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1 ESAP 2000 Processus Opérationnel de lAchat l Bernard IOCHUM l C. D. A. F. / CDAF Formation Conseil l Bernard IOCHUM l C. D. A. F. / CDAF Formation Conseil.

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2 1 ESAP 2000 Processus Opérationnel de lAchat l Bernard IOCHUM l C. D. A. F. / CDAF Formation Conseil l Bernard IOCHUM l C. D. A. F. / CDAF Formation Conseil

3 2 Programme de la Formation ¶ LA FONCTION ACHAT DANS LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT · LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE LACHAT ¸ LE CONTRAT DACHAT ¹ CONCLUSION ¶ LA FONCTION ACHAT DANS LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT · LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE LACHAT ¸ LE CONTRAT DACHAT ¹ CONCLUSION

4 3 1° PARTIE LA FONCTION ACHAT DANS LENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

5 4 L'ENTREPRISE l ORGANISME vivant dans un contexte économique, conjoncturel et social. " Il n'est de richesses que d'homme " l Finalité : Assurer à partir d'activités de production, de négoce, de service : –Un SERVICE –Une SECURITE –Un PROFIT –Besoins : òHommes, Capitaux, Matières, Matériels..

6 5 Mission de la fonction achat l Délivrer à chaque instant aux différents utilisateurs de lentreprise : »La quantité de matière, produits, biens ou services –Dans la qualité attendue, –Au moindre coût dapprovisionnement, –Quels que soient les aléas extérieurs. l La notion de sécurité prédomine pour lutilisateur.

7 6 Formes d'activités de la fonction Achats l Secteur Industriel ( transformation produits ou matières ) l Secteur Négoce ( revente en l'état ) l Secteur Distribution ( Consommation ) l Secteur des Services ( Biens immatériels ) l Administrations publiques

8 7 Part achats dans les Entreprises l Comprise entre 45 et 65 % du C. A. l Part en hausse ( augmentation de la sous-traitance, tendance à lexternalisation) l Peut atteindre 90 % dans les industries de transformation et la distribution l Supérieure aux dépenses de personnel

9 8 La fonction ACHAT l Valeur ajoutée au processus de l'entreprise : o Obtenir le meilleur rapport : COUT / APTITUDE A L'EMPLOI COÛT / APTITUDE A L'EMPLOI

10 9 LAnalyse de la Valeur (1) l Méthode organisée et créative impliquant : »Une approche fonctionnelle, »Une approche économique, »Une recherche doptimisation, »Un fonctionnement collectif en groupes de Travail pluridisciplinaire.

11 10 LAnalyse de la Valeur (2) l OBJECTIF : l Ne laisser subsister dans un produit, que ce qui contribue à rendre un service utile au client, et supprimer tout ce qui lui est superflu mais qui engendre des coûts.

12 11 LAnalyse de la Valeur (3) l Méthode : 1°) ANALYSE FONCTIONNELLE 2°) COTATION FONCTIONNELLE 3°) CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL l But : ne plus raisonner en terme de produit ce qui limite linnovation et le processus créatif, mais en terme de fonctions.

13 12 LAnalyse de la Valeur (4) l LANALYSE FONCTIONNELLE : l déterminer les fonctions : »fonctions principales, »fonctions secondaires, »fonctions contraintes.

14 13 Représentation dune analyse fonctionnelle FS1 FS2 FS3 FS4 FS5 FS6 FA1 FS7 FS8

15 14 Exemple de cotation fonctionnelle

16 15 LAnalyse de la Valeur (5) l La cotation fonctionnelle : »hiérarchisation des fonctions en fonction de leur importance et de leur criticité. l Cahier des charges fonctionnel : »Document qui permet lexpression dun besoin non plus en terme de produit mais à partir des fonctions quil doit remplir.

17 16 Exemple de cotation fonctionnelle

18 17

19 18 LAnalyse de la Valeur (6) l Gain obtenu par une démarche danalyse de la valeur : l Le gain en coût est compris entre 15 et 35 % voir au delà en fonction de létude réalisée, de limplication des participants et du temps consacré l Lacheteur apporte à lintérieur du groupe : –sa connaissance des coûts, –sa connaissance du savoir-faire extérieur.

20 19 Approche coût en en OCCIDENT Études Achats Fabrication divers Somme des coûts Études Achats Fabrication divers MARGE + Prix Marché ?? ? Prix de vente

21 20 Approche coût au Japon Prix MARCHE Coût objectif Marge OBJECTIFS Prix dachat La Démarche Inverse

22 21 Lévolution de la fonction achat (1) l Le rapport entre loffre et la demande et les contraintes économiques modèlent lévolution de la fonction. Phase 1 : 1945 / 1965 Économie de production : Demande > offre –Fonction dominante : La PRODUCTION LEntreprise vend sa capacité de production en totalité ACHATS : 1° Étape du processus de Production Phase 2 : 1965 / 70 Économie d abondance et de consommation : Offre > Demande –Fonction dominante : Le COMMERCIAL LEntreprise vend tout ce quelle fabrique ACHATS : toujours la première,étape du processus de production

23 22 L évolution de la fonction achat (2) Phase 3 : 1970 /75 Économie de marché et de concurrence Offre >> Demande –Fonction dominante : La FINANCE –ACHATS Fonction de dépenses quil faut réduire (centre de coûts) Phase 4 : 1975 / Économie de Marché et de récession Offre >>> Demande –Fonctions dominantes : La FINANCE et les ACHATS –Lentreprise a pour objectif de réduire ses coûts –ACHATS : Fonction de négociation, de technique commerciale (apparition du concept de centre de profit)

24 23 IMPACT DUN GAIN SUR ACHATS Un gain de 5 % sur vos achats a les mêmes effets qu une augmentation de 10 % du C. A. Dans une Entreprise où le coût des achats représente 40 % du C. A. et la marge nette 4 %, un gain de 5 % sur les coûts dachats donne le même résultat qu une augmentation de 10 % du C. A Un Bel effet de levier ! Achats 400 C. A 1000 Total charges variables 400 Charges fixes 160 Marge nette 40 4 % Achats 380 C.A Total charges variables 400 Charges fixes 160 Marge nette 60 Achats 440 Total charges variables 440 C. A Charges fixes 160 Marge nette 60 6 %

25 24 Tableau Compte de résultat (1)

26 25 Tableau Compte de résultat (2) - 5 % de gain sur Achats

27 26 Tableau Compte de résultat (2) + 30 % de C. A

28 27 TYPOLOGIE DES BESOINS DE LENTREPRISE (1) l Les Produits et matériels divers : –Les Matières premières –Les produits de première transformation –Les articles et produits finis entrant dans la fabrication –Les produits consommables –Les produits énergétiques –Les outillages –Les investissements –Les emballages –La sous-traitance

29 28 TYPOLOGIE DES BESOINS DE LENTREPRISE (2) l Les Services : »Les transports, »Les assurances, »La fourniture de personnel extérieur »Le travail à façon »Les travaux divers

30 29 Transversalité de la fonction achat Organisation en réseau Interagir avec les fournisseurs Interagir avec les études Comprendre et suivre les utilisateurs Identifier les opportunités plus vite que les autres

31 30 Évolution de lentreprise Changement des schémas de distribution de pouvoir HIERS ET AUJOURD HUI DEMAIN Hiérarchique RESEAU Diriger par la compétence

32 31 Évolution des modèles de gestion (1) Accent sur les résultats Monovalence des qualifications Accent sur la stratégie Polyvalence des qualifications Démarche réactive Programmation : approche holistique Démarche prospective Quantitatif Organisation souple Qualitatif Investissements : installation et équipement Investissement : capital humain Recherche de lefficacité Initiatives damélioration : origine gestionnaire Logique fondée sur le présent Recherche des performances Initiatives damélioration : origines multiples Logique fondée sur lavenir Responsabilité individuelle Responsabilité de léquipe Perspectives localesPerspectives mondiales Organisation différentiée et segmentée Programmation : approche linéaire Ère industrielle Ère de linformation

33 32 Les modèles de gestion (2) Avant révolution Après révolution Emploi à vie risque changement minimum gestion : confrontation Concentration des récompenses expertise administratif continuité fragmentation - spécialisation vision éclaté du travail fidélité aux règles Aptitude à lemploi à vie occasions changement max. Gestion : collaboration diffusion des récompenses expertise technique discontinuité continue organisation holistique vision intégrée du travail recherche de nouvelle règles

34 33 Lévolution des approches de lEntreprise profit prioritaire Concepteurs distincts des exécutants satisfaction prioritaire Concepteurs et exécutants confondus Production de masse Production au plus juste Commercialisation distincte de la production Commercialisation intégrée Organisation hiérarchisé services fonctionnels distincts Organisation / équipes équipes transversales Performance : contrôle et dominante financière Économies déchelle Performance : amélioration et ouverture Gestion du temps Capital matérielCapital humain Distance fournisseurs / clients Partenariat fournisseurs / clients HierAujourdhui

35 34 LEntreprise et ses Marchés (1) l Le Marché technique : »Technologies, »Savoir faire »Expérience –Conception –Étude –réalisation –Production

36 35 LEntreprise et ses Marchés (2) l Le Marché Financier : »Les Capitaux »Les créances clients »Dettes fournisseurs »Trésorerie »Les placements financiers

37 36 LEntreprise et ses Marchés (3) l Le Marché clients : »Les clients actuels »Les clients potentiels (prospects) »Les clients futurs (suspects)

38 37 LEntreprise et ses Marchés (4) l Le Marché fournisseurs : »Les fournisseurs actuels, »Les fournisseurs potentiels, »Les fournisseurs non identifiés

39 38 Enjeux et Missions de la fonction Achat l Cohérence avec la Politique générale de lentreprise l Détermination et conduite de la politique dachat l Participation à la définition des besoins l Réduction des coûts globaux l Gestion des fournisseurs l Pouvoir de Négociation l Gestion des risques liés à lacte dachat l Mesure des performances

40 39 Politique dachat (exemple) l La fonction Achat est une des composante stratégique de lentreprise, au service de son fonctionnement, de son développement et de la satisfaction de ses clients. l Dans cet esprit, nous voulons : 1°) Construire à long terme une relation gagnant / gagnant avec nos principaux fournisseurs. l Apprendre à mieux nous connaître pour mieux nous comprendre l Vous associer à nos objectifs de développement l Nous engager solidairement sur des objectifs de progrès l Mettre en place des commandes programmes basées sur des prévisions l Un engagement clair de respect du délai contractuel l Une qualité de service en adéquation avec les besoins du marché

41 40 Politique dachat (suite) l Des partenaires en bonne santé financière l Etre considéré comme client privilégié 2°) Travailler sur la notion de coût global du produit : l Privilégier le coût réel plutôt que le prix apparent l Optimiser tous les critères de choix des produits l Etre à votre écoute pour solutionner les problèmes et remédier aux dysfonctionnements l vous associer à nos objectif de réduction des coûts l Dégager des gains de productivité réciproques

42 41 Politique dachat (suite) –3°) Inscrire notre action dans lapproche certification qualité ISO 9002 : l Privilégier les fournisseurs certifiés l Soutenir les fournisseurs engagés dans une démarche qualité l Travailler à éliminer les coûts de non-qualité internes et externes l vous impliquer dès la conception des produits nouveaux et dans lamélioration des produits existants l Mesurer votre performance avec des indicateurs objectifs et vous en informer régulièrement l Assurer la transparence tout en préservant la confidentialité DEVELOPPER Une dynamique de progrès réciproques Une spirale de succès Le P. D. G. Le Responsable Qualité Le Responsable Achat

43 42 Contraintes de la fonction ( 1) l Fonction Achat : Interface Entreprise / Marché »Situation dachat : –Intégrité de lacheteur –Dualité dans les compétences –Dualité (apparente) achats stocks –La relation acheteur / vendeur l Cde perdue pour lun l besoin non satisfait pour lautre

44 43 Contraintes de la fonction ( 2) l Homme Acheteur : oL'achat c'est facile : Tout le monde achète ? pInfluence de l'économie libérale. pPerception de l'achat : ã Achat dépense : centre de coût ( Négatif ) ã Achat satisfaction du besoin : centre de profit (Positif ) l Homme Négociateur : oPerception du profil ( techniques de négociation ) ã Subjectif, incertain, difficilement quantifiable oAutonomie ã Par rapport aux autres, par rapport à lui même

45 44 Contraintes de la fonction (3) l Acheteur HOMME oACHAT : ã Accord PRECAIRE ã Notion de COMPROMIS ã Insatisfaction dans l'ABSOLU oRelation client / fournisseur transversale. oJugement de valeur sur résultats. oSituation conflictuelle.

46 45 Positionnement de la fonction ACHAT l Relations Internes : ã Participation à la définition des besoins. ã Elaboration du contrat d'achat. ã Suivi des contrats et information des utilisateurs. ã Information des clients internes. l Relations externes : ãProspection des marchés. ãSélection des fournisseurs. ã Négociation. ã Rédaction des contrats. ã Règlements des litiges.

47 46 Les rôles de l'acheteur (1) l Dans son entreprise : o Rôle de Technicien : ã Connaissance de son métier. ã De ses produits. ã De ses techniques d'achats. o Rôle de communicateur : ã Ecoute active. ã Interaction entre les différentes fonctions. o Rôle de vendeur : ã Popularisation des résultats. ã Promotion de la fonction.

48 47 Les rôles de l'acheteur ( 2) –Rôle de manager : ã Animation de l'équipe. ã Chef d'orchestre de la fonction. –Rôle de Négociateur : ã Négociation avec ses clients internes. ã Partenaires des autres fonctions. l Sur le marché –Garant de son entreprise. –Vendeur de l'image de marque. –Interface entreprise / marché. –Décideur.

49 48 Configuration des 5 styles efficaces dacheteurs engagement coopération A3 Déterminé A5 Battant A 4 Conciliant A1 MéthodiqueA2 Réceptif

50 49 A 1 : Acheteur Méthodique l Application scrupuleuse et sans innovation de ses techniques dachat l Organisé dans son travail, prépare son dossier avec beaucoup de soin l grand souci du détail l pendant lentretien, ne sintéresse quaux données techniques et commerciales de la négociation l La relation humaine lintéresse peu l suit à la lettre son plan de négociation, et consigne exactement toutes les propositions du vendeur l Ne cherche pas à profiter ders opportunités présentée par le vendeur l Travers : Routine et paperasserie, communication pauvre avec ses partenaires

51 50 A2 : Acheteur réceptif l Ouvert au dialogue, prête une attention soutenue aux propos de son interlocuteur l Commente les choses de façon chaleureuse, en approuvant ou désapprouvant les propositions du vendeur l Établi une relation fondée sur la richesse et lintensité des contacts humains et relationnels l Respect dautrui et mise en commun des ressources créatives l Sattache à créer une ambiance sympathique avec son interlocuteur l Travers : crédulité, risque de concessions non prévues par crainte de laffrontement

52 51 A3 : Acheteur déterminé l Attitude reposant sur un raisonnement logique l Préparation très minutieuse de la négociation l Demande des explications détaillées et précises sur chaque point de négociation l Prévoit les objections du vendeur et imagine des contre arguments l Analyse toutes les directions que pourraient emprunter la négociation l Conduit lentretien de bout en bout et loriente en fonction de lévolution de ses propres objectifs l Applique le plan prévu sans se laisser détourner de sa route l Pas ou peu de recours à des arguments dordre affectif l Ne se soucie pas ou peu de la relation humaine l Travers : Attitude autoritaire, campe sur ses positions, risque de blocage

53 52 A4 Acheteur conciliant l Évite les situations conflictuelles l La relation humaine a autant dimportance que les résultats obtenus l Attitude détendue, ouverte attentive à son interlocuteur l Analyse toutes les propositions permettant datteindre parfois des objectifs plus ambitieux l Recherche en permanence les solutions de compromis l Négociateur prudent, demande un temps de réflexion avant de sengager définitivement l Travers : Attitude manipulatrice, exploite les failles du vendeur bluff pirouettes promesses

54 53 A5 : Acheteur Battant l Décidé à gagner quoiquil arrive l Sait apprécier et jauger son interlocuteur l Développe des arguments forts l Fait ressortir aussi bien les avantages du vendeurs que les siens propres l Grand professionnel expérimenté l Sait faire preuve de fermeté sur les points essentiels l Se montre plus souple sur les autres l Se fixe des objectifs ambitieux mais réalistes l Utilise toute le dimensions de la négociation si elles augmentent ses chances de réussite l Apprécie les propositions innovantes car elles servent ses ambitions et celles de son entreprise l Travers : risque de devenir présomptueux, de se fixer des objectifs de + en + ambitieux et de ne plus pouvoir faire de concessions.

55 54 Modèle des quatre stades de développement stratégiques achats

56 55 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (1) l FONCTION COMMERCIALE : o Spécifications et normes des produits. o Typologie des clients. o Volume des commandes client. o Délais de livraison. o part à l'exportation. o Vente en devises étrangères.

57 56 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (2) l FONCTION FINANCIERE : o Niveau et évolution des prix d'achat. o Volume des stocks. o Délais de paiement. o Conditions d'achats.

58 57 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (3) l FONCTION TECHNIQUE : 1° ) Production : o Nomenclatures. o Normes techniques. o Cahier des charges fonctionnel. o Stocks sécurité. o Stock consignation. o Standardisation.

59 58 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (4) l FONCTION TECHNIQUE : 2° ) Recherche et Développement : o Nouveaux produits. o Nouveaux procédés. o Matériaux de substitution. o Veille technologique. o Nouveaux métiers.

60 59 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (5) l FONCTION QUALITE : o Plan qualité. o Taux de rebut. o Coût de retouche. o Coûts administratifs de traitement des anomalies. o Assurance qualité fournisseur. ý Évaluation, notation, plan de progrès.

61 60 ANALYSE DES INTERACTIONS ENTRE FONCTIONS (6) l FONCTION RESSOURCES HUMAINES : o Plan de carrière. o Formation. o Définitions de fonctions. o Qualifications.

62 61 Relations Achats / Approvisionnements (1) l Un couple à responsabilité partagée : l Contenu et objectif différent, l Distinction variable suivant : –La taille de lentreprise, –son mode de fonctionnement, –ses contraintes marchés, –sa culture.

63 62 Relations Achats / Approvisionnements (2) l Périmètre dintervention de la fonction achat : –Participe à la définition des besoins –détermine et conduit la Politique dachat –Met en œuvre les stratégies de lentreprise sur le marché fournisseur –Assure la préparation, la négociation et la rédaction des contrats dachat ainsi que la gestion. –Intervient dans les règlements de litiges non solutionnés par les approvisionnements.

64 63 Relations Achats / Approvisionnements (3) l Périmètre dintervention de la fonction Approvisionnements : –Défini et met en œuvre la programmation des besoins, –Sassure du respect des délais de livraison, –Assure la gestion administrative des livraisons, –Gère les stocks de produits achetés, –Procède au règlement des litiges. Nota : Dans la gestion des flux lacheteur se positionne en amont mais il peut également se replacer en aval

65 64 Relations Achats / Approvisionnements (4) l Ce partage de responsabilité nest pas que formel, il correspond à des méthodes et des outils de travail, à des compétences et à des profils très différents.

66 65 Les travers de la fonction achat 1 ACHAT ROUTINE : l Trop bonne connaissance du fournisseur, beaucoup de plaisir à se rencontre, on se tutoie, si on cherchait un peu on trouverait sûrement moins cher, et une qualité plus conforme à notre attente. Dabord, ce n est pas sûr et puis quand on lappelle, il est toujours là… Danger : Il ne faut pas confondre ROUTINE et relation durable. Pas de vision stratégique, pas de recherche de progrès. Caractéristique dune Entreprise vieillissante.

67 66 Les travers de la fonction achat 2 ACHAT JOUEUR : l Opposé du précédent, on change pour le plaisir de changer sans évaluation des fournisseurs, le facteur risque est maximal en permanence. l Danger : Pas de politique bien défini avec les fournisseurs, et ceux-ci finissent par le savoir. Lorsque on a épuisé tous les fournisseurs, on recommence et dans quelles conditions ?

68 67 Les travers de la fonction achat 3 ACHAT AVARE : l Leitmotiv : « vous êtes trop cher » le prix nest jamais bon par définition,mais on précise que notre objectif n°1 cest la qualité : curieuse logique dachat. Danger : le prix correspond à une prestation globale, un fournisseur nest pas cher dans labsolu, il est cher par rapport à des exigences. Un achat bon marché qui ne donne pas satisfaction sera toujours trop cher.

69 68 Les travers de la fonction Achat 4 ACHAT AUTOCRATIQUE : l Lacheteur se comporte comme un potentat et distribue les commandes selon son bon vouloir, et tient les fournisseurs sous sa dépendance. Danger : largent de lentreprise ne sert pas à flatter lego dune personne, un fournisseur nest pas un serviteur, sil ne trouve plus dintérêt dans la relation, il partira.

70 69 Les travers de la fonction Achat 5 ACHAT PERFECTIONISTE : l Tous doit être parfait : on vérifie et on re-vérifie. Les documents envoyés sont irréprochables. Lentreprise ne tolère aucune approximation. Danger : Cette volonté de paraître coûte inutilement cher, et surtout elle fait perdre du temps et donne lidée au fournisseur que lentreprise est disposée à payer pourvu quon lui propose le meilleur. Difficile après dexpliquer quon veut faire des économies.

71 70 Les travers de la fonction achat 6 ACHAT PATERNALISTE : l On se sent un peu protecteur, investi dun rôle social, ce qui est recherché, cest dabord la qualité de relations. Bien sûr on achète français et on le fait savoir… l Danger : Une PME na pas les moyens dune telle politique, les frontières sont largement ouvertes et la concurrence est âpre.

72 71 Les travers de la fonction Achat 7 ACHAT AUTARCIQUE : l L entreprise sait ce quelle veut et dicte sa loi, les fournisseurs devant se plier à ses exigences. Ce que peuvent suggérer les autres ne nous intéressent pas. Le Benchmarking, encore un mot à la mode mais très peu pour nous... l Danger : Personne ne peut avoir raison seul, même si on est leader dans sa branche, on na pas le monopole des bonnes idées. Les suggestions des fournisseurs sont peut être intéressées, ce nest pas pour autant quelles sont mauvaises.

73 72 Les travers de la fonction Achat 8 ACHAT ADMINISTRATIF : l La même rigueur est appliquée à toutes les commandes quel que soit le risque et le montant. Effet pervers de la norme ISO. l Danger : Passer trop de temps sans discernement, il faut savoir faire limpasse sur un certain nombre de choses quand lenjeu est faible. Les méthodes simples sont économiques, souples, rapides et efficaces

74 73 Les travers de la fonction Achat 9 ACHAT QUALITE PLAISIR : l On achète la qualité pour la qualité, pour ce quelle est, pas pour sa finalité.Un peu comme un article de luxe, on nest pas déçu, mais on le paye… l Danger : lacheteur trop dépendant des techniciens ou trop technicien lui même peut se laisser aller à cette tentation.

75 74 Les travers de la fonction Achat 10 ACHAT POMPIER : l Tout est urgent, le seul critère dachat devient le délai. Tout est dépannage… l Danger : Soit lentreprise subie le marché et ne le maîtrise pas, soit lorganisation est défaillante, et ne permet pas à lacheteur de faire correctement son travail. l Si plus de 15 % des commandes à traiter sont de ce type, une correction simpose.

76 75 Analyse de la semaine de l acheteur 1 journée en visite. 1 journée en réunion ½ journée à recevoir des représentants des fournisseurs 1 journée au moins à des tâches purement administratives ½ journée si ce nest plus à la gestion des urgences, aux modifications… –Le téléphone qui sonne constamment et qui achève de faire perdre une bonne part de lefficacité restante. –Une étude fait ressortir que un cadre narrive pas à passer plus de 17 % de son temps de travail sur un même dossier sans être interrompu pour une cause quelconque..

77 76 Principales causes de perte de temps (1) l Celles dont on parle souvent : »Le téléphone »Les autres »Les réunions inefficaces »La paperasserie »Les procédures trop lourdes »le manque de moyens –matériel, –en personnel, –en compétences »Le manque de coordination »Le manque de priorité »Les directives contradictoires »Le manque dinformation

78 77 Principales causes de perte de temps (2) l Celles quon minimise : »Le manque dobjectifs clairs et écrits »la planification insuffisante »le manque de clarté dans les communications »la motivation par lurgence »le manque de clarté dan les délégations »trop de temps passé à traiter du travail routinier et des détails »le manque de « fini » des tâches »Le manque dautodiscipline »lindécision »Le manque de confiance en soi »le report des tâches (tendance à remettre à plus tard…) »La précipitation (travail par impulsion) »le manque de préparation »le perfectionnisme, la maîtrise insuffisante des situations ….

79 78 Quelques pistes de solutions l Passons du temps «spontané» au temps «maîtrisé»

80 79 2° PARTIE LE PROCESSUS OPERATIONNEL DE LACHAT

81 80 Le Marché l Caractéristiques d'un MARCHE o UNE OFFRE. o. UNE DEMANDE. o UNE INFORMATION SUR L'OFFRE ET LA DEMANDE.

82 81 Les types de marchés (1) l Rappel des différents types de marché : Demande offre Un vendeur Quelques vendeurs De nombreux vendeurs Un acheteur Quelques acheteurs De nombreux acheteurs Monopole bilatérale (4) Monopole contrarié Monopole (2) Monopsone contrarié Oligopole bilatérale Oligopole Monopsone (3) Oligopsone Concurrence(1)

83 82 Les types de marches (2) 1 Marché fournisseur équilibré et dispensé. 2 Marché fournisseur concentré. 3 Marché fournisseur Atomistique. 4 Marché fournisseur équilibré et concentré.

84 83 L'étude de marché l Rappel de quelques notions sur le marché : òFluidité : Facilité que chaque partie possède de changer de partenaire (jeu concurrentiel ouvert.) òViscosité : Freinage de l'effet concurrentiel des offres et des demandes. òAtomicité : Autonomie des acheteurs ou des vendeurs entre eux (quantités échangées les plus petites possibles par rapport à la quantité globale mise sur le marché.) òElasticité : Quantités varient en même temps que les prix. òInélasticité : Quantités identiques quels que soient les prix possibles.

85 84 La concurrence l Action du vendeur : Chercher à la limiter. l Action de l'acheteur : Rechercher la situation de concurrence maximale. o2 niveaux de préoccupation : â La concurrence entre les différents fournisseurs. â La concurrence entre les différents acheteurs sur un même marché, sur un produit, sur un fournisseur. ý Sensible en situation de pénurie. ý Agissante pouvant procurer un avantage concurrentiel. ý Vitale pour un produit nouveau.

86 85 Le contact avec le Marche l Réception des fournisseurs : –Savoir écouter. –Créer un climat propre aux confidences. l Visite des salons et expositions. l Visiter les fournisseurs : –Recherche d'une information concrète. –Comparer le discours du vendeur et la réalité de l'entreprise. –bien préparer sa visite. –Préparer la motivation des fournisseurs pour l'avenir.

87 86 Les phases de l'achat l La prospection : o État d'esprit. o Acheteur pourvoyeur d'informations de l'entreprise. o Recherche d'informations de toutes natures. l L'étude de marché. l Le contact avec le marché. l La constitution d'une documentation.

88 87 La documentation l Besoin pour : ã La prospection. ã L'acte d'achat. oDocumentation générale fournisseur : l Les fichiers: ã Fichiers fournisseurs. ã Fichiers professionnels. ã Fichiers articles. ã Fichier couples produits / fournisseurs. l Les statistiques. l La réglementation générale. C'est un OUTIL DE TRAVAIL

89 88 LA CONSULTATION (1) l Pourquoi consulter ? On consulte pour : ò Actualiser les informations recueillies pendant la phase de prospection. ò Obtenir une volonté d'engagement. ò Renforcer les motivation des fournisseurs.

90 89 LA CONSULTATION (2) l Quand consulter ? –Nouveau produit. –Variation sensible du besoin quantitatif. –Changement des critères stratégiques. oMoments favorables : ã Conjoncture prix en baisse. ã Disparition de votre fournisseur. ã Remise en cause d'un fournisseur. oMoment défavorable ã Conjoncture prix en hausse. ã Achats de faibles valeurs. ã Achats constants et répétitifs. Acte économique et financier pour les deux parties

91 90 Notion de délai (1) l Délai économique d'approvisionnement : oDélai pour lequel : à quantité et qualité égales le prix de revient objet acheté est le plus faible. l Délai final de satisfaction du besoin : oDélai interne + délai externe –Délai interne : ã Définition du besoin. ã Prospection. ã Appel d'offre. ã Négociation. ã Rédaction de la commande. ã Réception de la commande. ã M A D ou installation.

92 91 Notion de délai (2) –Délai externe : ã Enregistrement et ordonnancement de la commande. ã Approvisionnements Matières. ã Fabrication et contrôle. ã Emballage et expédition. ã Transport et dédouanement.

93 92 Coûts d'approvisionnements l P. U. R. H. T : P. A + Transport + emballage + assurance l P. A. R. : P. A. + Transport +emballage + assurance + taxes l C. PA : Coût de passation de commande l C. PO : Coût de possession du stock l Objectif de l'acheteur : PAR +CPA+CPO : somme minimale

94 93 Le Coût de Passation (C. Pa) l Lié à lexistence de la fonction achat l Liste des éléments à prendre en compte : –Salaires et charges des sections : l dachat, l de réception quantitative et qualitative, l de comptabilité fournisseurs. –Frais de déplacement des acheteurs et éventuellement des contrôleurs. –Frais de fonctionnement (timbres, tél. fax…) –Fournitures et imprimés –Amortissement matériels et locaux, –Énergie dépensée –Coûts informatiques...

95 94 Le Coût de Possession (C.Po) l Lié à lexistence dun stock dans lentreprise. »Correspond au loyer de largent immobilisé. l Salaires et charges fonctions gestion des stocks et magasinage. l Loyer ou amortissement locaux utilisés. l Frais déclairage et de chauffage. l Énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits stockés. l Entretien stocks et matériels. l loyer ou amortissement des moyens de manutention. l Frais dassurance. l Pertes éventuelles. (coulage ou détérioration)

96 95 La comparaison des offres (1) l Phase 1 : Faire l'inventaire des réponses. l Phase 2 : analyser les offres. –Éléments certains. (chiffrés et mesurables.) –Éléments optionnels. (temps, variantes) –Éléments incertains. (incohérences ou imprécisions.) l Phase 3 : Classement des données par nature oFournisseurs. oPrix. oQualité. oDélai.

97 96 La comparaison des offres (2) l Phase 4 : procéder aux alignements.(voir tableau) l Phase 5 : Dégager des couples de comparaison : –Prix / aptitude à l'emploi. –Prix / quantité. –Prix / délai. –Prix / fournisseur. –Aptitude à l'emploi / Quantités. –Aptitude à l'emploi / Délai. –Fournisseur / Délai. o Identification du couple Stratégique : OFFRE / FOURNISSEUR

98 97 Tableau dalignements Famille :Produit :plan date Critères prix fournisseurs Prix unitaire. Parité monnaie Prix unit FF Paiement Correctif paiement Prix corrigé transport Correctif transport Prix corrigé dédouanement Correctif dédouanement Prix corrigé Prix de comparaison

99 98 Tableau dalignements Famille : Fonte GSProduit : Traînard HES 400Plan : Date : Critères prix fournisseurs Prix unitaire. Parité monnaie USD Prix unit E Paiement Correctif paiement Prix corrigé transport Correctif transport Prix corrigé dédouanement Correctif dédouanement Prix corrigé Prix de comparaison ALAINPOTISJE HUBERTFATONEBIDEZ , j 30 j 60 j30 j 2 % + 3 % + 1,5 % + 1 % ,27573,71462,84499,95 FrancoFranco front.Départ + 4%+ 2,5 % + 3,5 % + 2 % ,44588,05479,04509,95 27, ,88 599, ,88588,05599,04 509,95

100 99 Tableau danalyse et de comparaison des offres

101 100

102 101 Choix du fournisseur l Le choix final du fournisseur sera fait en fonction de 2 paramètres fondamentaux : o L'enjeu : Ce que l'on peut gagner ou perdre dans la décision d'achat. o Le risque : L'évaluation d'un mal ou d'un dommage potentiel pour l'entreprise, Et 3 critères : Économique. Technique. Financier. CHOIX : Binôme Achat / Technique

103 102 La négociation l Phénomène permanent dans le déroulement de l'achat : o En interne o En externe –Domaine de l'incertain dépend de facteurs économiques, mais aussi et surtout Psychologiques. –Moyen pratique pour tendre vers une harmonisation relative de l'offre et de la demande.

104 103 3° PARTIE LE CONTRAT DACHAT

105 104 Définition du Contrat l Convention par laquelle une ou plusieurs personnes sobligent envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose article 1101 du code civil.

106 105 CONTRAT SYNALLAGMATIQUE = Engagement réciproque des deux parties

107 106 Il y a contrat dès lors que : Il y a accord sur : un objet, une quantité, un prix

108 107 LE CONTRAT PEUT ÊTRE ORAL La commande écrite est une confirmation pas une obligation

109 108 OFFRE + ACCEPTATION = CONTRAT

110 109 COMMANDE SANS OFFRE NON VALABLE SANS ACCUSE DE RECEPTION

111 110 DANS LE CADRE D UN CONTRAT EN DROIT COMMERCIAL, LE DERNIER ECRIT FAIT FOI

112 111 Éléments constitutifs dun contrat dachat l Les Co-Contractants l La durée l Lobjet l le prix et sa nature l Le délai de livraison ou dexécution l la qualité l la garantie

113 112 Autres éléments du contrat l La clause de confidentialité l lattribution de juridiction l la clause compromissoire l le droit applicable ( contrat internationaux)

114 113 Les 4 volets du contrat dachat l 1° La Partie Commerciale : »Quantités »Prix »Date de livraison »Conditions annexes –Emballages –transports –Conditions de paiement

115 114 Les 4 volets du contrat dachat l 2° La partie technique : »Spécification technique »Cahier des charges fonctionnel »Références normalisées »Conditions de réception et de contrôle

116 115 Les 4 volets du contrat dachat l 3° La partie Juridique : »Pénalités »Cas de force majeure »Annulation du contrat »Lieu de juridiction »Clause darbitrage

117 116 Les 4 volets du contrat dachat l 4° La Partie Administrative : »Accusé de réception de commande »Bulletin de livraison »Liste de colisage »Facturation

118 117 Le Contenu dune Commande (1) l Nom et adresse du fournisseur l Référence de loffre l Date et N° de la commande l Désignation complète du produit (plan cdcf, spécification norme outillage, modèle) l Quantité et unité de mesure l Nature du prix (franco départ HT devise incoterm) l Les majorations diverses (emballage, assurance…) l Les minorations diverses(remise, ristourne, rabais, escompte) l Les conditions de dédouanement.

119 118 Le Contenu d une Commande (2) l Le taux de TVA usité l Les conditions de paiement l Les termes de paiement éventuels l Les modes de règlement l Le lieu de livraison (si différent du lieu de cde) l Délai et cadencement l Clauses diverse (pénalités garantie, réception en usine, certificat matière…) l Signature l Référence aux conditions générales dachats figurant au verso de lex. fournisseur

120 119 DIFFERENTES FORMES DE CONTRATS l La commande simple. l La commande ouverte. l la commande marché ou commande programme. l Le Contrat cadre. l Le Contrat de partenariat.

121 120 La Commande Marché (1) l Type de produits : »Concerne essentiellement les produits ou article avec les caractéristiques suivantes : –Cycle de fabrication long –Prix élevé –Approvisionnement sécurisé –Produit stratégique à fort impact sur la production et la satisfaction du client –produit ou article nécessitant un approvisionnement chez les fournisseurs eux-mêmes.

122 121 La Commande Marché (2) l Principe de fonctionnement : »Technique du mois glissant »Période ferme à définir conjointement –quantités fermes quelque soit la consommation réelle »Période prévisionnelle affinée »Période prévisionnelle indicative l Avantage : »Sécurité dapprovisionnement »Délai neutralisé dès la 2° livraison

123 122 La démarche de Partenariat (1) 1°) Définition : Politique basée sur des relations privilégiées et durables entre deux parties fortement motivées. Il apparaît comme une relation gagnant / gagnant entre deux entreprises dont aucune ne peut pleinement imposer sa loi à lautre 2°) But : Coopérer pour gagner Optimiser les intérêts communs aux partenaires pour assurer leur développement mutuel. Chacune des partie doit trouver des avantages dans lapproche retenue

124 123 La démarche de Partenariat (2) l Principes fondamentaux et mots clés : q La COOPERATION ` A tous les niveaux de lentreprise. ` Éléments du contrat définis en commun. ` Rôle dinterface unique de la fonction achat. qLa VERITE ` Tous les engagement pris doivent être tenus. ` Le Client ne doit pas exiger de son fournisseur plus qu il nest nécessaire. qLA SYNERGIE ` Progresser ensemble et non pas au détriment de lautre `Valorisation mutuelle des caractéristiques propres.

125 124 La démarche de Partenariat (3) q LE LONG TERME : ` Collaboration entre 3 et 5 ans ` Absolument indispensable pour apprendre à se connaître, se parler évoquer les problèmes non en terme conflictuels, mais en échange indispensables pour préserver les intérêts de chacun. ` Indispensable pour rentabiliser lapproche car les résultats s obtiennent dans la durée. qLA CONFIANCE : ` Maître mot et condition sine qua non de tous les autres principes énoncés. ` Elle cimente et nourrie la relation entre les deux sociétés. `Elle doit être déclinée à tous les étages de lédifice

126 125 La démarche de Partenariat (4) l Éléments fondamentaux dune relation de partenariat : rLorganisation interne du fournisseur rLe degré de confiance mutuel entre les deux partenaire et son potentiel dévolution rLa volonté réelle de partager des informations sensibles rla réalisation dinvestissements conjoints rLa complémentarité des approches stratégiques rLa volonté dentreprendre une démarche de réduction des coûts rLa compatibilité des systèmes dinformation rLharmonisation des procédures

127 126 La démarche de Partenariat (5) l Attentes des partenaires : ¶ Acheteur (client) ã Une réduction du temps de réponse dans les échanges ã Le respect scrupuleux des engagements pris en matière de délai ã Une démarche dAQF devant tendre vers le 0 défaut ã Une réduction des coûts pour préserver la compétitivité mutuelle ãUne participation active à linnovation

128 127 La démarche de Partenariat (6) l Attente des partenaires : Ë Vendeur (Fournisseur) ã Fidélité du client ã Croissance liée à celle du client ã partage des profits et des risques ã Progrès en qualité et en répétitivité de cette qualité ã Meilleure productivité et compétitivité ã information qualitative sur la concurrence ã veille technologique… ãMeilleure régularité des flux commerciaux entre les deux partenaires ãAmélioration du climat social

129 128 Le Contrat de Partenariat l Nécessité détablir dabord un partenariat interne l Dialogue ouvert entre toutes les fonctions des deux entreprises, et relations fondées sur la confiance l Définition dobjectifs et de moyens l Partage des gains et des risques l Avantages réciproques l Bilan l Forme la plus exigeante de la relation client / fournisseur

130 129 LA SOUS-TRAITANCE (1) l PRODUIRE OU ACHETER FAIRE OU FAIRE FAIRE Démarche dimpartition l IMPARTITION contraire dINTEGRATION l Bilan Technico-Économique l Mesure de limpact social l Décision stratégique engageant lavenir de lentreprise et de ses salariés.

131 130 LA SOUS-TRAITANCE (2) l Idées forces de limpartition : »Focalisation sur le métier de base »Synergie de coopération inter entreprises »Flexibilité organisationnelle »Aménagement dun réseau de partenaires »Fluctuation de charges »raisons techniques »raisons financières Forte interaction avec lenvironnement, forte part de marché partenariat et externalisation

132 131 LA SOUS-TRAITANCE (3) l Idées forces de lintégration : »Dépendance vis à vis dun fournisseur trop puissant »Dépendance vis à vis d un partenaire fragile »Confidentialité (secrets technologiques) »Stratégie ( haut niveau de qualité, meilleure sécurité d appro., Économie d échelle) Faible interaction avec lenvironnement, faible part de marché.

133 132 LA SOUS-TRAITANCE (4) l Différents types de sous-traitance : »Sous-traitance conjoncturelle de capacité, »Sous-traitance structurelle de métier ou de spécialité

134 133 Le Contrat de sous-traitance l Éléments particuliers : »Définir le périmètre dintervention. »Cerner le cahier des charges. »Indiquer les limites de responsabilités. »Préciser les acomptes versés. »Propriété des outillages. »Confidentialité. »Propriété des documents.

135 134 LE CONTRAT DE PRESTATIONS DE SERVICES l Obligation de moyen (engagement) l Obligation de résultat ? l Forfait l Régie

136 135 Les conditions de garantie l Notion de garantie légale l Garantie pièce l Mains dœuvre l Déplacement l Délai l Durée l Conditions de prolongation

137 136 Les contrats internationaux l Lachat à limportation »La langue du contrat »Le droit applicable » Le choix des incoterms –Le transfert de risque –Le transfert de frais »Les Conditions de paiement particulière –ouverture de la lettre de crédit documentaire

138 137 LE CREDOC (schéma de fonctionnement) Déroulement d un CREDOC (document contre paiement ) Acheteur Importateur Banquier acheteur Corresp. étranger Vendeur exportateur ¶Dde ouverture credoc au vendeur · Ouverture credoc chez correspondant ¸ Informe de l ouverture credoc Expédie les marchandises et ¹ le connaissement º Banquier remet doc au correspondant qui le règle ¼Banquier remet doc à lacheteur qui le rembourse » Correspondant envoi documents au banquier qui le rembourse Navire à larrivée Navire au départ ½ Acheteur remet connaissement au transp. Qui délivre la marchandise Credoc marchandises documents

139 138 INCOTERMS 2000 (1) l Les INCOTERMS peuvent être classés en 4 groupes distincts : »Groupe E (départ) »Groupe F (transport principal non acquitté) »Groupe C (transport principal acquitté) »Groupe D (arrivée)

140 139 Les incoterms 2000 (2) l Groupe E : –EXW : Départ usine l Groupe F –FCA : Franco transporteur –FAS : Franco le long du navire –FOB : Franco à bord l Groupe C –CFR : coût et fret –CIF : coût assurance frais –CPT : Port payé jusquà... –CIP : Port payé assurance comprise jusquà

141 140 Les incoterms 2000 (3) l Groupe D : l DAF : rendu frontière l DES : rendu port de destination l DEQ : rendu à quai l DDU : rendu droits non acquittés l DDP : rendu droits acquittés

142 141 LES PENALITES l Elles sont contractuelles l Elles peuvent être appliquées : »sur retard »sur performance l Elles sont libres l Elles doivent être crédibles l Elles sont fonction du risque couru l Elles doivent être formulées explicitement

143 142 Le Cas de Force Majeure l 3 conditions complètes doivent être réunies pour justifier de son application : »Insurmontable »Imprévisible »Extérieure à lEntreprise et de nature à rendre impossible lexécution du contrat

144 143 La clause de Réserve de Propriété l Loi DUBANCHET: »Transfert de propriété »Transfert de risque »Assurance de la marchandise en dépôt. l 3 conditions : –marchandise clairement identifiable par le requérant –Marchandise nayant été ni montée ni transformée –conservation en létat (emballage d origine)

145 144 Fonctionnement de la formule de révision de Prix l Principe délaboration : Ces % sont des coefficients Les éléments de la formule M, S, Psd vont se moduler en fonction des changements des cours, A restant invariant. Marge brute partie fixe (A) ex : A = 10 % Salaire (S) ex : S = 45 % Matière (M) ex : M = 30 % Produit et Sce. divers (Psd) ex : Psd = 15 %

146 145 Révision des prix l Formule de révision de Prix : »Exemple de formule de révision de prix : La formule classique la plus couramment utilisée se présente comme suit : »P = P0 ( a + b *M + c S + d * Psd ) M0 S0 PSDB0 dans laquelle : P = prix à payer résultant du calcul, Po = prix convenu à la cde, a : coefficient appelé partie fixe, b : représente l incidence de la matière sur le prix convenu, Mo : indice matière de départ, M : indice matière à la date de référence convenue, c : indice Main d œuvre dans le prix convenu, So : indice salaire de départ, S : indice salaire de référence à la date convenue d : représente l incidence et les indices des produits et services divers

147 146 Application de la formule l Exemple d application : »Po = F »So = 400 »S = 440 »Mo = 660 »M = 710 »Psdo = 360 »Psd = 380 Le prix révisé sera donc : P = (0,1+ 0,3 x710 +0,45 x ,15 x 380) = Détail : 710 : 660 x 0,30 = 0, : 400 x 0,45 = 0, : 360 x 0,15 = 0,158 Total : 0,10 + 0, , , 158 = 1, 075 soi t x 1, 075 = F

148 147 L'exécution du contrat l Obligations du Vendeur : oDélivrer la chose vendue : l Dans le délai convenu. l Dans la quantité souhaitée. l Dans la qualité définie. l Au prix convenu. l Obligations de l'acheteur : oActions à mettre en place pour garantir ces obligations l Le suivi de la commande. l La réception quantitative. l La réception qualitative. l L'ordonnancement du paiement de la facture.

149 148 La Relance l Qualités du Relanceur : oConnaissance de son entreprise et de celle du fournisseur. oFaculté de jugement pour apprécier les "bonnes raisons" du retard. oAccrocheur et opiniâtre pour pousser le fournisseur dans ses retranchements. oCorrection et maîtrise de soi. oImaginatif dans les propositions de solutions. oEsprit de conciliation. oDisponibilité.

150 149 Les Conditions Générales dAchats l Ces conditions sont indispensables pour lacheteur. »Elles doivent figurer au dos de lexemplaire fournisseur. »Elles doivent être claires, lisibles, évolutives, adaptées à lentreprise.

151 150 La Résolution du Contrat (1) l Le règlement des litiges : »de nature commercial ou financier »lié à un tiers l Causes possibles de litiges –mauvaise organisation chez le fournisseur –mauvaise interprétation du contrat –clauses mal rédigées ou floues –niveau de qualité inférieur à celui requis

152 151 La Résolution du Contrat (2) l Les Preuves : »Contrats écrits »Avenants au contrat »Courriers »télécopies (arrêt C.C ) »Compte rendu de réunion »Écrits de toute nature l Couverture du litige par une assurance en garantie de bonne fin.

153 152 LES VOIES DE RECOURS l Le Règlement à lamiable l Lutilisation de la clause darbitrage l Porter le litige devant le Tribunal de commerce de lacheteur

154 153 4° PARTIE LA MESURE DE LEFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT : LE TABLEAU DE BORD LA MESURE DE LEFFICACITE DE LA FONCTION ACHAT : LE TABLEAU DE BORD

155 154 Représentation dun Systéme de Mesure TERRAIN Tableau de bord TERRAIN Construction des indicateur et du tableau de bord Démarche d analyse et d exploitation du tableau de bord Observation Analyse Constat Analyse ACTION

156 155 TYPOLOGIE D'INDICATEURS o Piloter à l'aide d'indicateurs : ã D'ACTIVITE. ã DE COUTS. ã D'EFFICACITE.

157 156 UN TABLEAU DE BORD DOIT PERMETTRE D'ANTICIPER L'EVENEMENT l Il doit avoir un caractère DYNAMIQUE. l Il doit être SIMPLE à comprendre et à utiliser.

158 157 Objectifs : o Mesurer les performances. o Piloter l'entreprise.

159 158 BUT DES TABLEAUX DE BORD Clarifier le système d'information. Le simplifier. Le rendre directement accessible aux utilisateurs. Apporter des moyens de PILOTAGE.

160 159 Pyramide de décision et dinformation Décision Information STRATEGIQUE TACTIQUE OPERATIONNELLE Nombreuses, complexes diversifiées incertaines Intermédiaires Peu nombreuses,quantitatives, répétitives certaines, simples

161 160 Système daide à la décision Époque TAYLORIENNE Faire Mesurer Pointer du doigt Sanctionner Règne des contrôleurs Crainte de la mesure / sanction Frein à laction CONTROLE Aujourdhui Mesurer devient laffaire de tous Donner une visibilité à chacun Motiver et faciliter laction. PILOTAGE AGIR Exploiter les résultats Mesurer Faire

162 161 EXEMPLES DE RATIOS D'ANALYSE FINANCIERE DES FOURNISSEURS Fonds de roulement net Capitaux permanents Immobilisations nettes Trésorerie nette Disponibilités Dettes à court terme Indépendance financière Capitaux propres dettes financières Rentabilité d exploitation Résultat dexploitation C A HT Rentabilité financière Résultats capitaux propres Crédit client Créances sur clients CA TTC

163 162 RATIOS TABLEAU DE BORD DE GESTION DES STOCKS C. pa. unitaire Frais de passation des cdes nombre d OL Taux du C. po. Frais de gestion des stocks X 100 stock moyen Respect des délais Nbre de cdes en retard Nbre de cdes attendues Qualité Nbre de rebuts Nbre d entrées Satisfaction des utilisateurs Nbre de sorties non satisfaites Nbre de demandes Plan de trésorerie Montant engagements mois M Montant prévu mois M

164 163 EXEMPLES DINDICATEURS ACHATS / STOCKS

165 164 Tableau de bord Achats stocks (1) l Indicateurs pertinents : » 1°) Achats : Nbre de cdes livrées Nbre de cdes passées Nbre de cdes livrées fractionnées Nbre de cdes passées Valeur moyenne dune cde : V A nbre de cdes Délai moyen de passation d une cde (délai interne) Délai moyen de livraison par grandes familles de produits Valeur achats C A Évolution des prix dun panel de produits représentatifs d une tendance

166 165 Tableau de bord Achats stocks (3) 3°) QUALITE : Nbre de rebuts par ligne de cde Nbre de cdes livrés CNQF (rebut et retouches) CNQT CNQF CNQU Evolution du COQ (coût dobtention de la qualité)

167 166 Tableau de bord Achats stocks (2) 2°) STOCKS : Valeur Achats Valeurs de stocks Taux de rupture : nbre de cdes servies Nbre total de cdes Valeur du stock moyen : stock actif + stock de sécurité 2 Taux de possession moyen du stock Coût d une ligne de stock Qtité / article en stock CMM Évolution du stock dun panel de produits représentatifs dune tendance

168 167 5° CONCLUSION LES ACHATS DANS LENTREPRISE –Une Fonction stratégique –Une Fonction transversale –Une Fonction interface –Une Fonction à haute valeur ajoutée LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE LENTREPRISE CONTRIBUENT A SON DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE, ASSURENT SA PERENNITE. LES ACHATS EN REALISANT LA MARGE DE LENTREPRISE CONTRIBUENT A SON DEVELOPPEMENT, RENFORCENT SA COMPETITIVITE, ASSURENT SA PERENNITE.


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