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Animateur : Mohamed LOTFI

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1 Animateur : Mohamed LOTFI
Les techniques du Contrôle de Gestion Animateur : Mohamed LOTFI

2 INTRODUCTION Un environnement de plus en plus complexe
Une pression toujours croissante de la communauté financière : exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance exigence d'une communication financière régulière de qualité Des opportunités de croissance plus nombreuses : mondialisation des marchés segmentation de la clientèle déréglementation et privatisations dans le secteur des services ... mobilisant des investissements très importants Des structures de groupe complexes et mouvantes : diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables, financiers et fiscaux, ... banalisation des fusions, acquisitions, cessions Valeur de l'action érigée en critère ultime de mesure et de décision

3 Communiquer au monde financier
Les relations avec la communication financière se normalisent. Les investisseurs ont besoin de lisibilité et de visibilité, notamment dans des périodes où l'investissement est de plus en plus sélectif et volatil. Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques convergentes : Fournir des informations et explications sur les résultats passés Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le futur tant sur les aspects financiers qu'opérationnels Rassurer sur les capacités à investir à maîtriser son endettement à dégager du cash S'engager sur des ratios significatifs Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son environnement Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication

4 Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés - dérégulation, interdépendance des économies, suppression des barrières douanières, fusions acquisitions, avènement des nouvelles technologies et développement des approches “ business to customer ” (B2C) et “ business to business ” (B2B). La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces entreprises, de mettre en place des modes de pilotage suffisamment souples et réactifs pour saisir les opportunités de développement ou de création de la valeur. Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées donnant lieu à de multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les métiers d’origine, … De cette période, se sont dégagés de grands modèles d’entreprise avec leur mode de pilotage associé. Multinationale (Holding) Transnationale Multi-activités Ce modèle répond à un besoin de diversification et met l’accent sur la répartition du capital entre les unités opérationnelles dans une logique de mesure de la performance et de rentabilité des capitaux investis. (Exemple : Vivendi Universal) Ce modèle exploite et encourage la coopération transversale entre les divisions. L’entreprise est rationalisée, elle fonctionne en réseau, les ressources sont partagées et les investissements mutualisés. (Exemple : Alcatel) Modèle émergeant, qui organise l’entreprise de façon mondiale et globale tout en stimulant en permanence sa capacité de changement et d’adaptation à son environnement. Il stimule le rythme de changement interne afin qu’il atteigne, voire dépasse, celui de son environnement. (Exemple : General Electric)

5 Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels Une structure de décision centralisée Une structure de décision décentralisée Décision Décision Exécution Exécution Client Client Client Points de contact avec le client Client Client Client Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique. Basé sur le contrôle Dialogue bilatéral et transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action. Basé sur le pilotage La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction, des cycles de décision courts et un échange d ’information rapides

6 Piloter son organisation
Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et leur caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans leur environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales Avant...Une organisation hiérarchisée Aujourd’hui...Une organisation « matricielle » Décision Contrôle de gestion br. A Ressources Humaines br.B ... br.Y Systèmes d ’info Autres fonctions support... Exécution Responsabilité partagée Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique. Plutôt basé sur le contrôle Dialogue transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action. Plutôt basé sur le pilotage Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la communication des résultats

7 Piloter une organisation matricielle
L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l'organisation Les Métiers Les fonctions supports et transverses La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur les capacités de rendement des capitaux investis Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les ressources qu'il consomme Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la fiabilité des informations La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à fournir les moyens et ressources de qualité nécessaires au bon fonctionnement de l'activité Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions. Celles-ci doivent assurer un service "à coût optimum"

8 Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Avant Aujourd’hui Des coûts, des marges, des ratios… uniquement financiers Management de la performance « globale » : financière, commerciale, humaine, qualité Des mesures et des analyses rétrospectives du mois, du trimestre, de l’année passée Des prévisions et re-prévisions en continu Surtout des chiffres empreints de rigueur comptable Surtout une réflexion et des projets concentrés sur le business Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de gestion TOUS les opérationnels sont les auteurs des plans, budgets, suivis et actions correctives Un contrôle de gestion « policier » Une boucle d’apprentissage pour améliorer les performances

9 Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel et/ou de services vont dépendre d’un certain nombre de variables qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en fonction : du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales et/ou multi-activités) de la taille du groupe ; des activités (gestion de grands projets,…) ; de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché) du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs. marché ouvert à la concurrence) ; etc… 

10 accélérer les processus de reporting et de consolidation ;
Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des grands groupes : accélérer les processus de reporting et de consolidation ; se mettre en conformité avec les normes comptables internationales (US GAAP et bientôt IFRS) ; unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes, même équipe, même système d’information, …) ; garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ; produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique (indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles ; garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ; assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et génératrices de cash.

11 L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage
Comment déléguer les responsabilités aux opérationnels ? Quels sont nos objectifs? Planifier - Se Fixer des objectifs financiers et opérationnels et les décliner en engagements de résultat et d'utilisation de capitaux engagés - Rendre lisible et visible le positionnement à court et moyen terme Responsabiliser Répartition du partage des responsabilités entre fonctions et Métiers Définition des circuits de décision Responsabiliser sur les engagements de moyen et de ressources maîtriser les risques Animer - Définir les principes de communication externe - Assurer la communication interne entre le central et les entités opérationnelles Mesurer - Produire les nouveaux indicateurs de rentabilité des métiers et de rendement des actifs Quelle est notre performance ? Comment gérer la communication ?

12 Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple Planifier Connaître l ’environnement et anticiper les évolutions Traduire les objectifs stratégiques en termes économiques Responsabiliser Sensibiliser les opération- nels aux préoccupations de gestion Définir des actions dont les acteurs ont la maîtrise et allouer les moyens correspondants Contrôleur de Gestion Mesurer Définir les modalités de suivi Mesurer les performances et s ’assurer de la mise en pratique des orientations stratégiques Animer Garantir l ’adéquation entre les processus de gestion et une organisation toujours changeante Mettre à disposition des outils de pilotage

13 La formation du contrôle de gestion
Les spécialités du contrôle de gestion L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la théorie des organisation) que sur le plan pratique (techniques de l’organisation) Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en tant qu’utilisateur La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir des relations avec les autres acteurs de l’entreprise tout en gérant son équipe et son réseau Les techniques d’expression puisqu’il faut lui rendre les chiffres intelligibles

14 Les rôles du contrôleur de gestion
La collecte, la diffusion et l’organisation de l’information de gestion Le conseil et l’aide à la décision Rôle informationnel Administrateur et animateur du système Rôle relationnel Aide à la décision Métier du contrôleur Rôle organisationnel Architecte – rénovateur des systèmes La structuration des procédures de gestion, du système d’information et de l’organisation

15 La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs cohérents
Système de pilotage Cible Palier 3 Palier 2 Palier 1 Rôle & Organisation Situation initiale Animation Pilotage Production de la performance I Outils de gestion

16 INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise
Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de l’entreprise Allouer les ressources humaines et financières aux segments de portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen termes Assurer l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par les managers Préciser les responsabilités des acteurs (« incentives » sur performances individuelles, collectives et d'entreprise) Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité dans la mise sous contrôle Maîtriser les risques La fonction Finance au cœur du processus de création de valeur

17 INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur
Prendre les bonnes décisions d'allocation des ressources Garantir un pilotage économique et financier efficace + Contrôle budgétaire Prévisions de gestion + Planification stratégique Création de Valeur

18 INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes
Diagnostic de l’environnement Diagnostic de l’entreprise Stratégie a long terme Buts de l’organisation PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ? Que peut-on faire ? Que veut-on faire ? Programme d’action et objectifs moyen terme PLAN OPERATIONNEL Qu’allons-nous faire ? Plans d’actions et objectifs court terme BUDGET Comment faisons-nous ? Actions Mesure des résultats Diffusion Analyse et interprétation (écarts) Actions correctives REPORTING REPREVISION Faisons-le ! Surveillons l’évolution

19 2 Introduction Le Plan Stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget
Le suivi des réalisations Conclusion

20 LE PLAN STRATEGIQUE Introduction
Lors de l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se projette dans l'avenir et définit : ses objectifs d'entreprise, les produits et services qu'elle vendra à ses clients les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs l’allocation optimale de ses ressources Le calendrier Les indicateurs de résultats

21 LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?
Menaces et opportunités de l’environnement Le diagnostic de l’environnement doit scruter : La conjoncture et son évolution probable au travers d ’indicateurs macro-économiques (PIB, population, inflation, parités de change…) La concurrence (marchés, innovations, technologies, localisation…)

22 LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Forces et faiblesses de l’entreprise L’entreprise doit connaître ses points forts et ses points faibles dans les domaines technique, financier, commercial et humain Pour remédier aux défauts les plus grands qui menaceraient son développement futur Pour construire sur les forces mises en lumière

23 LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?
Valeurs et aspirations des dirigeants Quelle est la finalité de l’entreprise ? Indépendance, désir de développement, sécurité du patrimoine pour transmission ultérieure, dégager un profit immédiat et se retirer rapidement… Quelle est la vocation de l’entreprise ? Ce qui revient à définir son métier tout en sachant que l’entreprise est amenée à s’adapter constamment à son environnement Quels sont les objectifs de l’entreprise ? C’est la traduction chiffrée des finalités choisies (taux de rentabilité, montant de la part de marché, rendement des actions, répartition du CA…)

24 3 Introduction Le Plan Stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget
Le suivi des réalisations Conclusion 3

25 LE PLAN OPERATIONNEL Définition
Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans Articuler le long terme et le court terme Le diagnostic à court terme identifie les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement stratégique voulu Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités : Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...

26 LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
1. Formulation des objectifs stratégiques: quelle est notre cible ? LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 2. Analyse des processus de l'entreprise : quelle est la structure existante de notre chaîne de valeur ? PROCESSUS PROCESSUS PROCESSUS 3. Analyses d'activités : quels sont les contenus concrets et les périmètres de nos processus ? PROCESSUS

27 LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
4. Déploiement des objectifs sur les processus : comment chaque processus contribue-t-il à la stratégie de l'entreprise (impacts positifs ou négatifs) ? Quels sont le enjeux majeurs de performance par processus ? PROCESSUS = Enjeux de performance par processus : contribution spécifique de chaque processus aux objectifs stratégiques OBJECTIFS STRATEGIQUES 5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc pour atteindre les objectifs stratégiques ? Enjeu de performance levier d'action Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier d'action cause Pourquoi ? cause Pourquoi ? Pourquoi ? levier d'action cause Pourquoi ? Objectifs stratégiques

28 LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
6. Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ? 7. Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ? 8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord (analyse de faisabilité, maquettage, glossaire, mise en œuvre informatique) 9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par centres de responsabilité et/ou par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans d'action et un diagnostic de performance continu

29 4 Introduction Le Plan Stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget
Le suivi des réalisations Conclusion 4

30 LE BUDGET Les enjeux du budget
Au niveau de la direction générale : programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ; favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ; allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau Au niveau des opérationnels : Dans un cadre de réflexion systématisée : replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ; s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entreprise

31 LE BUDGET Un engagement
Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un résultat sur la base des ressources allouées. Le budget est souvent considéré à tort comme: autorisation de dépenses, reconduction du passé, objectifs sans allocation de moyens.

32 LE BUDGET La gestion des étapes du processus budgétaire
Pour une procédure budgétaire, on distingue généralement 3 phases : Phase 1 : cadrage ; Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ; Phase 3 : détermination du budget définitif

33 LE BUDGET Phase 1 : Le cadrage
OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entreprise; Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques du groupe pour éviter les « aller-retours » non productifs L’objectif ultime est de fixer les orientations et les objectifs du groupe en cohérence avec le plan stratégique ; CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du groupe; Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité, Grandes hypothèses à prendre en compte pour l’élaboration des budgets : politique des ressources humaines (embauches, masse salariale) politique financière (ratios types objectifs) politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…) politique industrielle (investissements à prévoir, …) Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire

34 LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés
La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul budget, elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différents services) ; l’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives des différents budget les uns en fonction des autres La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire

35 LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés
Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants: budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité: frais de transport sur ventes, emballages, achats…); budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel); budget des investissements ARTICULATION / INTERACTION DES BUDGETS Budget des ventes Budget des effectifs Budget d’approvisionnement Budget de production Budget des frais généraux et amortissements Budget d’investissements Budget de trésorerie Budget de cash/ compte de résultat/bilan

36 LE BUDGET Phase 3 : validation du budget définitif
Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau fonctionnel par le contrôle de gestion central Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des opérationnels Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative. Il est important que le budget soit accepté par TOUS les opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre. Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé » La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu

37 5 Introduction Le Plan Stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget
Le suivi des réalisations Conclusion 5

38 LE SUIVI DES REALISATIONS Définition
L’évolution des paramètres internes et externes à l’Entreprise modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu La reprévision est le résultat d’une réflexion effectuée dans un laps de temps court par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise La reprévision est basée sur les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse des écarts) les actions correctrices à engager

39 LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition RE-ESTIMATION La prévision, comme la ré-estimation, détermine le résultat que doit atteindre l’Entreprise avec les données constatées à l’instant donné, sans les remettre en cause PREVISION Diagnostic Constat Anticipation BUDGET Détermination d’objectifs Plans d’actions REPREVISION Le budget définit la cible à atteindre. La reprévision met en lumière les actions correctrices à mener pour respecter l’engagement du budget.

40 LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition Cible Budget Reprévision Cible Prévision Ré-estimation Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif

41 LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur du processus de reprévisions Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion) Le responsable de gestion en propose une valorisation économique, nouvelles valeurs des indicateurs financiers L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et financiers Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de l’opérationnel

42 6 Introduction Le Plan Stratégique Le Plan Opérationnel Le Budget
Le suivi des réalisations Conclusion 6

43 CONCLUSION Contrôle de gestion et management de la performance
Comptabilité analytique : par marchés par régions par produits Plan court terme : Budget / Contrôle Budgétaire : Axé résultats financiers Horizon 1 an Domaine du spécialiste « Contrôleur de gestion » Mesure de la performance « en amont » : Lien entre le court terme, le moyen terme et le long terme Plan moyen et long terme pluriannuels : Plan stratégique et opérationnel Axé performance « multiforme » (financière, commerciale, qualité...) Horizon 1 à 5 ans Domaine du manager

44 CONCLUSION Le management de la performance
Une simulation organisée... Perspectives : agir sur les hommes plus que sur les chiffres Conditions d’exercice : décentralisation et délégation formalisée ... Pour que les managers décentralisés... ... Prennent en temps utiles les bonnes décisions... Vocation : tournée vers l’action plus que vers la documentation Objectif : convergence entre performance individuelle et performance du groupe Mode d’expression : nature diversifiée des objectifs et des résultats Horizon : le futur plus que le passé Acteurs du contrôle de gestion : les managers plus que les contrôleurs ... Propres à atteindre les objectifs stratégiques visés pour chaque unité et pour le Groupe.

45 CONCLUSION Des outils pour le manager
Des outils de pilotage : Analyse stratégique et plan stratégique à long terme Plan opérationnels à moyen terme Budget à court terme Tableau de bord Contrôle budgétaire, analyse des écarts et actions correctives Des outils de convergence des buts : Des centres de responsabilités Des critères de performance Des prix de cession internes Des processus de dialogue : Négociation d’objectifs Interprétation des résultats et écarts

46 Le profil du Contrôleur de Gestion
Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des conséquences directe sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.  Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2) Anticiper et alerter Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme de conviction Veiller à la bonne tenue du cap Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les expliquer Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers

47 Le profil du Contrôleur de Gestion
 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2) Garantir la qualité de l'information La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion Etre un conseiller permanent Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions Etre un homme d'action Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance

48 Le profil du Contrôleur de Gestion
 Un bagage technique plus diversifié Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse des coûts)) Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion à tous les niveaux Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le Contrôle de Gestion assure souvent la MOA des systèmes d'information de gestion Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques" et de la réalité du terrain

49 Le profil du Contrôleur de Gestion
 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (1/2) Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme d'ouverture et d'écoute Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et animateur d'équipe Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant" Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à : un sens aigu de l'anticipation l'exploitation des données Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son expérience Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la pédagogie, de l'animation et de la formation  Ce rôle de manager devient aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion

50 Le profil du Contrôleur de Gestion
 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (2/2) Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication : Savoir communiquer ses convictions Savoir expliquer les chiffres Savoir commenter les situations de manière synthétique Savoir intéresser ses partenaires Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de gestion Le Contrôleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprès des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée. Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par l'évolution des systèmes de gestion

51 Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la maîtrise des coûts Les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'élaboration des prix de revient, comme vecteurs d'affectation des coûts sur les produits Privilégiant une analyse centrée sur les Activités, la méthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges indirectes au travers de l'identification de "cost drivers" Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilité sur l'analyse des marges client / produit et de mieux appréhender les modèles économiques de l'entreprise

52 Caractéristiques des systèmes de comptabilité analytique classiques
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM Caractéristiques des systèmes de comptabilité analytique classiques Information de gestion : centrée sur les centres de coûts Contrôle des coûts : natures analytiques par centre de coûts Elaboration des prix de revient : Redéversements des sections auxiliaires sur les centres de production Répartition de ces coûts aux produits au prorata des heures MOD ou machines Le plus souvent, comparaison des coûts réels par rapport à un standard Pour perfectionner le système, tendance à multiplier : – Le nombre de centres de coûts – Les types d'écarts (consommation et prix matières, rendement et coût des centres, activité, écarts techniques…)

53 Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
Les outils de gestion classiques offrent peu de visibilité sur les fonctions supports qui apportent pourtant de plus en plus de valeur au produit et deviennent des facteurs-clés de la performance Contrôle qualité Planification et Conception programmation produits de la production Valeur du produit Service Distribution après-vente Administration des ventes

54 La nécessité d'une transformation des systèmes de gestion
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM La nécessité d'une transformation des systèmes de gestion Organisation / Ressources Produits / Services Marchés / Clients ?

55 Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
Représenter l'entreprise et structurer son information de gestion selon les activités réalisées "Marketer", visiter, relancer… Réceptionner, manutentionner, gérer des stocks, expédier, transporter… Contrôler la qualité, entretenir, nettoyer… Négocier les contrats cadres, traiter les DA… Spécifier, gérer des projets, prototyper… Planifier, valoriser, facturer…

56 Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
L'Activity Based Costing : un outil d'aide à la décision qui fournit un éclairage plus pertinent sur la consommation des ressources par les produits / clients

57 Vers de nouvelles méthodes : la balanced scorecard
La Balanced Scorecard crée une rupture avec les modèles de mesure traditionnels car elle identifie les facteurs générateurs de valeur à long terme. Ces facteurs incluent : les clients satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés les processus internes des processus opérationnels flexibles, de qualité et réactifs un service après ventes performant des produits et services innovants l'apprentissage opérationnel développer les compétences, motiver les employés fournir l'accès à l'information stratégique coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité opérationnelle

58 Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour traduire la stratégie en termes opérationnels basés sur 4 perspectives au service d'une stratégie clairement définie Finance Quels objectifs financiers pour satisfaire nos actionnaires ? Apprentissage opérationnel Pour atteindre nos objectifs stratégiques comment gérer notre capacité à changer et à apprendre ? Clients Pour atteindre nos objectifs stratégiques, que faut-il apporter aux clients ? Vision et stratégie Processus internes Quels sont les processus essentiels pour satisfaire nos actionnaires et nos clients ?

59 INDICATEURS DE RESULTAT INDICATEURS DE PERFORMANCE
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de mesure de résultat, à des indicateurs déterminants de la performance Les processus internes : exemples d'objectifs stratégiques et d'indicateurs INDICATEURS DE RESULTAT INDICATEURS DE PERFORMANCE OBJECTIFS STRATEGIQUES Produire selon les demandes des clients Connaître les clients Créer des produits innovants Ventes croisées des produits Succès des appels d'offre Minimiser les problèmes opérationnels Service réactif Chiffre d'affaires généré par les nouveaux produits Ratio de ventes croisées Taux de succès, coût par appel d'offre Taux d'erreurs dans le service Temps de réponse aux demandes Cycle de développement de produits Temps consacré aux clients Cycle de réponse aux appels d'offre Audit semi-annuel Les indicateurs de mesure de résultats sont communs à beaucoup d'entreprises. Les indicateurs déterminants de la performance, sont propres à chaque entreprise Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratégiques

60 Vers de nouvelles méthodes : le benchmark
Le benchmark permet d'avoir connaissance de son niveau de performance Par comparaisons avec l'extérieur Comment je me situe par rapport à mes concurrents ? Par comparaisons interne Comment je me situe par rapport aux autres unités ? Outil indispensable du pilotage, le benchmark doit être réalisé sur des sujets précis afin d'apporter un éclairage nouveau avant toute prise de décision stratégique

61 Vers de nouvelles méthodes
"Préparer l'avenir ... C'est d'abord comprendre en permanence l'entreprise et son environnement"

62 Alors, "veille" ou "intelligence"?
L ’intelligence économique et concurrentielle Veille ou intelligence ? Les deux termes désignent les activités visant à diffuser la bonne information à la bonne personne au bon moment. Ces activités impliquent la définition du besoin, la collecte de l'information, son traitement et sa diffusion. Alors, "veille" ou "intelligence"? Au fond synonymes, ces termes portent des connotations différentes

63 L ’intelligence économique et concurrentielle
Veille ou intelligence ? Le "veilleur" est passif : montant la garde, il ne donne l'alerte que lorsqu'un danger survient Le terme d'"intelligence" implique une démarche proactive : se frayer un chemin à travers une jungle d'informations, et reconnaître tôt les informations pertinentes L'étymologie d'"intelligence" est à cet égard significative : "inter legere", lire entre les lignes.

64 L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles Veille technologique (dénommée aussi « veille scientifique ») : recherche fondamentale et appliquée, dans les domaines pertinents (nouveaux produits, matériaux, procédés de fabrication, etc..), analysée à travers les brevets, les articles scientifiques, les avis d'experts, etc.. Veille concurrentielle : veille consacrée aux activités, stratégies et performances du concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme extrême étant l'espionnage industriel), soit de s'en démarquer, soit de s'y comparer (Benchmarking).

65 L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite) Veille commerciale : veille consacrée d'une part aux marchés clients, à des fins de marketing (études de marché classiques), et d'autre part aux marchés des fournisseurs et prestataires de services à des fins d'optimisation des performances opérationnelles et de minimisation des coûts. Veille environnementale : Veille consacrée à l'environnement de l'entreprise (sauf les domaines couverts les autres types de veille) : fiscalités, législations, courants de société non couverts par les études de marchés : politique, mode,...

66 L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite) Les différents types de veille énumérés précédemment peuvent servir au moins trois buts distincts : Prendre des décisions stratégiques : c'est l'objet de l'intelligence stratégique Exercer des actions d'influence sur son environnement : clients, fournisseurs et concurrents, mais aussi organismes publics et médias. Prédire le futur par le passé et le présent : c'est l'objet de la prospective

67 l ’intelligence économique
L ’intelligence économique et concurrentielle Le Benchmarking Internet et l ’intelligence économique

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L ’intelligence économique et concurrentielle Le Benchmarking Internet et l ’intelligence économique

69 Le Benchmarking Définitions
« Le Benchmarking est un processus continu d ’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader » David Kearns - Directeur Général de Xerox Corporation « Un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme point de référence…, norme d ’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué » Le Webster

70 Le Benchmarking Le processus Maîtriser ses propres processus
Définir ses objectifs Identifier les entreprises à comparer Choisir une méthode de collecte des données Analyser les écarts de performance Etablir des objectifs fonctionnels Etablir des plans d ’action

71 Le Benchmarking Le processus (suite)
Maîtriser ses propres processus : Identifier les processus actuels, cibler les indicateurs clés pour chaque fonction /processus. Exemple : délais de règlement clients et fournisseurs, coût de traitement (factures,…), nombre de lignes de produits par commande ... Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les coûts, améliorer le service client … ? Identifier les entreprises à comparer : Quelle est la société, la business unit, le département ou la fonction dont les méthodes peuvent servir de modèle ?

72 Le Benchmarking Le processus (suite)
Choisir une méthode de collecte des données : Utiliser les informations internes (interview, rapports internes,…) et les sources externes (revues, conférences, interview, études de marché, base de données du secteur, Internet,…) Analyser les écarts de performance : Des écarts ont-ils été mis en évidence ? Sont-ils favorables ou défavorables ? Les raisons sont elles identifiées ? Etablir des objectifs fonctionnels : Le résultat du benchmarking est-il pris en compte dans les objectifs de la société et de chacun ? Etablir des plans d ’action : mettre en place des actions permettant d ’atteindre les nouveaux objectifs. Exemple : redéfinition des processus d ’une fonction, mise en place d ’un nouveau système,...

73 l ’intelligence économique
L ’intelligence économique et concurrentielle Le Benchmarking Internet et l ’intelligence économique

74 Internet et l ’intelligence économique
Internet pour les différentes veilles Internet permet d ’accéder à un réservoir d ’informations réparti sur l ’ensemble de la planète Internet devient donc indispensable pour les travaux de recherche d ’informations L ’intelligence humaine n ’est plus à même d ’absorber ce flot d ’information et l ’utilisation de l ’intelligence artificielle est inéluctable

75 Internet et l ’intelligence économique
Les outils pour l ’intelligence économique Les annuaires : Outils proposant une classification systématique (suivant une logique de répertoire) des pages Web Le moteur de recherche : il se décompose en deux : Les spiders : outils parcourant le web de manière systématique pour en rapatrier le texte, qui est alors indexé automatiquement moteurs de recherche ,outils proposant à l'utilisateur d'effectuer une recherche par mots-clés sur les pages ainsi indexées Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ’ensemble du web et rapatrient des informations structurées sujet par sujet. Ils permettent de collecter des informations pertinentes et directement utilisables sur les offres des concurrents, les clients, l ’environnement économique, technologique et comportemental et d ’en suivre l ’évolution

76 Internet et l ’intelligence économique
Internet : support du savoir faire interne Maîtriser ses savoir-faire et ses avantages concurrentiels via la constitution et l’exploitation de bases de données sur : son marketing mix (offre / segment / canaux) l’organisation de ses compétences ses meilleures pratiques métier ses processus internes

77 Internet et l ’intelligence économique
Exemple de l ’utilisation d Internet : Recherche d ’un client ou d ’un prospect d ’un Groupe suivant le nom de l ’entreprise, son secteur d ’activité, son implantation géographique, ... Pour chaque entreprise, on obtient une fiche comprenant : des informations signalétiques (identité, activité, structure et organisation de l ’entreprise), les réalisations et les références du Groupe chez ce client, la liste des actionnaires, des filiales et des établissements de l ’entreprise, des informations financières, des appels d ’offres la liste des décideurs (les dirigeants, administrateurs et commissaires aux comptes, des articles de la presse du jour (dépêches Reuters, Les Echos, La Tribune, Le Monde,…) la liste des "tuyaux" internes concernant cette entreprise éventuellement les personnes en contact avec le client

78 Internet et l ’intelligence économique
Quelle organisation pour la veille? Cellule de veille, observatoire de veille, veille décentralisée : il n'y a pas de solution toute faite. Il s'agit d'abord de définir son besoin précis, puis d'évaluer les ressources avec réalisme. Evaluer son besoin Parmi les différents types de veille évoqués plus haut (concurrentielle, commerciale, etc.), certaines sont plus ou moins adaptées aux besoins précis de l'entreprise. Identifier les sources pertinentes Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi d'autres : il convient de faire un recensement exhaustif des possibilités offertes par les diverses sources, formelles ou informelles.

79 Internet et l ’intelligence économique
Quelle organisation pour la veille? Les alternatives suivantes se présentent : veille interne ou externalisée ? Dans un contexte à faible contraintes en confidentialité, et lorsque le besoin ne justifie pas l'affectation d'une ressource dédiée (petite entreprise par exemple), l'externalisation de la veille peut être envisagée. De cette externalisation, on peut espérer un service plus professionnel, au prix toutefois d'une moindre connaissance du métier de l'entreprise. Si la veille est interne : service central, veille décentralisée, ou solution hybride? A un bout du spectre, le service central ("la documentation") connaît exactement les informations nécessitées par ses clients internes, et se charge intégralement de leur recherche, traitement et diffusion. A l'autre bout du spectre, chaque employé de l'entreprise est chargé lui-même de se tenir au courant dans son domaine de compétences. A priori, il est clair qu'une solution hybride est plus avantageuse, et de fait, c'est elle qui est adoptée le plus souvent.


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