il n existe quune seule manière pour augmenter la productivité : l organisation rationnelle du travail dont le stimulant essentiel est de nature financière

30 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Comprendre Taylor : Un contexte : Population d origine rurale faiblement scolarisée Travail faiblement mécanisé et pénible Besoins primaires non satisfaits Difficulté pour attirer les populations dans les usines Une doctrine : Lhomme nest motivé que par l argent L homme est naturellement paresseux Lhomme est égoïste et les capacités humaines sont inégalement réparties Lintérêt de lentreprise est lié à l intérêt de lindividu Des méthodes : simplifier et diviser les tâches, diminuer leffort, séparer conception, exécution et contrôle, sélectionner les ouvriers, faire travailler individuellement, rémunérer aux pièces

31 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Son constat : le travail est pénible le travail ne peut permettre aux hommes de s accomplir le travailleur ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition pour réaliser sa tâche. « Le plus grand mal dont souffrent à la fois les ouvriers et les patrons est la flânerie systématique qui est presque universelle dans les systèmes courants de direction des entreprises »

32 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Ses quatre principes de direction scientifique : 1°principe : « Les membres de la direction mettent au point la science de l exécution de chaque élément du travail qui remplace les bonnes vieilles méthodes empiriques ». 2° principe : « Les dirigeants choisissent d une façon scientifique leurs ouvriers et les instruisent. The right man at the right place ».

33 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Ses quatre principes de direction scientifique : 3°principe : « Les dirigeants collaborent cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s exécute conformément au x principes de la science qui a été créée ». 4° principe : « Le travail et la responsabilité du travail se divisent entre les membres de la direction et les ouvriers. L exécution d un travail d un niveau plus élevé donne lieu à un salaire plus élevé.».

34 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique L œuvre de Taylor se résume généralement en 5 idées forces : 1. Décomposition du travail en tâches élémentaires 2. Elaboration d une méthode (la meilleure) 3. Etablissement de normes de rendement 4. Sélection scientifique des ouvriers 5. Rémunération en fonction du rendement

35 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Les limites de l approche Taylorienne : Tendance béhavioriste : Stimulus/réponse Rationalité limitée de l individu Conséquences défavorables pour le salarié et l entreprise : mauvaise qualité des produits Absentéisme important Turn-over élevé Conflits entre exécutants et encadrement Accidents de travail fréquents, peu d intérêt au travail...

36 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Taylor contre le Taylorisme : Son œuvre = un état d esprit avant tout Critique vis-à-vis des dirigeants Contre les cadences infernales Paix sociale, coopération amicale Soucieux de qualité Favorable à la participation des salariés Favorable à la démocratie Précurseur de l école des relations humaines...

37 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique L actualité de l approche Taylorienne : Exemple de la restauration rapide Exemple des centres d appels Rapidité, toujours plus et plus vite... Le monde de l excellence... Et du Stress

38 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.3. Le travail à la chaîne H.Ford Industriel américain Trois idées majeures : 1° : La standardisation extrême du produit en vue d une production en grande quantité : la production de masse.

39 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 2° : La chaîne de montage continue. Emergence de la mécanisation. 3° : « 5 dollar a day » : quasi doublement des salaires. Son produit : la Ford T de couleur noire

40 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Emergence de concepts clés en stratégie : L effet d expérience La stratégie de domination par les prix Le positionnement : 1 produit sur tous les segments 1920 : Une voiture sur 2 est une Ford Un modèle unique jusqu en 1935

41 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.4. L organisation administrative et bureaucratique H.Fayol Son point de départ : le constat de la prédominance des formations techniques Son idée : établir une doctrine administrative

42 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.4. L organisation administrative et bureaucratique H.Fayol Sa proposition : Enumération complète « de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les entreprises ». Il classe alors les activités de l entreprise en 6 groupes appelés FONCTIONS.

43 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1. Les activités techniques 2. Les activités commerciales 3. Les activités financières 4. Les activités de sécurité 5. Les activités comptables 6. Les activités administratives

44 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Mise en évidence des grandes fonctions de l Organisation Mise en évidence des activités présente à différents niveaux hiérarchiques

45 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique exemple : le chef d atelier 45% d activités techniques 5% d activités commerciales 10% d activités de sécurité 15% d activités de comptabilité 25% d activités d administration

46 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Importance accordées aux activités administratives : Caractère transversal Importance accrue plus on s élève dans la hiérarchie 14 principes d administration

47 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 14 Principes d administration Division du travail Autorité et responsabilité Discipline Unité de commandement Unité de direction Subordination intérêt individuel/intérêt général Rémunération Degré de décentralisation Hiérarchie Ordre Equité Stabilité du personnel Initiative Union du personnel

48 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique La signification d administrer : Administrer Prévoir Organiser Commander Coordonner Contrôler

49 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 1.4. L organisation administrative et bureaucratique M.Weber Son point de départ : pourquoi les individus obéissent aux ordres ? La distinction entre pouvoir et autorité : Pouvoir : aptitude à forcer l obéissance Autorité : aptitude à faire observer volontairement les ordres

50 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Son hypothèse : « dans un système d autorité, les subordonnées acceptent les ordres parce qu ils les croient légitimes » Son apport : la mise en évidence de 3 types d organisations : charismatique Rationnelle légale traditionnelle

51 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique L organisation charismatique basée sur les qualités personnelles du leader personne qui possède des qualités supérieures organisation instable

52 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique L organisation traditionnelle basée sur les usages autorité en vertu du statut hérité et fixé par la coutume autorité = partie du rôle du leader et non une part de sa personnalité 2 formes = forme patrimoniale/forme féodale

53 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique L organisation rationnelle-légale ou bureaucratique 1. Ses membres sont personnellement libres et soumis à une autorité seulement pour l accompagnement de leurs fonctions officielles. 2. Ils sont organisés dans une hiérarchie d emplois claire et bien définie. 3. Chaque emploi a une sphère de compétence légale bien définie.

54 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 4. Tout emploi est occupé sur la base d une relation contractuelle. 5. Les candidats à un emploi sont sélectionnés d après leurs qualifications techniques. 6. Les membres sont rémunérés par un salaire fixe en fonction d un échelon hiérarchique. 7. L emploi dans l organisation est la seule occupation de ces membres

55 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 8. L emploi constitue une carrière : la promotion se fait selon le jugement de ses supérieurs 9. L employé n est ni propriétaire des moyens de l organisation, ni propriétaire de son poste. Séparation fonction/homme qui l occupe. 10. L employé est soumis à une discipline stricte dans son travail.

56 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Organisation rationnelle Les moyens sont expressément choisis pour atteindre les buts spécifiques Organisation légale L autorité est exercée à l aide de normes et procédures impersonnelles Organisation rationnelle - légale

57 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique 3 éléments à retenir : Postulats de la bureaucratie Une bonne et seule façon de faire : la découvrir et l appliquer Interchangeabilité des individus L homme se réduit à sa fonction

58 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Conclusion sur l Ecole classique : Unité de commandement et de direction Division du travail et spécialisation des fonctions Séparation des fonctions de conception, exécution, contrôle Formalisation de l organisation Centralisation de l autorité

59 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Conclusion sur l Ecole classique : Impersonnalité Standardisation et uniformité des procédures Ordre et discipline Subordination des intérêts individuels à l intérêt collectif Equité et justice

60 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L approche classique Conclusion sur l Ecole classique : Codifications des fonctions de chef Recherche du « One best Way » Eventail limité de subordination et de contrôle : 1 chef pour 8 subordonnés Priorité à la dimension d expertise

61 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 60 a

62 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 61 L école des relations humaines 1. L effet d Hawthorne Elton Mayo ( ) 2. La pyramide des besoins et des motivations Abraham Maslow ( ), Mc Clelland, Alderfer, Vroom, 3. La théorie bi-factorielle Herzberg (1923- ) 4. L émergence de travaux sur le leadership Douglas Mac Gregor ( ), K.Lewin( ), R.Likert (1903-)

63 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L effet d Hawthorne Elton Mayo ( ) Travaux sur le comportement au travail Expérience menée à l usine Western Electric à Hawthorne Point de départ de la théorie des relations humaines

64 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L effet d Hawthorne Elton Mayo ( ) Ses constats : Changements de comportements = sentiment de considération de l organisation Dans toute Organisation = normes informelles dynamique de groupe

65 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L effet d Hawthorne Ses 4 conclusions : 1. Interdépendance facteurs techniques et humains 2. Complexité des besoins humains 4. Expression de solidarités dans des réseaux informels 4. Mission de l entreprise = intégration de ces différentes dimensions via une bonne organisation du travail

66 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L effet d Hawthorne Les idées essentielles à retenir : sentiment d être sujet d observation = modification du comportement au travail importance des relations informelles au sein du groupe Prise en compte de l aspect émotionnel et affectif au travail

67 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L effet d Hawthorne Les limites : Autre théorie du « One best Way » Théorie classique Organisation claire Stimulant monétaire Théorie des relations humaines Organisation informelle Bonnes relations interpersonnelles Stimulant affectif

68 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Abraham Maslow ( ) Ses postulats de départ : 1. L individu agit en fonction d une série de besoins 2. Ces besoins sont hiérarchisés 3. Quand un besoin est satisfait, il n est plus source de motivation et un besoin de niveau supérieur apparaît

69 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 68 La pyramide des besoins: Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins d appartenance Besoins d estime Besoins d accomplissement

70 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 69 La pyramide des besoins: Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins d appartenance Besoins d estime Besoins d accomplissement

71 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Mc Clelland 3 grands besoins sources de motivation Accomplissement Pouvoir Affiliation

72 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Accomplissement : disposition permanente de la personnalité qui le pousse à vouloir la réussite et le dépassement - recherche de l excellence Pouvoir : désir d influencer les autres et d avoir un ascendant sur les gens et les événements. Affiliation : désir qui pousse une personne à vouloir établir, maintenir, et rétablir une relation affective positive avec les autres

73 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Vroom 3 déterminants de la motivation : E : Expectation : niveau d attente ou perception qu a un individu des performances qu il peut atteindre I : Instrumentalité : perception qu a un individu de la récompense qu il peut recevoir en fonction de la performance réalisée V : valence : valeur affective attachée à la récompense de la performance par l individu

74 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Vroom

75 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Alderfer (1972) Trois catégories de besoins : Besoins d existence Besoins de relations Besoins de développement THEORIE E.R.D

76 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La pyramide des besoins et des motivations Alderfer (1972) Degré de satisfaction Niveau d intensité du besoin éprouvé Motivation - +

77 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La théorie bi-factorielle Herzberg (1923- ) Travaux sur le comportement au travail Facteurs source de satisfaction et ceux qui sont source d insatisfaction Etudes menées en entreprise avec la méthode des incidents critiques Mise en évidence de 2 types de facteurs

78 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La théorie bi-factorielle Facteurs d hygiène ou d ambiance Sécurité Statut Relations avec les subordonnés Salaire Conditions de travail Relations avec les collègues Relations avec le supérieur Politique et administration de l entreprise Facteurs de motivation Développement Avancement Responsabilité Travail reconnaissance Accomplissement

79 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La théorie bi-factorielle L opposé de la dissatisfaction au travail n est pas la satisfaction mais l absence de dissatisfaction Idée à retenir : 2 registres différents et des moyens d actions également différents Enrichissement des tâches

80 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La théorie bi-factorielle Enrichissement des tâches : Principes : 1. Supprimer certains contrôles tout en conservant des indicateurs de performance 2. Augmenter l initiative de chacun 3. Faire réaliser un ensemble plutôt qu une partie 4. Accorder une liberté accrue dans le travail 5. Faire des rapports périodiques aux travailleurs plutôt qu aux cadres 6. Introduire des tâches plus difficiles qui n ont jamais été réalisées par l employé 7. Affecter un employé à une tâche qui lui permette de devenir un expert

81 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 80 Comparaison des théories Accomplissement Estime Reconnaissance Sécurité Physiologiques MASLOWHERZBERG Facteurs d hygiène d hygiène Facteurs de motivation Existence Relations Développement ALDERFERMcCLELLAND Accomplissement Pouvoir Affiliation

82 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L émergence de travaux sur le leadership Douglas Mac Gregor ( ) Théories X et Y Théorie X : les individus sont peu ambitieux, refusent les initiatives, n aiment pas leur travail, ont des objectifs personnels différents de ceux de l entreprise, recherchent la sécurité dans un travail répétitif

83 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L émergence de travaux sur le leadership Douglas Mac Gregor ( ) Théories X et Y Théorie Y: les individus acceptent les efforts, font preuve d ambition, d imagination et sont dynamiques

84 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 83 Les postulats de Mc GREGOR Préférence Naturelle Motivation au travail Style de direction Aptitude au changement Conception de l homme Implication dans le travail Passivité Rémunération Crainte des sanctions relation père-enfant directif, contrôlé Résistance systématique Prédéterminée par l enfance Limitée à ce qui est demandé Théorie X Théorie Y Activité Réalisation de soi,plaisir du travail en équipe, sens du défi Responsable, autonome, participatif, auto-contrôlé Adhésion, enthousiasme En évolution permanente Forte en raison d une volonté de comprendre et créer

85 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L émergence de travaux sur le leadership K.Lewin ( ) Dynamique de groupe Expérience sur les changements de pratiques alimentaires des ménagères américaines Inter-influence individu/milieu

86 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L émergence de travaux sur le leadership R.Likert (1903) Identification d une norme de direction : le meilleur style Mise en évidence de 4 styles de direction Autoritaire-exploiteur Autoritaire -paternaliste Consultatif Participatif

87 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 86 Conclusion : Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités recherche de participation à tous les niveaux valorisation du rôle d animation du responsable hiérarchique rapports fondés sur la confiance et non l autorité importance des relations interpersonnelles développement du travail de groupe et de la notion d équipe de travail recherche de l amélioration du climat et de l ambiance de travail

88 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 87 Conclusion : développement des communications dans l entreprise recherche de cohésion, d entente concentration sur l organisation informelle formation des responsables aux relations humaines commandement centré sur les subordonnés et non plus sur les chefs : recherche de motivation au travail, souci d être à l écoute, priorité donnée à la dimension relationnelle dans l organisation

89 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 88 A

90 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 89 Le management contemporain 1. Le pouvoir et le leadership 1.1 Le pouvoir M.Crozier et E.Friedberg Les 3 postulats de l analyse stratégique : 1. Il n y a pas d acceptation inéluctable chez l individu de servir la stricte rationalité de l organisation. 2. Dans toute organisation, l individu dispose d une marge d autonomie, d une liberté relative. 3. La dynamique de l organisation s inscrit dans des jeux de pouvoir pour lesquels les stratégies sont toujours rationnelles mais d une rationalité limitée;

91 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 90 Le management contemporain Les concepts : Les sources du pouvoir : la possession d une compétence spécifique la maîtrise de règles organisationnelles la maîtrise de relations avec l environnement la maîtrise de relations internes la maîtrise de relations personnelles

92 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 91 Le management contemporain Les concepts : La zone d incertitude : l incertitude existe à tous les niveaux de l organisation, conférant une plus ou moins grande autonomie aux acteurs et par la même une source plus ou moins étendue de pouvoir. Les acteurs : ils disposent d une marges de manœuvre et de possibilités d actions. Leurs comportements = de véritables stratégies déterminées en fonction de leurs objectifs personnels et mises en œuvre dans un contexte plus ou moins hostile.

93 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La recherche de l excellence T.Peters et R.Waterman Le point de départ de leurs travaux : Consultants chez Mac Kinsey Etude sur les meilleures entreprises américaines Modèle des 7 clefs

94 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 93 Les 7 « S »: le recherche par lexcellence Valeurs partagées Stratégie Systèmes Hommes Savoir-faireStyle Structure

95 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La recherche de l excellence Les 8 attributs des entreprises novatrices : 1. Elles ont le parti pris de l action (# bureaucratie) 2. Elles restent à l écoute du client / valorisation de l équipe de vente 3. Elles acceptent l autonomie et l esprit novateur. Elles favorisent la participation et incitent les salariés à innover. 4. Elles assoient la productivité sur la motivation des salariés.

96 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR La recherche de l excellence Les 8 attributs des entreprises novatrices : 5. Elles se mobilisent autour d une valeur qu elles créent : définir une philosophie, un projet d entreprise et le faire adopter par l ensemble du personnel 6. Elles s en tiennent à ce qu elles savent faire : stratégie de recentrage sur le ou les métiers de base 7. Elles présentent une structure légère, simple qui facilite la communication interne et externe. 8. Elles allient souplesse et rigueur Culture organisationnelle

97 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L entreprise du 3° Type L entreprise du 3°type G.Archier et H. Sérieyx Consultants à Eurequip Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type 1. Ouverture vers l extérieur : anticipation, veille environnementale, réactivité voire pro-activité, flexibilité…. 2. Recherche de la qualité : 5 Zéros : 1. Zéro panne 2. Zéro délai 3. Zéro défaut 4. Zéro stock 5. Zéro papier

98 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR L entreprise du 3° Type L entreprise du 3°type G.Archier et H. Sérieyx Consultants à Eurequip Les 4 caractéristiques de cette entreprise du 3° type 3. Mobilisation du personnel : projet partagé, intelligence collective, communication interne….. 4. Maillage d entreprise : stratégie de filière, rapprochement en amont et en aval, fournisseurs/distributeurs

99 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR Les travaux récents Création de valeur, benchmarking, reengineering, recentrage, développement des NTIC, gestion des compétences et des savoirs, etc.

100 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 99 Renouveau de la Création de Valeur Contraintes et opportunités de l environnement : Pression croissante des actionnaires (corporate governance) Recherche de compétitivité accrue des produits et services Internationalisation des activités : du local au global Développement des NTIC et la révolution Internet etc… Engagement de l entreprise dans une dynamique de création de valeur vis à vis des principaux « stakeholders » Tous les éléments constitutifs de la chaîne de valeur sont appelés à en créer Perspective cohérente avec l évolution de la stratégie : core competencies, resource-based view.

101 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 100 Les NTIC et la Révolution Internet Les NTIC (qui sont éternellement « nouvelles ») remettent en cause le couple stratégie-structure : nouveaux marchés, nouveaux concurrents, disparition de barrières à l entrée... Développement de la capacité de l organisation à gérer la ressource immatérielle (i.e. la connaissance) qui constitue une source essentielle d avantage compétitif La révolution de la technologie Internet/Extranet/Intranet provoque une rupture profonde dans l évolution de l entreprise : le réseau comme principe d organisation (en interne comme en externe) Renouveau nécessaire de la perspective socio-technique : principe d optimisation conjointe

102 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 101 Développement de l Organisation Les organisations sont en transformation profonde pour répondre à des défis concurrentiels et des choix de NTIC : hiérarchies plates, frontières floues, externalisation… L enjeu : assurer les nécessaires transformations de l organisation en minimisant la résistance au changement La situation actuelle : les transformations de l organisation sont souvent menées selon une logique d ingénieur avec des risques humains et organisationnels (cf. les dégâts du reengineering) Une question : pourquoi une responsabilité rarement dévolue aux R.H. en dépit d une évolution récente en raison des 35h ? Une proposition : les R.H. construisent et pilotent les groupes-projets transversaux de transformation de l organisation

103 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 102 Capacités Managériales et Leadership Le renouvellement des attentes des collaborateurs et l internationalisation croissante amènent les entreprises à redéfinir les capacités des managers et à privilégier le leadership l enjeu : pouvoir définir, avec le plus grand nombre d acteurs, le « manager idéal » en cohérence avec la stratégie et les valeurs La situation actuelle : plusieurs expériences récentes sont des demi-succès en raison du manque d exemplarité des dirigeants Une question : pourquoi la légitimité des R.H. est-elle mise en question dans la mise en œuvre des capacités managériales ? Une proposition : Les R.H. intègrent les acteurs clés dans la définition des capacités managériales, ont le soutien réel des dirigeants, facilitent le déploiement avec un outil type 360°

104 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 103 Gestion des Compétences clés La réflexion stratégique s appuie aujourdhui largement sur la reconnaissance des compétences individuelles et collectives à partir desquelles se construit un avantage compétitif durable Lenjeu : identifier la nature des compétences clés pour les acquérir, les retenir, et les développer La situation actuelle : une difficulté à définir les axes stratégiques et des méthodologies lourdes peu appropriées par les acteurs Une question : pourquoi perdure un rôle mineur des R.H. dans les processus de décisions stratégiques ? Une proposition : les R.H. renforcent leur légitimité « business » et pilotent les compétences clés avec les managers opérationnels

105 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 104 Management de la Connaissance Importance cruciale de la ressource immatérielle que constitue la connaissance dans les stratégies concurrentielles daujourdhui L enjeu : transformer la connaissance tacite en connaissance explicite pour permettre un transfert possible entre acteurs La situation actuelle : une question technique de gestion de base de données complexes en relation avec R&D, Marketing Une question : pourquoi une absence remarquée des R.H. en dépit de leur rôle éminent dans le management de la connaissance ? Une proposition : les R.H. coordonnent le processus de management de la connaissance (depuis la capture jusqu à la diffusion) en relation étroite avec les autres acteurs clés (SID, R&D…)

106 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 105 Conclusion conception relativiste et pluraliste de l organisation : pas de « one best way » approche systémique externe et interne théorie de la contingence : adaptation à l environnement de plus en plus incertain en évolutif Direction par objectifs Planification stratégique développement de nouvelles formes de travail, groupes autonomes, cercles de qualité, etc. approche socio-technique et socio-économique des problèmes d organisation

107 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 106 Conclusion formation des responsables aux méthodes de l action planification et négociation du changement priorité à la dimension méthodologique et stratégique dans l action d organiser

108 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 107 Conclusion Théories des organisations : quelques mots à retenir….. structure, pouvoir, management, organisation du travail stratégie, environnement, etc.

109 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR LES STRUCTURES D ORGANISATION

110 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 109 Les structures dorganisation 3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des entreprises

111 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 110 Les structures dorganisation 3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des entreprises

112 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 111 Henry MINTZBERG définit la structure dune organisation comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». De plus la répartition des tâches, des responsabilités, les modes de coordination des équipes de salariés ainsi que les règles et procédures formalisées ou non représentent aussi des éléments caractérisant la structure dune entreprise La structure dune entreprise est représentée dans une perspective minimaliste par lorganigramme dune entreprise Définition de la structure

113 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 112 Les structures dorganisation 3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des entreprises

114 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 113 La structure fonctionnelle Les différents types de structures

115 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 114 La structure fonctionnelle Les différents types de structures

116 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 115 La structure fonctionnelle Les différents types de structures

117 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 116 La structure « staff and line » Les différents types de structures

118 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 117 La structure divisionnelle Les différents types de structures

119 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 118 Les valeurs ajoutées possibles du siège * Source Managéris n°105 page 4 Le siège intervient pour : -Nommer les managers des filiales -Décider des orientations stratégiques des filiales -Fixer les objectifs des filiales et contrôler leurs réalisations 1. La tutelle éclairée Le siège intervient pour faciliter les synergies entre filiales : -Coordination des stratégies -Négociation groupées -Aide au partage des savoir- faire 2. La liaison entre filiales Les différents types de structures

120 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 119 Les valeurs ajoutées possibles du siège * Source Managéris n°105 page 4 Le siège dispose de services pour apporter une expertise aux filiales: -Expertise informatique -Expertise juridique -Expertise financière -Expertise marketing -Expertise logistique -… 3. Lassistance centrale Le siège veille sur le portefeuille dactivité du groupe : -Veille sur les opportunités dachat -Cession des activités non rentables -Acquisition de technologies prometteuses 4. La gestion du portefeuille Les différents types de structures

121 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 120 Décentralisationcentralisation 1.Améliore la qualité des décisions par adaptation au contexte 2.Réactivité + forte par circuit dinformation + court 3.Meilleure adaptation au marché 4.Permet les expérience locale, diminue alors les risques 5.Développe la motivation 6.Renforce lidentification au service 7.Accroît la stimulation inter- services et interpersonnels 8.Limite les risques de perte dun homme-clé 9.Développe laptitude au management global 10.Libère la direction pour la stratégie 1.Donne de la perspective aux décisions 2.Améliore la cohérence des décisions 3.Réactivité accrue 4.Améliore lefficience des méthodes de gestion 5.Evite les doublons 6.Permet le recrutement de haut niveau 7.Valorise la hiérarchie 8.Améliore la coordination 9.Facilité le contrôle 10.Réduit les risques de fuites… Constitue un facteur de différenciation organisationnel Constitue un facteur dintégration organisationnel le degré de centralisation du siège Les différents types de structures

122 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 121 Direction générale et état-major FabricationMarketingRechercheFinances contrôle de gestion Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Ressources humaines La structure matricielle orientée produit Les différents types de structures

123 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 122 Prédominance des FONCTIONS Prédominance des PRODUITS ou des PROJETS Structure fonctionnelle Structure matricielle Structure divisionnelle Le continuum des types de structures Les différents types de structures

124 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 123

125 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 124

126 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 125 Les structures dorganisation 3.1 Définition de la structure 3.2 Les différents types de structures : panorama des organigrammes 3.3 Les nouvelles formes dorganisation des entreprises

127 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 126 NTIC ET ORGANISATION

128 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 127 Lextranet : Utilisation des technologies d'internet (protocoles et applications TCP/IP cest- à-dire : Transport Control Protocol/Internet Protocol) pour des applications ouvrant l'entreprise sur l'extérieur (clients, fournisseurs, partenaires), dans l'objectif de faciliter les échanges opérationnels (pouvant aller jusqu'à lEDI ou aux autres formes de commerce électronique). Souvent complémentaire d'un Intranet, système d'information interne à l'entreprise, basé sur les mêmes technologies. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

129 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 128 Fonctionnement de lextranet Réseau IP Base de données Serveur WEB Fournisseur Partenaire Client Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

130 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 129 Intranet : Version " privative " de lInternet, basée sur les mêmes technologies (TCP/IP), mais à vocation interne. Permet de communiquer à lintérieur dune organisation ou sur son réseau local ou sur un grand réseau privé. LIntranet a pour avantage de pouvoir relier des systèmes dinformatiques hétérogènes et dintégrer les applications existantes : messagerie interne, serveur Web, forum de discussion. Si la façon de naviguer dans linformation reste la même que pour internet, lutilisateur a en principe une meilleure connaissance de ce que peut lui apporter ce système dinformation. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

131 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 130 Fonctionnement dintranet Global intranet Nomades Sites principaux Siège Télétravailleurs Bureaux - agences Internet Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

132 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 131 Utilisation de lintranet : Diffusion dinformation en mode one to all ; Messagerie interne en mode one to one ; Partage dinformations dans le cadre dun groupe de projet ; Facilité daccès aux informations sur site ou en externe ; Constitution de banques de données ; Mutualisation des pratiques. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

133 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 132 ERP : « Entreprise Resource Planning » : Il sagit de puissant logiciels (du type SAP, Peoplesoft, Oracle) permettant de gérer toutes les activités de lentreprise. Quil sagisse de relations externes (gestion de contact clients/fournisseurs), de logistique (gestion des commandes, de la production et du stock), de finance (comptabilité, trésorerie) des ressources humaines (gestion de la paie, des absences…) ou de la communication... Le principal intérêt de ces technologies est lintégration, dans une même base de données, dinformation sur tous les domaines de lentreprise. La transversalité de ces informations permet dabord un fichier unique (donc sans doublons) et exhaustif puisque chaque service apporte ses propres informations. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

134 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 133 Gestion électronique de documents : La Gestion Électronique de Documents (GED) est un mode d'organisation des données et des documents complexes (textes, graphiques, images) de l'ensemble de l'entreprise dont la gestion prend en compte le cycle de vie depuis sa création, mise à jour, contrôle et diffusion dans le temps. Il s'agit moins de stocker une masse importante d'information que de savoir où et comment y accéder. La constitution d'une GED comprend les étapes de captage (acquisition), indexation, classement, archivage (avec compression / décompression), restauration et mise à disposition. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

135 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 134 Le Workflow ou automatisation du processus administratif : signifie « flux de travail et désigne la prise en compte et lautomatisation, par voie électronique, de la production et de la gestion des données accompagnant un processus particulier.Dans ce cas, on sintéresse à lexécution par un ensemble de personnes dun travail répétitif impliquant un processus plus ou moins complexe, souvent prédéfini, dans lequel chaque personne joue un rôle précis dans lavancement de chaque tâche dont elle a la responsabilité. Le workflow concerne par exemple la circulation dune note de frais dans les différents services Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

136 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 135 INTERETS DU WORKFLOW : il ne présente à un acteur donné que les documents et informations pertinentes par rapport à une tâche donnée ; il présente les documents nécessaire à laccomplissement dune tâche avec une garantie dexhaustivité : plus doubli, de perte, derreur daiguillage… il présente les documents en respectant fidèlement les procédures en vigueur. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

137 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 136 Le groupware : lAssociation des sciences de linformation le définit comme un « ensemble de technique et de matériels qui contribuent à la réalisation dun objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et lespace à laide de tous les dispositifs interactifs faisant appel à linformatique, aux télécommunication et aux méthodes de conduite de groupe ». on distingue différents outils : la messagerie électronique, les forums électroniques, le workflow, la visioconférence, lagenda de groupe Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

138 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 137 La supply chain management (SCM) ou gestion de la chaîne logistique globale, consiste à piloter des flux de produits et dinformations, allant des fournisseurs jusquaux clients. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

139 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 138 LEDI (léchange de données informatisées): terme générique recouvrant à la fois les systèmes et les standards d'échange qui permettent de transmettre des documents formels (commandes, factures, bon de commande, descriptifs de produits, stocks...) entre partenaires commerciaux. S'appuie sur des dynamiques techniques et organisationnelles sectoriels (les "communautés EDI"), mais s'ouvrent aussi grâce à des standards exploitant Internet. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

140 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 139 Les avantages économiques de lEDI : les gains de productivité liés à la rapidité des échanges électroniques la ressaisie et les erreurs liées évitées l'amélioration de la relation clients / fournisseurs les gains financiers résultant de la diminution des stocks et des délais. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

141 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 140 Les forums de discussion : Les forums sont des messageries qui permettent à un groupe dacteurs de structurer leurs échanges dinformation et de messages selon des dossiers thématiques ou des groupes de travail partagés ; cest la réponse aux limites de la messagerie électronique. Selon les cas, un forum pourra être public et concerner un domaine thématique précis, ou structuré autour dun projet opérationnel ; ou il pourra être privé et daccès réservé à quelques acteurs dun groupe de travail. Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

142 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 141 Les NTIC : un système intégré Plateforme Visioconférence Messagerie Travail collaboratif Nomades Internet Commerce électronique Standard centres dappel Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : panorama des NTIC

143 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 142 STRUCTURES PAR PROJET ET ORGANISATION

144 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 143 Division produit A Division Produit B Division Région X Division Région Y MarketingFabricationFinance Divisions par produits et par régions PDG Organisation entrepreneuriale réunissant le PDG et quelques adjoints et conseillers Organisation fonctionnelle dirigée personnellement par le PDG Entrepreneurs indépendants travaillant sur des projets qui, une fois développés, seront intégrés dans la structure divisionnelle ou fonctionnelle La multi structure Les différents types de structures

145 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 144 PDG Division B Division A Division internationale (éventuellement ou zones directement) International Domestique Zone XYZ Zone UVW Pays X Pays Y Produit A Les structures internationale : structure globale matricielle Les différents types de structures

146 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 145 Direction Fonction 1Fonction 2Fonction 3Chef de projet Etat-major Service AService BService CService DService EEquipe AEquipe BService F Les structures par projets : la structure de projet indépendante Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : la structure projet

147 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 146 Direction Fonction 1Fonction 2Fonction 3 Chef de projetEtat-major Service AService BService CService DService EService F Les structures par projets : la structure de projet coordinative Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : la structure projet

148 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 147 Direction générale et Etat-major FabricationMarketingRechercheFinances contrôle de gestion Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3 Chef de projet 4 Ressources humaines La structure par projets : la structure de projet matricielle Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : la structure projet

149 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 148 Les besoins des organisations en matière dinformation interne et Externe* Source : Principe de Management page 39 Cadres supérieurs : Ils formulent les stratégies, les principes, ainsi que les objectif et plans à long terme; ils prennent les décisions stratégiques Cadres intermédiaires : Ils formulent les objectifs et les plans opérationnels en vue dimplanter les stratégies; ils prennent les décisions opérationnelles Cadres de premier échelon : Ils implantent les objectifs et les plans opérationnels, ils prennent des décisions à court terme; ils veillent à lexécution des activités quotidiennes I Linformation chemine dans lorganisation selon les axes verticaux et horizontaux pour faciliter la résolution des problèmes et des prises de décisions Informations utiles On les recueille dans l environnement externe Informations publiques Elles sont disponibles dans lenvironnement externe Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : la structure projet

150 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 149 LORGANISATION PAR PROCESSUS (le reengineering)

151 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 150 DEAL STRUCTURER * RÉDUCTION DE LA DURÉE DE TRAITEMENT À 4 HEURES * MULTIPLICATION PAR 100 DES DOSSIERS Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation par processus

152 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 151 entre 6 et 15 jours entre 6 et 15 jours Le reengineering Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation par processus

153 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR Comprendre le marché et les clients 7. Facturer et servir les clients 5. Produire et livrer dans les entreprises industrielles 6. Produire et livrer dans les entreprises de services 4. Marketing et vente 2. Développer vision et stratégie 3. Créer des produits et des services 8. Développer et gérer les ressources humaines Processus opérationnels Processus de support 9. Gérer les systèmes d information 13. Gérer l amélioration et le changement 12. Gérer les relations extérieures 11. Appliquer un programme environnemental 10. Gérer les ressources financières et les actifs Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation par processus

154 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 153 LORGANISATION APPRENANTE

155 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 154 Caractéristiques dune organisation apprenante Source :Management page 178 Lorganisation apprenante Direction : -vision partagée -collaboration I Structure organisationnelle : -sans frontières -équipes - enpowerment I Culture organisationnelle : -relations solides -sens de la communauté - attentions - confiance I Partage de linformation : -ouverte -opportune - précise I Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation apprenante

156 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 155 LORGANISATION EN RESEAU

157 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 156 Cœur de la société employés Tangible Intangible Alliances Partenariats Contrats Ponctuels Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

158 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR styliste s free- lance 50 millions de clients 14 usines Siège (Ponzano Veneto) et centre logistique (castrette) 100 agents commissionnés boutiques indépendantes 450 sous-traitants EDI CAO Contrôle EDI Suivi télématique des ventes Publicité Observation des modes Prises de participations (sport, immobilier,distribution, etc.) Accords de licences (cosmétiques, montres, etc.) EDI 7 joint ventures Interne Externe Liaison informatique Lentreprise en réseau : le cas Benetton Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

159 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 158 Usine Benetton Teinture-contrôle Fournisseurs matières premières Entrepôt automatisé Sous-traitants tricot Sous-traitants assemblage Sous-traitants finition Vers les boutiques Étape de production Degré dexternalisation Nombre de sous-traitants % dexclusivité des sous-traitants Tissage Assemblage Apprêtage Teinture Finition Tissage Assemblage Apprêtage Teinture Finition 99% 100% 70 à 75% 0% 95% 99% 100% 70 à 75% 0% 95% 70 à à % 100% 0% 100% 90% 100% 0% 100% Interne Externe Lentreprise en réseau : le cas Benetton Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

160 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 159 Leif Edvisson, Directeur du capital intellectuel Le cas Skandia Skandia AFS (Assurance and Financial Services), spécialisée dans les fonds de pension, opère dans 14 pays en dehors de la Scandinavie. Une cinquantaine de personnes forme le cœur de lorganisation à Stockholm et à Shelton dans le Connecticut. Ces deux noyaux sont appuyés par 1700 employés dans différents pays, agissant en têtes de réseaux ; mais la frontière organisationnelle de Skandia AFS est étendue par alliances, et près de relations contractuelles. La partie tangible de lorganisation représente ainsi moins de 4% de sa surface organisationnelle atteinte par réseau Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

161 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 160 SKANDIA : Spécialiste en coopération Gestion des fonds Gestionnaires de fonds indépendants Actifs/ fonds Subadvisers Sélection des fonds Support client IT solutions Développement du produit Contrôle financier Business operations Développement RH Business development offre globale Conseillers financiers client Skandia business concept Packaging du produit Distribution Distributeurs indépendants Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

162 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 161 De lentreprise réseau à lindividu réseau ou lémergence de la « e-lance economy » De lentreprise réseau à lindividu réseau ou lémergence de la « e-lance economy » « Aujourdhui, environ 33 millions daméricains sont des travailleurs indépendants, intérimaires ou à temps partiel. Dans certaines régions high tech, la proportion est encore plus élevée. En Californie, seul un employé sur trois a signé un contrat permanent et à temps plein dans une entreprise » (Th. Malone, MIT, 2000) Freelance.comFreelance.com, Freelance.com, qui propose aux entreprises les services de professionnels indépendants, annonce un CA de 20,3 millions d'euros pour les trois premiers trimestres 2001 (+73% par rapport à la même période de l'année 2000). La société française dispose de cinq implantations à l'international : Espagne, Maroc, Allemagne, Suisse et en Belgique. Freelance.com Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation en réseau

163 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 162 Les étapes dune organisation centrée client Source :adaptation du Cabinet SECOR (Canada) Concept et normes de services Budget Planning Évaluation I Comité de pilotage de la nouvelle organisation I Diagnostic : - clients -organisation - systèmes I Plan de formation Plan de communication Plan de modification des systèmes: I Identification des enjeux I Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation centrée client

164 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR Facturer et servir le client 7.1. Facturer les clients Maintenir le flux de facturation des clients Facturer les clients Répondre aux questions sur les factures 7.2. Fournir le service après-vente Fournir le service après-vente Assurer les garanties et traiter les réclamations 7.3. Répondre aux demandes des clients Répondre aux demandes d information Traiter les réclamations Les nouvelles formes dorganisation des entreprises : lorganisation centrée client

165 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 164 Organisation de la fabrication Gestion de la qualité Facturation et encaissements Recherche et développement produit Contrôle des stocks automatique Distribution « Boite à idées » Plan des usines Marketing Management participatif Implication du personnel Amélioration de la qualité Mise en œuvre de la stratégie Système informatique Fuji, Xerox Toyota, Komatsu American Express ATT, Hewlett-Packard American Hospital Supply LL. Bean Inc, Hershey Foods Milliken Carpet Ford Motor Compagny Procter & Gamble Florida Power and Light Texas Instruments Deere and Company Variables à étalonner Firmes étalons Le benchmarking chez Xerox

166 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

167 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 166 Le management des organisations 4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes

168 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 167 Le management des organisations 4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes

169 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 168 Les démarches visions représente un outil de management très efficace, elles permettent ainsi dexprimer de manière crédible et motivante les ambitions de lentreprise, de mobiliser les énergies et de guider les efforts. la démarche vision sert de guide, de boussole permettant de fédérer les énergies vers un objectif commun associé le plus souvent à une plus grande décentralisation des décisions. La démarche vision

170 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 169 La vision permet aussi de développer fortement la motivation des collaborateurs ainsi que le sentiments dappartenance tout en rendant plus facile ladaptation au changement en positionnant la réflexion collective dans une perspective de long terme. Le plus souvent les démarche de visionning sappuient sur des mises en scènes théâtralisées de lentreprise afin de toucher aussi les collaborateurs au cœur en stimulant ainsi lémotion positive, facteur là aussi de motivation. La démarche vision

171 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 170 Pour réussir une telle démarche doit sappuyer sur les points suivants : développer des valeurs claire et mobilisatrice pour tous les collaborateurs être très communicante avec des scénariis et une mise en scène de la communication capable de parler à limagination et aux émotions. Etre immergé au plus près des évolutions du marché, une démarche de ce type doit avoir un ancrage opérationnel très fort La démarche vision

172 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 171 Il est a noter également que des processus aussi important et engageants quune démarche de ce type doit pour réussir avoir les éléments suivants : une implication personnelle forte du PDG une traduction des discours en actions une masse critique de partisans résister aux pressions de court terme (respect de la feuille de route) La démarche vision

173 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 172 aligner les processus de lentreprise (notamment les processus clients) en cohérence et au service de la vision faciliter les processus de décisions sur le terrain faire évoluer les critères de recrutement, dévaluation et de promotion pour être conforme au développement de lentreprise mesurer de façon régulière lensemble des résultats (adaptation de Managéris n°123A) La démarche vision

174 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR PRECISE : la vision doit fixer une direction claire et ne pas se prêter à des interprétations divergentes La démarche vision 2. TOURNEE VERS L AVENIR : la vision doit proposer une vision du future, et non refléter une situation présente ou passée 3. SIMPLE : les mots et les phrases complexes limitent le pouvoir émotionnel de la vision 4. AMBITIEUSE : la vision doit proposer un vrai défi, susceptible de mobiliser toutes les énergies de lentreprise Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5 Formuler une démarche vision Source Managéris n°123 A, page 5

175 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 174 LENTREPRISE A.G.X NOTRE VISION La vision de AGX consiste à accroître le niveau de vie à travers le monde en offrant une valeur ajoutée aux consommateurs. NOTRE MISSION Nous réaliserons cette mission en étant les premiers en part de marché en qualité, et en service au client. Nous réinvestirons une grandes partie de nos avoirs afin de fournir à nos consommateurs les produits et les services dont ils ont besoin. Nous offrirons à nos employés les conditions de leur développement personnel NOS VALEURS DE BASE Nos valeurs de base sont bâties sur les relations interpersonnelles que nous entretenons avec nos collaborateurs, clients, fournisseurs, actionnaires et les différents organismes gouvernementaux La démarche vision

176 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 175 Philosophie de la Matsushita Electric Principes essentiels pour lentreprise Reconnaître nos responsabilités en tant quindustriels, encourager le progrès, promouvoir le bien-être de la société en général et nous consacrer au développement de la culture mondiale. Credo du personnel Le progrès et le développement ne peuvent se faire quà travers les efforts combinés et la coopération de tous les membres de notre entreprise. Chacun de nous, par conséquent, doit se consacrer à lamélioration constante de lentreprise en se rappelant constamment ce principe. Les sept valeurs spirituelles 1. Service de la nation par lentremise de lindustrie 2. Honnêteté 3. Harmonie et coopération 4. Lutte pour lamélioration 5. Courtoisie et humilité 6. Adaptation et assimilation 7. Gratitude Ladoption de ces valeurs permet de fabriquer un tissu spirituel très solide. Elles ajoutent de la cohérence et permettent une certaine stabilité continuité dans un environnement très changeant. La démarche vision

177 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 176 But, objectifs et croyances de Motorola Le but Servir honorablement les besoins de la collectivité en fournissant des produits et des services de qualité supérieure. Et de réaliser cela de manière à gagner le profit adéquat pour que lentreprise dans son ensemble finance sa croissance et fournisse lopportunité à ses employés et actionnaires datteindre leurs objectifs personnels raisonnables. Notre objectif fondamental (la responsabilité prioritaire de chacun) Satisfaction Totale du Client MOTOROLA Nos croyances fondamentales - Comment nous allons toujours agir - Respect constant des personnes - Intégrité sans compromis Les objectifs majeurs - que nous devons réaliser - Meilleur de sa catégorie * Personnel * Marketing * Technologie * Produits : logiciel, matériel et systèmes * Fabrication * Service - Accroître la part de marché globale - Des résultats financiers supérieurs Nos initiatives clés - Comment nous le ferons - Qualité six sigmas - Réduction du temps de cycle total - Etre à la pointe en produit, fabrication et respect de l environnement - Amélioration du profit - Empowerment pour tous, dans une ambiance de travail participative et créative La démarche vision

178 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 177 Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people) Source :Managéris n°32 Les degrés de conversion à la vision (programme Managing people) Source :Managéris n°32 25% de leffectif Les Apôtres : ce sont des managers convaincus par la vision et qui ont déjà entrepris des actions dans ce sens Les Saint Pierre : ce sont des managers convaincus par la vision mais qui hésitent à agir 35% de leffectif Les Saint Thomas : ce sont des managers septiques quant à la nouvelle vision 25% de leffectif 12% de leffectif Les girouettes : ce sont des managers convaincus que cette démarche Est une mode passagère, ils Ne sont pas acquis à la vision La conduite du changement

179 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 178 Le management des organisations 4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes

180 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 179 Définition : le leadership est une autorité informelle qui est reconnue par les collaborateurs du fait des capacités à proposer une direction (un objectif), une méthode pour y parvenir (une organisation et un plan daction), une coordination qui assure la cohésion des efforts de chacun et la valorisation de tous. Le leadership est dessence relationnelle, il repose sur la capacité découte, de compréhension, de communication (Source : Le management opérationnel des équipes page 242) Le leadership

181 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 180 Approche de Nicole Aubert dans son ouvrage « Diriger et motiver » Elle précise ainsi que « les vrais leaders sont ceux qui savent mobiliser les ressources émotionnelles et spirituelles dune organisation (et pas seulement les ressources physiques, les compétences ou la technologie) Ils motivent plus par identification en projetant une vision passionnante de lavenir que par le jeu des récompenses et des sanctions ». Le leadership

182 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 181 John Kotter : « le manager gère la complexité et doit apporter de lordre et de la cohérence dans lorganisation alors que le leader quant à lui gère le changement dans un environnement fortement concurrentiel » Abraham Zelnick propose lui la distinction suivante : « le manager fait ce quil faut faire tandis que le leader fait ce quil doit faire » (mise en avant ici des qualités dintuition et de vision) Le leadership

183 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 182 Coch et French (1960) Leader autoritaire : aucune délégation seul à avoir les connaissances sous-estime les compétences de ses subordonnés rapport d infantilisation pas de travail d équipe en cas d absence : conflit de l équipe : renforcement du leader qui se sent indispensable Le leadership

184 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 183 Coch et French (1960) Leader autoritaire : Avantages : d autant mieux accepté que le niveaux de compétences est faible plus efficace lorsqu il y a des décisions rapides à prendre d autant mieux accepté qu il est lié à la compétence Le leadership

185 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 184 Coch et French (1960) Leader démocrate : délégation maximum autonomie des subordonnés rôle d organisateur, de coordinateur, de formateur importance accordé au travail collectif efficacité de l équipe avec ou sans le chef Le leadership

186 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 185 Coch et French (1960) Leader démocrate : inconvénients majeurs : on suppose que les subordonnées sont compétents et formés régulièrement Pb : dans les PME Pb : beaucoup de réunions pour bien fonctionner Le leadership

187 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 186 Coch et French (1960) Leader anarchique : toujours négatif refuse de jouer son rôle mauvaise ambiance dans le groupe : surmoi fort : ne supportent pas que le travail ne soit pas fait surmoi faible : profitent du système Pouvoir lié à l ancienneté ou à la réussite de concours Le leadership

188 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 187 Coch et French (1960) Idées à retenir : Il est difficile pour un démocrate de s adapter dans un système autoritaire Il est plus facile à un autoritaire d entrer dans un système démocrate c est plus facile de faire échouer la démocratie que le pouvoir autoritaire Le leadership

189 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 188 Blake et Mouton (1970) Mise en évidence de 2 types de pouvoir : Le pouvoir centré sur les Tâches Le pouvoir centré sur les Hommes Hommes Tâches Style 5,5 Style 1,9Style 9,9 Style 1,1Style 9,1 Le leadership

190 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 189 Le style 1,1 : effort minimum pour effectuer le travail requis à peine suffisant pour maintenir l organisation Le style 1,9 : Grande attention portée aux employés menant à un bon climat organisationnel et à un bon rythme de travail Le style 9,9 : Accomplissement du travail par des hommes responsables, relation de confiance, et de respect Le style 9, 1 : Recherche de l efficacité maximale tout en minimisant les facteurs humains Le style 5,5 : Résultats satisfaisants par l équilibre entre les nécessités de la production et le maintien du moral des employés et de leur satisfaction Le leadership

191 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 190 Leader TransformateurManager Le leader produit le changement Le manager gère la complexité Points de vue sur la réalité Le leadership Le leader créé du sens de lénergie et de ladhésion Le manager met de lordre et de la cohérence Points de vue sur les ressources Le leader fait ce quil faut faire Le manager fait ce quil doit faire Points de vue sur laction Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert Manager vs Leader Source « Diriger et Motiver » Nicole Aubert

192 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 191 Le leadership repose sur quatre caractéristiques essentielles : la compétence : elle représente le socle de la crédibilité du dirigeant ou du cadre lénergie et lenthousiasme : cette mission essentielle repose en grande partie sur les épaules du leader qui par son attitude, ses paroles et ses actions doit communiquer le maximum denthousiasme et dattitude positive lhonnêteté et lauthenticité : cette valeur peut sembler ne pas être à sa place dans ce registre entrepreneuriale, elle représente toutefois le socle sur lequel va se développer la relation de confiance entre le leader et les collaborateurs la vision : une capacité a emmener les équipes vers les scénariis du futur Le leadership

193 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 192 Le leader comme consultant (source Managéris n°57-2 page 6 et 7) : « face à la plus grande distribution du savoir dans lentreprise, il faut savoir agir comme un consultant et pas seulement comme un décideur » Le leadership

194 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 193 Panorama des rôles du consultant 1.Le docteur : il sagit du rôle traditionnel dans lequel vous établissez le diagnostic et formulez la solution au problème posé 2.Le confesseur : ce rôle consiste a déculpabiliser linterlocuteur qui se sent menacés ou incompétents parce quil est obligé de demander de laide, il est alors important de laider à surmonter cette gêne pour travailler efficacement 3.Le miroir : ce rôle consiste à aider linterlocuteur à écouter ce quil dit lui même, en reformulant et résumant sa propre description de la situation et en particulier en exprimant les sentiments quil ressent. Cela laide fortement à objectiver la situation et lanalyser plus sereinement. 4.Le questionneur : il sagit ici de poser de nombreuses questions à linterlocuteur pour laider à mieux comprendre la situation: quel est le contexte ?, qui est impliqué ?pourquoi pensez vous que cest la meilleure solution ?... Linterlocuteur approfondit ainsi sa compréhension du problème et peut générer par lui même des solutions 5.Le définisseur de problème : lorsquils cherchent de laide, les collaborateurs ont parfois une vision confuse du problème auquel ils sont confrontés. La meilleure forme de conseil est alors de les aider à définir le problème. 6.Le générateur de solutions : ici la principale valeur ajoutée du consultant sera délaborer des solutions soit en tant quexpert ou comme provocateur de créativité vis à vis du membre de léquipe 7.Lévaluateur : aider le collaborateur déjà en possession de plusieurs solutions à identifier celle qui sera la plus pertinente Les rôles possibles du « leader consultant » Source Managéris n°5762 page 7 Les rôles possibles du « leader consultant » Source Managéris n°5762 page 7 Le leadership

195 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 194 L incarnation des valeurs est lun des axes essentielles dune attitude de leadership. Ces valeurs sont dautant plus importante dans un contexte dévolution des méthodes de travail qui positionne désormais de plus en plus la prise de décision au plus près du terrain, au plus près du client. Dès lors, dans des situations ou le contrôle direct ne sapplique plus que de façon aléatoire seul le partage des valeurs garantit le respect, la qualité et la cohésion des solutions mise en œuvre sur le terrain. Le leadership

196 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 195 Les anciennes valeursLes nouvelles valeurs 1.Respect de lautorité 2.Respect des procédures 3.Budget réalistes 4.Approche méthodique et lente de lactivité 5.Les conflits sont dissimulés par peur de perturber la stabilité de lensemble 1.Vitesse : soyez plus rapide que les autres 2.Simplicité : cherchez des réponses simples, pas des réponses compliquées 3.Confiance en soi : soyez lucide sur vos concurrents et essayez de nouvelle choses au risque déchouer 4.Défi ; cherchez a atteindre des objectifs ambitieux, sinon vous ne saurez jamais jusquou vous pouvez aller 5.Plus de frontières : éliminez les frontières au sein de lorganisation Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General Electric Source Managéris n°68 A page 3 Les valeurs qui sous tendent idées et actions : le cas de General Electric Source Managéris n°68 A page 3 Le leadership

197 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 196 Les valeurs peuvent être définies comme une conception explicite du degré dimportance quune personne accorde à des modalités dêtre ou dagir dans un secteur défini dactivité. La valeur donne du prix aux choses, attribue une valence positive ou négative aux comportements, personnes, caractéristiques contextuelles présentes ou futures. Le leadership

198 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 197 Les valeurs finales sont contenues dans les projets, discours présidentiels de rapports annuels, brochures ou publicités. Elles sont associées à la vision (où allons-nous ?) et à la mission (Pourquoi le faisons-nous ?) Les valeurs opérantes (instrumentales) sous-tendent les décisions, stratégies et modes de fonctionnement. Le leadership

199 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 198 Valeurs Finales Valeurs instrumentales (comment ?) Ex : flexibilité, qualité… Vision Ex : leader dans lindustrie X… le plus innovant du secteur Y Mission : Pourquoi ? Valeurs économiques : Ex : profit Valeurs sociales : Spécifiques-Non spécifiques Ex : création demploi Gestion par la culture Le leadership

200 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 199 Le management des organisations 4.1. La démarche vision : concept et enjeux 4.2 Le leadership 4.3 La conduite du changement : principe et méthodes

201 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 200 Le changement dans une entreprise nest pas la conséquence dune péripétie particulière, cest la vie même de lentreprise, or le changement ne se décrète pas et sa mise en mouvement nexiste que par des équipes qui le conduisent ou non, en cela la conduite du changement représente une aventure profondément humaine. La conduite du changement

202 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 201 Le changement, sa mise en place et son pilotage sont au centre des réflexions des entreprises depuis la mise en évidence de linadaptation des deux paradigmes suivants : il nexiste pas de modèle idéale dorganisation les formes organisationnelles ne sont pas stables La conduite du changement

203 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 202 Pascal Charpentier définit ainsi la conduite du changement : « lintérêt de cette démarche étant justement de déterminer » ( au niveau de le solution organisationnelle) (…) la meilleure combinaison socio- productive, cest à dire le meilleur compromis pour lorganisation au regard de ses caractéristiques économiques, techniques et sociales. De plus, soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement, les entreprises ne considèrent plus lorganisation comme un élément stable mais comme une variable defficience quil faut ajuster en permanence. La conduite du changement

204 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 203 La route du changement…nest pas une ligne droite source KPMG ACCIDENT! Ressources nécessaires non disponibles : panne sèche Pas de suivi des progrès Planning non tenu, résultats non- conformes Pas de direction claire, efforts dispersés Savoir faire insuffisant, la route est glissante Processus de décision mal maîtrisé : accident politique Processus de décision mal maîtrisé : on tourne en rond Pas de remise en question, on reprend les anciens chemins T Analyse insuffisante : on fait fausse route SUCCES La conduite du changement

205 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 204 Développer une approche intégrée Systèmes Organisation Stratégie Process Stratégie Process Organisation Systèmes La conduite du changement

206 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 205 Les sept leviers du changement StructureCultureStratégie Personnel TechnologieProcessus Service/Produit La conduite du changement

207 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 206 Les trois étapes du changement organisationnel selon Lewin Source : principes de management page 341 Tâche de lagent de changement : éveiller laspiration au changement Mesures concrètes : -Établir des relations fructueuses avec les intéressés - Aider les autres à comprendre que les comportements actuels ne sont pas efficaces - Atténuer le plus possible les résistance à légard du changement 1 : décristallisation Tâche de lagent de changement : implanter les changement Mesures concrètes : - Définir de nouvelles facon de faire plus efficace - Déterminer quels sont les changements appropriés en ce qui concerne les Tâches, les ressources humaines, la technologie, la culture ou les structures - Prendre des mesures pour instaurer ces changements Tâche de lagent de changement : stabiliser les changement Mesures concrètes : -Amener les autres à accepter le changement et à conserver les nouveaux comportements - Fournir les ressources indispensables - Faire appel aux gratifications axées sur le rendement ainsi quau renforcement positif 2 : changement 1 : recristallisation La conduite du changement

208 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR questions pour conduire le changement Quelles sont les personnes impactées fortement par le changement ? Quelle tactique pour gérer leurs réactions Quels sont les tabous, les valeurs et les vaches sacrées, dans l organisation qui seront remises en cause par ce changement La conduite du changement

209 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 208 Le changement selon Kotter Créer un sentiment d urgence : Chacun doit ressentir que le statu- quo est inacceptable Former une coalition ( Le pouvoir, l expertise, le leadership, la crédibilité) Développer une vision crédible et motivante de l avenir : elle motive chacun à fournir les efforts nécessaires Communiquer cette vision avec beaucoup d attention Lever les obstacles au changement ( structure, système de management, mode de rem., …) Démontrer les résultats à court terme Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d entreprise La conduite du changement

210 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 209 Établir des chartes entre la direction et les unités ( fixant les droits et devoirs des deux parties) pour mettre en cohérence les actions de chaque unité avec la stratégie d ensemble Préserver sa crédibilité vis à vis de l extérieur (actionnaires, institutions, grand public, …) Créer un climat d entreprise favorable compte tenu des incertitudes et inquiétudes (gestion des hommes, l évaluation et les récompenses, la communication interne et les conditions de travail Adopter un discours mobilisateur : authenticité,reconnaître ouvertement les résistances probables, décrire concrètement les enjeux du changement et exposer en détail le projet avec des données factuelles, des métaphores. La conduite du changement

211 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 210 Les étapes séquentielles de la conduite du changement Cadrage du projet de changement et pilotage du processus la planification de la conduite du changementÉtudier lexistant mobiliser Développer loutil formation pour aider au changement Gérer la résistance au changement Communiquer le changement La conduite du changement

212 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 211 Les étapes du changement : deux grands pôles ETAPE 2 ETAPE 1 Développer une vision et un plan daction Mettre en œuvre et obtenir les résultats La conduite du changement

213 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 212 Le rôle du comité de pilotage Fixe les objectifs et les résultats à atteindre Fournit les ressources nécessaires au projet Communique pour mobiliser Mesure les performances obtenues Élimine les freins au succès Traite les conflits et arbitre Prend des décisions Récompense et reconnaît Maintient la dynamique La conduite du changement

214 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 213 La construction du projet Qui fait quoi ? Pourquoi ? Quand le font-ils ? Où mettre laccent ? Quels processus suivre ? A quoi ressemblent les résultats ? Quelles sont nos priorités ? Lélaboration dun plan de travail doit répondre aux questions fondamentales suivantes : La conduite du changement

215 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 214 La construction du projet On ne prend pas en compte les obstacles et risques potentiels On ne sollicite pas suffisamment lavis de personnes-clés de lentreprise Le plan est réalisé par des consultants isolés On na pas réfléchi à la façon de mobiliser les interlocuteurs de lentreprise (et plus spécialement qui ?) Léquipe consultant et léquipe client ne font pas corps La conduite du changement

216 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 215 La construction du projet (adapté de KPMG 2000) Thèmes Contexte Approche Analyse des risques Plan de mobilisation Plan de communication Réalisation des gains Intégration Plan de travail, rôles et responsabilités Carte dactivité (GANTT) Planning de la mission Définition Décrit le plan de travail, les actions, les gains à obtenir, les facteurs-clés de succès et les indicateurs de performance. Décrit les risques associés à chaque action et comment il peuvent être immobilisés. Décrit comment et quand les interlocuteurs influents seront mobilisés et pourquoi ? Décrit la cible, les objectifs, le contenu, le timing et les moyens de communication choisis. Illustre dans le temps comment les gains seront réalisés pour satisfaire les enjeux préalablement définis. Décrit les liens existants entre chaque plan de travail et comment on résout les questions, les problèmes entre eux. Préciser la durée de chaque travail (chantier) Décrit qui fait quoi, les responsabilités de chacun et leur contribution Précise quand chaque rendu doit être réalisé, quand des décisions doivent être prises La conduite du changement

217 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 216 Réaliser en équipe des « quick wins » Ils peuvent de façon temporaire ou permanente apporter des gains à court terme, avant que la mise en œuvre soit complètement terminée Règle des 20/80 : la majorité des gains vient d'une minorité d'efforts de changements entrepris Les premiers succès contribuent à augmenter l'implication et contrer les scepticismes de départ Ils ont un faible coût de mise en œuvre Ils doivent avoir un impact visible pour le client Ils sont de préférence quantifiables Ils sont faciles à mettre en œuvre car réalisés au plus tôt dans la phase 2 La conduite du changement

218 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 217 Faire évoluer les comportements Donner l exemple Mettre en place des démarches participatives Encourager de façon régulière Avoir quelques managers « modèles » qui personnalisent et transmettent le bon comportement Réorganiser les processus et les structures pour changer les habitudes de travail Récompenser (argent, reconnaissance, nouveaux projets ou responsabilités) La coercition … si l entreprise est dans une situation grave qui l oblige à aller vite La conduite du changement

219 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 218 Points de difficultés dans la mise en oeuvre Les collaborateurs choisis dans lentreprise pour travailler sur le projet le sont souvent pour leur disponibilité plus que pour leurs aptitudes Souvent ce qui semble théoriquement bien, s'avère inadapté dans les faits Des changements dans lenvironnement ne sont pas pris en compte pour mettre à jour le projet Des obstacles politiques freinent le plan daction et limitent les retombées du projet Les différents gains (financiers, non financiers) ne sont pas consolidés La conduite du changement

220 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 219 Les motifs de résistance au changement (source KPMG) Rationnelle Principales zones dopportunité pour mon activité ? Comment les facteurs externes affectent-ils mon activité ? Emotionelle De quoi ai-je peur ? Quest-ce que jattends de ce projet ? Suis-je prêt à relever le défi ? Politique Comment améliorer ma position ? Qui me soutient ? Qui ne me soutient pas ? … Mettez-vous à la place dun individu et commencez à construire la confiance La conduite du changement

221 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 220 La spirale vertueuse de la conduite du changement Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Concevoir Mettre en oeuvre Succès et motivation Apprentissage La conduite du changement

222 IAE Caen Basse-Normandie – Nom de lAUTEUR 221 Evolution de la stratégie, Changement de culture : le cas DELL Culture DELL originelle Les pathologies « On ne prenait le temps pour rien dautre que maintenir la cadence » Entreprise « presse-citron » : Faire de largent et quitter la société au bout de 4 ou 5 ans Dell ninnove pas, il assemble : peu de travail créatif Culture financière et technique : stratégie de coût, agressive, de conquête de parts de marché. M. DELL nest pas un leader charismatique Mots dordre : « Tuez les concurrents », « broyez Compaq » Culture de la high tech US (culture sectorielle) : « Marche ou crève » Source : les Echos, Dell à la recherche dune âme, 25 février La politique de changement Des salariés ni motivés, ni fidèles (50% des salariés souhaitent quitter lentreprise) Absence de mission, de valeurs Le business model ne permet plus de dégager des gains de productivité. Il faut maintenant chercher du côté des RH Lancement dun programme : « à la recherche de lâme de DELL » : Séminaires Conversation « one-to-one » : intérêt pour lindividu (vs tâche) Garder une vie personnelle satisfaisante Business Improvement Process (responsabilisation des salariés) Politique éthique Mot dordre : « la réussite dans le respect de lautre » Participation des collaborateurs à des activités philanthropiques. La conduite du changement


Télécharger ppt "I NSTITUT D A DMINISTRATION DES E NTREPRISES Université de Caen Basse-Normandie ORGANISATION."

Présentations similaires


Annonces Google